某火電工程影響進度系列之二-里程碑計劃調(diào)整的影響

1、 某火電工程影響進度系列之二里程碑計劃調(diào)整的影響 項目管理者聯(lián)盟是國內(nèi)最大的項目管理人員會員機構(gòu)與互動平臺。項目管理者聯(lián)盟“項目文庫”欄目囊括了項目管理五個階段、十個知識領(lǐng)域的相關(guān)文章，是廣大項目管理愛好者學(xué)習(xí)的知識寶庫，歡迎大家投稿。如各位項目管理專家及項目管理精英有原創(chuàng)經(jīng)典文章與大家分享，可直接發(fā)郵件至項目管理者聯(lián)盟編輯部，或電話與我們聯(lián)系!聯(lián)系方式：劉女士 liuzhe要：本人多次寫過火電項目進度管理類的總結(jié)性文章，針對工程在施工過程中存在的問題，對原因分析，提出解決辦法等，但細細思考，均是綜合類考慮進度問題，本文單獨從里程碑計劃的調(diào)整的原因分析，是何原因造成里

2、程碑計劃頻頻調(diào)整，真正總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，起到項目進度可控的目的，對類似項目的建設(shè)提供一點的借鑒。項目管理者聯(lián)盟1、工程背景及工程部簡介某工程是在原來二期2x300mw工程的基礎(chǔ)上進行擴建，設(shè)計為2x300mw燃煤火力發(fā)電機組，總投資為25億元，2003年初啟動并在當年完成前期工作，包括初步設(shè)計審查和主設(shè)備招標等工作，2004年6月開始土建施工，按投資方要求在2006年實現(xiàn)機組的“雙投”。工程管理部是某本公司的部門之一，成立之初，公司將部門的性質(zhì)定義為“負責(zé)牽頭、組織、控制和協(xié)調(diào)擴建工程的建設(shè)工作”。工程的管理主要采用“小業(yè)主、大監(jiān)理”的基建模式，依靠監(jiān)理公司進行“四控制(進度、安全、質(zhì)量、投資控制

3、)兩管理(合同、信息管理)一協(xié)調(diào)(協(xié)調(diào)業(yè)主和施工單位之間的關(guān)系)”來進行工程的基建管理工作。2、影響里程碑計劃的主要原因大型火電項目由于周期長、專業(yè)復(fù)雜、工作量大、參建單位多，影響進度的因素較多，比如：政府因素、設(shè)計因素、施工單位因素、設(shè)備因素、甲方因素、社會因素等，但對施工現(xiàn)場而言，需要各施工單位、各專業(yè)相互協(xié)調(diào)、配合。實際工作中，往往出現(xiàn)各自為戰(zhàn)，各施工單位，甚至各專業(yè)為了自己局部的工作，不愿意為里程碑計劃主線上工作讓步。計劃一再要求落實，協(xié)調(diào)會議明確的事要求按期完成，但真正執(zhí)行中總會出現(xiàn)這樣、那樣的矛盾，加上沒有嚴格的考核制度，導(dǎo)致進度計劃一拖再拖、遙遙無期的局面。本項目影響里程碑計劃的

4、原因固然有許多，但真正影響進度拖期的主要原因是汽輪機供貨進度，這也是項目主進度控制的主線。汽輪機的制造由于受當時大環(huán)境的影響：全國火電項目“一擁而上”，制造廠實際的工作量嚴重飽和，加班加點也完不成生產(chǎn)計劃，而具體各個項目都到制造廠催貨，但設(shè)備供應(yīng)卻一拖再拖。由于汽輪機交貨進度的影響，里程碑計劃被迫多次進行調(diào)整。3、里程碑計劃的調(diào)整本工程里程碑計劃的編制主要經(jīng)歷了四個大的階段。本文主要總結(jié)在第三個階段調(diào)整后的處理措施，所以僅說前三個階段。第一階段：工程在前期階段，按主機、附機、施工圖等交貨進度編排了里程碑進度。在2003年11月，公司專門請投資方和有經(jīng)驗的施工單位，編制了里程碑進度計劃，明確第一

5、臺機組的發(fā)電時間是2005年12月28日(主要按汽輪機臺板就位至機組168h試運時間為6個月，當時汽輪機臺板的合同交貨時間為2005年6月)。前期合同簽訂基本按此里程碑計劃進行。第二階段：由于工程在2005年上半年未獲國家批準，主機廠依此為依據(jù)，推遲了供貨時間，在2005年6月20日，又申請董事會重新批準了里程碑計劃，確定第一臺機組的發(fā)電時間是2006年4月28日(主機廠承諾汽輪機臺板交貨時間為2005年10月)。第三階段：工程在xx年9月30日獲國家發(fā)改委的核準，此時廠家承諾在2006年1月，汽輪機臺板交貨時間為2006年1月，實際汽輪機臺板為1月到貨，低壓缸到現(xiàn)場為2月中旬。在2006年2

6、月18日，又重新對計劃進行了調(diào)整，第一臺計劃按2006年7月18日發(fā)電。汽輪機臺板就位至機組168h試運時間不足6個月，按期投產(chǎn)發(fā)電有較大的壓力?？偨Y(jié)這三個階段的調(diào)整發(fā)現(xiàn)，影響里程碑計劃的主要是汽輪機交貨進度：第一階段：2005年6月;第二階段：2005年10月(延期4個月)第三階段：2006年1月(延期7個月)#7機組投產(chǎn)的時間：第一階段：2006年4月28日;第二階段：2006年6月28日(延期2個月)第三階段：2006年7月18日(延期2 個月+20天)通過對比發(fā)現(xiàn)：主機交貨進度拖期后，里程碑計劃的控制越嚴緊，沒有調(diào)整到相應(yīng)的合理工期。4、影響里程碑計劃的主要因素由于本次里程碑計劃是在2

7、006年2月18日董事會上進行調(diào)整，新里程碑計劃簡稱“2.18”里程碑計劃，本文跟蹤時間在2006年3月1日，所以下文的時間點按此進行，特此說明。4.1、汽輪機低壓轉(zhuǎn)子交貨延期截止2006年3月1日，影響整體工期的主要是汽輪機的安裝，而汽輪機安裝主要是低壓轉(zhuǎn)子的交貨時間，目前得到的信息是4月10日具備出廠條件，如果按4月底到貨估算，完成168小時試運至少在4個月(極限工期)，#7機組投產(chǎn)時間在9月初，且保證其余條件均滿足。所以#7機組完成董事會要求工期的壓力巨大。(從實際進度分析，就完不成)。4.2、目前仍未開工的工程截止2006年3月1日，仍未開工的項目應(yīng)加快進度，從目前進度看，這些未開工項

8、目嚴重滯后整體工期，若不加速進度，肯定影響機組的按期發(fā)電，具體如下：(1)、升壓站施工仍未開始，剛簽定了施工合同;(2)、凈化站設(shè)備未招標;(3)、灰渣場未開工，招標文件編制完成，但未發(fā)售;(4)、輸灰管線未開工，招標文件正在編制中;(5)、鐵路系統(tǒng)，設(shè)計正式會議紀要未出，施工未進行;(6)、制氫站土建未開工。4.3、目前進度拖期的工程自從“2.18”新的里程碑計劃下發(fā)以來，執(zhí)行仍不到位，拖期現(xiàn)象還是比較普遍，主要拖期的工程有：(1)、取水口的施工，目前安裝還未開始;(2)、凈化站目前正在土建施工;(3)、供水管線才開始進行施工上述延誤的工期，無法保證#7機組的試運供水，若不加快進度，估計#8

9、機組的供水也將難以保證。(4)、脫硫整體施工已經(jīng)拖期;(5)、磨煤機的安裝計劃7個月(05.9.1306.4.14)，目前進度已拖期;(6)、dcs系統(tǒng)應(yīng)該調(diào)試開始，目前已拖期;(7)、全廠火災(zāi)報警系統(tǒng)和氣體消防系統(tǒng)應(yīng)該在調(diào)試階段，目前已拖期;(8)、廠內(nèi)綜合水泵房、污水泵房安裝施工未進行，已拖期;(9)、集控室裝修已拖期，未交調(diào)試使用。5、影響里程碑計劃采取的措施影響里程碑計劃的主要問題是汽輪機供貨問題，主要措施如下：(1)、汽輪機的交貨時間提請公司高層協(xié)調(diào)，能提前盡可能提前，且保證其余設(shè)備的交貨時間;(2)、#7機組的工期堅定信心，保持不變，防止施工單位的管理層的“牛鞭效應(yīng)”(擴大完不成工

10、期的影響)。如果業(yè)主始終堅持補充協(xié)議規(guī)定，可能的投產(chǎn)日期在8月或9月，如果按施工單位進行計劃工期，10月份投產(chǎn)發(fā)電可能也有困難。還可通過雙方高層聯(lián)席會議再次加強溝通;(3)、施工單位應(yīng)就汽輪機的交貨時間，盡可能完成其它輔助設(shè)備的安裝，一旦低壓轉(zhuǎn)子到貨，全力以赴搶汽輪機本體的進度;影響里程碑計劃的次要問題是未開工項目和拖期項目，主要措施如下：(1)、未開工的項目，公司應(yīng)加快決策速度，盡快開工;(2)、已經(jīng)拖期的項目，要求施工單位拖期的罰款，并對能夠加快進度完成的項目進行獎勵，并盡快重新修編與安裝公司就安裝里程碑點的獎勵辦法。里程碑計劃的管理的原則為一旦確定后一般不做調(diào)整，是為了保證計劃的嚴肅性，

11、但本項目由于汽輪機交貨進度的影響，致使里程碑計劃被迫多次調(diào)整，從進度管理角度分析，這是項目管理的大忌。如何編制切合實際的進度計劃是項目管理的重要內(nèi)容，也是火電工程管理的難點，本文總結(jié)了本工程里程碑管理中的一些具體做法，為以后火電工程的里程碑管理積累經(jīng)驗。項目管理者聯(lián)盟是國內(nèi)最大的項目管理人員會員機構(gòu)與互動平臺。項目管理者聯(lián)盟“項目文庫”欄目囊括了項目管理五個階段、十個知識領(lǐng)域的相關(guān)文章，是廣大項目管理愛好者學(xué)習(xí)的知識寶庫，歡迎大家投稿。如各位項目管理專家及項目管理精英有原創(chuàng)經(jīng)典文章與大家分享，可直接發(fā)郵件至項目管理者聯(lián)盟編輯部，或電話與我們聯(lián)系!聯(lián)系方式：劉女士 liuzhe，13520734

12、125摘要：本人多次寫過火電項目進度管理類的總結(jié)性文章，針對工程在施工過程中存在的問題，對原因分析，提出解決辦法等，但細細思考，均是綜合類考慮進度問題，本文單獨從里程碑計劃的調(diào)整的原因分析，是何原因造成里程碑計劃頻頻調(diào)整，真正總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，起到項目進度可控的目的，對類似項目的建設(shè)提供一點的借鑒。項目管理者聯(lián)盟1、工程背景及工程部簡介某工程是在原來二期2x300mw工程的基礎(chǔ)上進行擴建，設(shè)計為2x300mw燃煤火力發(fā)電機組，總投資為25億元，2003年初啟動并在當年完成前期工作，包括初步設(shè)計審查和主設(shè)備招標等工作，2004年6月開始土建施工，按投資方要求在2006年實現(xiàn)機組的“雙投”。工程管理部

13、是某本公司的部門之一，成立之初，公司將部門的性質(zhì)定義為“負責(zé)牽頭、組織、控制和協(xié)調(diào)擴建工程的建設(shè)工作”。工程的管理主要采用“小業(yè)主、大監(jiān)理”的基建模式，依靠監(jiān)理公司進行“四控制(進度、安全、質(zhì)量、投資控制)兩管理(合同、信息管理)一協(xié)調(diào)(協(xié)調(diào)業(yè)主和施工單位之間的關(guān)系)”來進行工程的基建管理工作。2、影響里程碑計劃的主要原因大型火電項目由于周期長、專業(yè)復(fù)雜、工作量大、參建單位多，影響進度的因素較多，比如：政府因素、設(shè)計因素、施工單位因素、設(shè)備因素、甲方因素、社會因素等，但對施工現(xiàn)場而言，需要各施工單位、各專業(yè)相互協(xié)調(diào)、配合。實際工作中，往往出現(xiàn)各自為戰(zhàn)，各施工單位，甚至各專業(yè)為了自己局部的工作，

14、不愿意為里程碑計劃主線上工作讓步。計劃一再要求落實，協(xié)調(diào)會議明確的事要求按期完成，但真正執(zhí)行中總會出現(xiàn)這樣、那樣的矛盾，加上沒有嚴格的考核制度，導(dǎo)致進度計劃一拖再拖、遙遙無期的局面。本項目影響里程碑計劃的原因固然有許多，但真正影響進度拖期的主要原因是汽輪機供貨進度，這也是項目主進度控制的主線。汽輪機的制造由于受當時大環(huán)境的影響：全國火電項目“一擁而上”，制造廠實際的工作量嚴重飽和，加班加點也完不成生產(chǎn)計劃，而具體各個項目都到制造廠催貨，但設(shè)備供應(yīng)卻一拖再拖。由于汽輪機交貨進度的影響，里程碑計劃被迫多次進行調(diào)整。3、里程碑計劃的調(diào)整本工程里程碑計劃的編制主要經(jīng)歷了四個大的階段。本文主要總結(jié)在第三個階段調(diào)整后的處理措施，所以僅說前三個階段。第一階段：工程在前期階段，按主機、附機、施工圖等交貨進度編排了里程碑進度。在2003年11月，公司專門請投資方和有經(jīng)驗的施工單位，編制了里程碑進度計劃，明確第一臺機組的發(fā)電時間是2005年12月28日(主要按汽輪機臺板就位至機組168h試運時間為6個月，當時汽輪機臺板的合同交貨時間為2005年6月)。前期合同簽訂基本按此里程碑計劃進行。第二階段：由于工程在2005年上半年未獲國家批準，主機廠依此為依據(jù)，推遲了供貨時間，在2005年6月20日，又申請董事會重新批準了里程碑計劃，確定第一臺機組的發(fā)電時間是2006年4月28日(主機廠