企業(yè)《物流與倉儲管理案例》大全從實例中學習倉庫管理

1、物流與倉儲管理案例目錄第一章 物流與物流系統(tǒng)5案例一：國美電器的物流體系5案例二：青島啤酒的物流系統(tǒng)目標7案例三：某公司的物流體系9第二章 采購與供應管理14案例一：沃爾瑪?shù)娜虿少徝孛?4案例二：西門子通信的采購與供應管理16案例三：兗州礦業(yè)集團采購管理19案例四：日本卡斯美超市的采購管理23第三章 倉儲管理27案例一：以倉儲管理為核心的惠爾公司27案例二：把握倉儲管理的核心30案例三：HP靈動倉庫管理系統(tǒng)（WMS）35案例四：全球供應商的中轉(zhuǎn)站公共型VMI36案例五：長虹公司的流動倉庫40第四章 庫存管理45案例一：施樂通過優(yōu)化流程削減庫存45案例二：齊魯石化物資部門的庫存管理48案例三：

2、Lenox優(yōu)化庫存方法探究50案例四：聯(lián)想公司嘗試供應商管理庫存的實例54案例五：詹姆（JAM）電子在庫存與服務水平之間尋求平衡60案例六：寶潔公司的庫存管理變革65第五章 運輸與配送管理74案例一：物美物流配送體系的發(fā)展74案例二：TNT快運別具的特色運輸組織形式83案例三：轎車零部件配送中心的重任85案例四：像送鮮花一樣送啤酒青島啤酒供應鏈管理案例97案例五：一汽汽車配件配送中心規(guī)劃103案例六：武漢中商集團供配貨中心的管理111案例七：郵政農(nóng)資物流配送發(fā)展啟示錄114第六章 企業(yè)物流管理121案例一：哈雷（HarleyDavidson）摩托車的物流過程的比較121案例二：現(xiàn)代物流創(chuàng)造的奇

3、跡122案例三：BMW高難度的汽車物流管理127案例四：春天酒業(yè)公司的銷售物流整合132案例五：李寧公司的銷售物流管理136第七章 第三方物流144案例一：第三方物流企業(yè)的代表寶供144案例二：上海全方物流有限公司151案例三：UPS公司讓包裹聰明地旅行157案例四：專注于IT業(yè)的第三方物流公司獨行者志勤美集161第八章 供應鏈物流管理165案例一：圣韻電子的精益供應鏈與物流管理165案例二：百安居成功源于高效供應鏈管理168案例三：麥德龍限定目標群的供應鏈管理174案例四：TNT物流供應鏈解決方案解析177第九章 物流信息管理182案例一：寶供的供應鏈物流管理信息系統(tǒng)182案例二：聯(lián)邦快遞利

4、用業(yè)務電子化贏利183案例三：惠普流通業(yè)管理信息系統(tǒng)解決方案185案例四：重慶海王儀器儀表公司信息化管理的貢獻188案例五：依托無線識別技術(shù)追蹤庫存191案例六：威海華羽服裝有限公司物流運作中的條碼應用194案例七：申沃客車企業(yè)物流管理信息化解決方案198案例八：沃爾瑪強化核心競爭力的新武器202第十章 綜合案例210案例一：海爾基于核心能力的物流管理創(chuàng)新210案例二：伊藤洋華堂的業(yè)務革新物流創(chuàng)新與發(fā)展221 第一章 物流與物流系統(tǒng)案例一：某電器公司的物流體系案情介紹：一、企業(yè)背景某電器公司，最初不過是北京市珠口大街一個100m2左右的普通電器商店，十幾年后，該電器公司在北京、天津、上海、成都

5、、重慶、河北等地區(qū)發(fā)展到了80多家大型家用電器專業(yè)連鎖超市。計劃2003年，在全國達到十幾個地區(qū)分部，150個門店，成為國內(nèi)家用電器專業(yè)連鎖超市。二、組織結(jié)構(gòu) 圖1-1 國美電器的組織結(jié)構(gòu)圖三、企業(yè)經(jīng)營（一）該公司的經(jīng)營活動，可以簡單地分為家用電器采購、配送與銷售三部分。（二）該公司的經(jīng)營理念：薄利多銷、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、引導消費、服務爭先。（三）運營系統(tǒng)的特點：網(wǎng)絡、規(guī)模、連鎖。（四）經(jīng)營模式：承諾經(jīng)銷的模式。承諾廠家產(chǎn)品的銷售量，再談價格。（五）運營系統(tǒng)地區(qū)大庫生產(chǎn)商生產(chǎn)商生產(chǎn)商門店小庫門店小庫門店小庫78家/地區(qū)600700m21500m2以上北京、天津等7000-10000m2圖1-2 該電器

6、公司運營系統(tǒng)圖（一）運營模式（流程）門店要貨信息地區(qū)分部信息中心大庫（配送中心）配貨總部信息中心廠家產(chǎn)品廠家產(chǎn)品 圖1-3 該電器公司運營模式圖（二）大庫（配送中心）的主要任務1按總部和地區(qū)分部的訂貨指令，接受或提運供貨者（生產(chǎn)廠家）的批量貨物。2確認商品有無損壞、數(shù)量、規(guī)格、品種等是否正確無誤。3入庫后的貨物的定位管理、分區(qū)碼放，保障商品安全。4根據(jù)總部、分部業(yè)務部的調(diào)貨指示及各門店的調(diào)貨申請，對貨物進行配送。 資料來源：企業(yè)物流管理理論與案例案例分析評價:該公司采用連鎖化經(jīng)營，具有“正規(guī)連鎖”和“加盟連鎖”兩種經(jīng)營形態(tài)，但無論何種經(jīng)營業(yè)態(tài)，均屬同一經(jīng)營系統(tǒng)。經(jīng)營業(yè)務實行總部統(tǒng)一管理、統(tǒng)一訂

7、貨、統(tǒng)購分銷，同一形象，這種規(guī)模化發(fā)展策略最大限度地降低經(jīng)營成本，低成本經(jīng)營戰(zhàn)略是贏得市場的關(guān)鍵。組織的扁平化使得信息的傳遞更為迅速、直接也是一個關(guān)鍵因素。該電器連鎖系統(tǒng)組織機構(gòu)分為總部、分部、門店三個層次，總部負責總體發(fā)展規(guī)劃等有關(guān)企業(yè)長期發(fā)展的規(guī)劃；分部依照總部制訂的各項總體規(guī)劃、政策和指令負責對本地區(qū)各職能部門、各門店制定二級的計劃；門店是總部政策的執(zhí)行單位，直接向顧客提供商品及服務。總之，該電器公司是連鎖電器連鎖零售商，高效運作的物流系統(tǒng)是低成本經(jīng)營的有力支撐，利用配送中心直接對各門店配送，是連鎖零售業(yè)進行共同配送的典型模式，信息的共享使產(chǎn)品的采購更為合理和迅速，此外， 思考題：1.該

8、電器公司的物流體系是如何支持國美的經(jīng)營戰(zhàn)略？2如何看待批發(fā)、零售企業(yè)的物流體系與運作的重要作用？案例二：啤酒的物流系統(tǒng)目標案情介紹：啤酒企業(yè)集團與1998年第一季度，提出了以“新鮮度管理”為系統(tǒng)目標的物流管理系統(tǒng)思路，開始建立新的物流管理系統(tǒng)。當時該啤酒的年產(chǎn)量不過30多萬噸，但是庫存就高達1/10，維持在3萬噸左右。這么高的庫存，引發(fā)了幾個問題：占壓了相當大的流動資金，資金運作的效率低；需要有相當數(shù)量的倉庫來儲存這么多的庫存。當時的倉庫面積有7萬多平方米；庫存數(shù)量大，庫存分散。就經(jīng)常出現(xiàn)局部倉庫爆滿，具備倉庫空閑的問題，同時沒有辦法完全是實現(xiàn)先進先出，是一部分啤酒儲存期過長，新鮮度下降甚至變

9、質(zhì)。該啤酒集團并沒有把壓縮庫存作為物流系統(tǒng)的直接目標，而是把“新鮮度管理”作為物流系統(tǒng)的直接目標。這個目標的提出，不但能夠解決庫存降低、流動資金降低、損耗降低的目的，更重要的是面向消費者的實際需要，在實現(xiàn)消費者滿意的新鮮度目標的同時，達到解決庫存問題的目的。新鮮度管理的物流系統(tǒng)目標提出：“讓青島人民喝上當周酒，讓全國人民喝上當月酒”。實施方法是：以提高供應鏈運行效率為目標的物流管理改革，建立集團與各銷售點物流、信息流和資金流全部有計算機網(wǎng)絡管理的快速信息通道和智能化配送系統(tǒng)。他們首先成立了倉儲調(diào)度中心，重新規(guī)劃全國的分銷系統(tǒng)和倉儲活動，實現(xiàn)統(tǒng)一管理和控制。由提供單一的倉儲服務，到進行市場區(qū)域分

10、布，流通時間等全面的調(diào)整、平衡和控制，成立獨立的法人資格的物流有限公司，以保證按規(guī)定的要求，以最短時間、最少環(huán)節(jié)，和最經(jīng)濟的運行方式將產(chǎn)品送至目的地。這樣一來，就實現(xiàn)了全國的訂貨，產(chǎn)品從生產(chǎn)廠直接運往港、站；省內(nèi)的訂貨，從生產(chǎn)廠直接運到客戶倉庫。同時對倉儲的存量規(guī)定做了大幅度壓縮，規(guī)定了存量的上限和下限，上限為12000噸，低于下限發(fā)出要貨指令，高于上限不在安排生產(chǎn)，這樣使倉庫成為生產(chǎn)調(diào)度的“平衡器”。 資料來源：案例分析評價:一般物流系統(tǒng)的目標包括：1.服務目標：物流屬于流通的一部分，它主要起到地聯(lián)結(jié)著生產(chǎn)與再生產(chǎn)、生產(chǎn)與消費，因此說到底提供的是一種服務。物流服務的內(nèi)容比較廣泛，主要包括：運

11、輸、倉儲、流通加工、包裝等。2.快速性目標：快速與及時性是貨物轉(zhuǎn)移過程中的基本要求。在為現(xiàn)代生產(chǎn)服務的過程中，先進的生產(chǎn)管理方法，必須與有效物流結(jié)合起來。3.經(jīng)濟性目標：這種經(jīng)濟性布景反映在時間上的節(jié)約，在物流領(lǐng)域中除流通時間的節(jié)約外，還在于消除一切不必要的勞動和環(huán)節(jié)，所以節(jié)約總體來說是降低系統(tǒng)的投入，并提高相對產(chǎn)出。4.規(guī)?；阂晕锪饕?guī)模做為物流系統(tǒng)的目標，追求“規(guī)模效益”是有效提高生產(chǎn)效率的一個重要手段。由于物流系統(tǒng)存在很多不確定性，因而在很多情況下，難于形成標準的規(guī)模化格式，這是我們未來要解決的問題。5.庫存調(diào)節(jié)：對于庫存的有效調(diào)節(jié)是物流系統(tǒng)的一個重要目標，庫存與企業(yè)物流環(huán)節(jié)息息相關(guān)。在

12、物流領(lǐng)域中對于庫存的調(diào)節(jié)主要體現(xiàn)在正確確定庫存方式、庫存數(shù)量、庫存結(jié)構(gòu)等方面。針對物流系統(tǒng)的五大目標，可以看出，對現(xiàn)代大所數(shù)生產(chǎn)型企業(yè)來講，庫存過大是急待解決的問題，啤酒的新鮮度管理，實際上是對倉儲系統(tǒng)的改進，倉儲系統(tǒng)的設置，要在滿足客戶需要的前提下，考慮整個物流系統(tǒng)的總成本，分散的庫存雖然能更好的滿足此庫存附近客戶的需要，但是企業(yè)會為此支付更多的成本，所以該公司首先成立了倉儲調(diào)度中心，重新規(guī)劃全國的分銷系統(tǒng)和倉儲活動，實現(xiàn)統(tǒng)一管理和控制。由提供單一的倉儲服務，到進行市場區(qū)域分布，節(jié)約了成本，提高了服務質(zhì)量。有效地倉儲系統(tǒng)應該是一個具有網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)層次的體系，數(shù)量、規(guī)模和選址都是要考慮的內(nèi)容。思考

13、題：1該啤酒的物流目標有何特點？同一般的物流目標有何聯(lián)系？是否矛盾？2該啤酒的物流目標對整個物流系統(tǒng)運行有何影響？案例三：某公司的物流體系案情介紹：某公司，20世紀70年代初期創(chuàng)建，在短短的10年內(nèi)便一躍成為美國最大的鞋業(yè)公司，建立起擁有自己品牌的運動商品王國。該公司的總部設于美國俄勒岡，下設美國本部，歐洲事務部，亞太地區(qū)事務部，美洲事務部。該公司非常注重其物流系統(tǒng)的建設，跟蹤國際先進物流技術(shù)的發(fā)展，及時對其系統(tǒng)進行升級，可以說其物流系統(tǒng)是一個國際領(lǐng)先的、高效的貨物配送系統(tǒng)。 一、該公司各地物流體系各有特色，但相同的是都使用最新技術(shù) 美洲：該公司在美國有三個配送中心，其中在孟菲斯有兩個。198

14、0年開始起用最新的倉庫管理技術(shù)，包括：倉庫管理系統(tǒng)的升級和一套新的物料傳送處理設備，以增加吞吐能力和庫存控制能力。同時，還盡力從自動化中獲取效益而不會產(chǎn)生廢棄物。 中心還采用了實時的倉庫管理系統(tǒng)，并使用手持式和車載式無線數(shù)據(jù)交換器，使得無紙化分撿作業(yè)成為可能。設備的升級贏得了分配效率、吞吐力、彈性力三項桂冠。并且，這套系統(tǒng)能非常容易地處理任何尺寸和形狀的貨物。隨著效率的提高，全部生產(chǎn)力從每小時40-45裝運單位提高到了每工作小時73裝運單位。訂單精確率也提高到了99.8%。 隨著該公司在加拿大銷售量的日益增加，該公司公司與德勤咨詢公司在分析數(shù)據(jù)的基礎上制定了一整套方案。短期內(nèi)，先增加一個租位單

15、元，用現(xiàn)有的設備來應付增加的銷售量。從長期來看，該公司公司制定了更新全部設備的計劃，這套計劃采用更為有效的物料處理系統(tǒng)和倉庫管理系統(tǒng)。 歐洲：該公司在歐洲原有20多個倉庫，分別位于20多個國家。這些倉庫之間是相互獨立的，這使得該公司的客戶服務無法做到非常細致。另外，各國家的倉庫只為本國的消費進行準備，也使得其供貨靈活大打折扣。經(jīng)過成本分析，該公司決定關(guān)閉其所有的倉庫，只在比利時的Meerhout建造一個配送中心來負責整個歐洲和中東的配送供給，該中心于1994年開始運營，當時共雇用958人。之后隨著該公司在歐洲市場的迅速擴大，很快就超出了配送中心的供應能力，該公司決定擴建其配送中心。該公司與De

16、loitte公司共同制定了歐洲配送中心建造、設計和實施的運營計劃。其配送中心有著一流的物流設施、物流軟件、及RF數(shù)據(jù)通訊，從而使其能將產(chǎn)品迅速地運往歐洲各地。 亞洲：由于面臨著同樣的問題，該公司決定鞏固其在日本的配送基礎，以此來支持國內(nèi)的市場。公司在選址之后，設計了世界上最先進的設施，這種設施可以滿足未來七年銷售量增長的需要。由于日本的地價高，他們計劃建造高密度的配送中心，這樣更適合采取先進的配送中心控制系統(tǒng)ASRS。同時也鞏固了韓國的配送中心，以支持其在國內(nèi)的市場。 該公司在中國的運輸方式主要是公路運輸，還有少部分涉及航空運輸。境外生產(chǎn)的產(chǎn)品委托第三方物流公司通過航空運輸直接運往設在中國主要

17、城市的該公司公司辦事處的倉庫，如北京、上海。在中國境內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品也同樣委托第三方物流公司以公路貨運的方式運往設在中國主要城市的該公司公司辦事處的倉庫。這部分運輸、倉儲是代理公司自行完成的，運輸、倉儲費用是代理公司承擔的。各個專賣店與代理公司的聯(lián)系方式以電話傳真為主。代理公司有自己的庫存管理系統(tǒng)。倉庫內(nèi)人工搬運，代理公司自備運輸車輛。 二、在UPS支撐下，開展電子商務 在2000年初，該公司開始在其電子商務網(wǎng)站上進行直接面對消費者的產(chǎn)品銷售，同時擴展了提供產(chǎn)品詳細信息和店鋪位置的功能。為支持此項新業(yè)務，UPS環(huán)球物流實現(xiàn)該公司從虛擬世界到消費者家中的快速服務。 在美國，該公司.COM成了UPS的

18、最大客戶。“我們想使每筆訂單都成功實現(xiàn)”，該公司的商業(yè)主管MaryKate Buckley這樣介紹，“所以我們謹慎選擇合作伙伴。對我們和我們的客戶來說，UPS環(huán)球物流是一個有經(jīng)驗的、國際專業(yè)性的、可以信任的服務商”。 “許多消費者并沒有意識到，當他們呼叫客戶服務中心的時候，實際上是在同UPS設在路易斯維爾市電話中心的職員對話。這些職員將這些訂單以電子數(shù)據(jù)方式轉(zhuǎn)移到UPS在路易斯維爾的配送中心。在那里，員工將分撿、包裝該公司的運動產(chǎn)品并運送到美國各地去。”Cal Darden，UPS高級副總裁這樣形容。 UPS環(huán)球物流接受.COM的過夜、第二日運送等訂單，還附加進行存貨管理、回程管理和一個客戶呼

19、叫中心的管理。UPS在路易斯維爾的倉庫里存儲了大量的鞋及其他體育用品，每隔一個小時完成一批定貨，并將這些用品裝上卡車運到航空樞紐。這樣，該公司公司不僅省下了人頭開支，而且加速了資金周轉(zhuǎn)。 三、通過良好的物流體系建設，該公司實現(xiàn)了成本大幅下降 根據(jù)該公司的財政報告，近年，該公司總收入有所下降，但該公司凈收入?yún)s得到明顯增長，毛利潤占總收入的比例由上年度的36.5%上升到本年度的37.4%。 該公司在改善產(chǎn)品購買模式上進行了大量工作，同時處理了大批存貨，減少存貨量優(yōu)化了存貨水平及其構(gòu)成，這是取得上述年度效益的促進因素之一。 該公司本年度完成的貨物存貨在所有地區(qū)均減少了，最明顯的是亞太地區(qū)，減少了31

20、%，歐洲減少26%，美國則減少了4%。 成本控制還有一項是縮減日本配送中心。該公司正在日本建立一個新的配送中心。由于亞太地區(qū)經(jīng)濟不景氣及其對該公司在日本銷售業(yè)務的影響，存貨和產(chǎn)品流量大大低于最初的計劃。因此，該公司重新設計了配送中心，以適應新的預計存貨的產(chǎn)品流量。在該公司本年度所節(jié)約的6010萬美元的費用當中，包裝費用減少2800萬美元，倉庫配送策略的轉(zhuǎn)變削減費用2021萬美元。 在本年度費用支出中，一項重要的開支是對美國一家配送中心的某些設備進行清理的費用及軟件硬件的開發(fā)成本，這是為了使產(chǎn)品渠道順暢，實現(xiàn)特殊商業(yè)形式的戰(zhàn)略部署，它構(gòu)成了此年度費用的第二大部分。 美國公司的部分費用是用于擴展倉

21、庫和零售店，以及用于系統(tǒng)基礎設施的持續(xù)投資。其中約1.44億美元的額外費用是用于倉庫和零售網(wǎng)點擴張的。NIKE預計下一財政年度比本年度花費更多，約億美元，主要是購買用于日本的配送設施。 由于成本控制和庫存管理所帶來的效益，該公司打算在今后幾年里每年將繼續(xù)削減約3600萬美元的費用，這些費用包括裁減員工，降低包裝費用，減少租賃費及清理沒有用處的設備。 資料來源：中國物流與采購網(wǎng)案例分析評價:該案例中的公司，20世紀70年代初期創(chuàng)建，在短短的10年內(nèi)便一躍成為美國最大的鞋業(yè)公司，建立起擁有自己品牌的運動商品王國，是和成功的物流運作分不開的。首先，該公司很注意先進科學技術(shù)的應用，1980年開始起用最

22、新的倉庫管理技術(shù)，高效的物流系統(tǒng)需要現(xiàn)代信息技術(shù)的支持，該公司物流系統(tǒng)的成功在于先進的管理方法和現(xiàn)代信息技術(shù)的使用。其次，配送環(huán)節(jié)是末端物流環(huán)節(jié)，運作的好壞直接影響到全程物流的質(zhì)量，該公司區(qū)域配送中心選址合理，起初該公司在歐洲原有20多個倉庫，分別位于20多個國家。這些倉庫之間是相互獨立的，經(jīng)過成本分析，該公司決定關(guān)閉其所有的倉庫，只在比利時的Meerhout建造一個配送中心來負責整個歐洲和中東的配送供，減少倉庫的數(shù)量，只在某些戰(zhàn)略地點，配置一些物流設施，滿足周圍目標市場的需求，同時避免的過多的庫存和不必要的倉儲設施，體現(xiàn)了該公司物流戰(zhàn)略的有效性。再次，選擇合理的運輸方式，在物流運輸中常用的五

23、大運輸方式為：公路運輸、鐵路運輸、水路運輸、航空運輸與管道運輸，該公司在中國的運輸方式主要是公路運輸，還有少部分涉及航空運輸，合理利用了各種運輸方法的優(yōu)點，即實現(xiàn)了快速及時地門到門的運輸，又控制了成本。然后，該公司在中國境內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品也同樣委托第三方物流公司以公路貨運的方式運往設在中國主要城市的辦事處的倉庫。這部分運輸、倉儲是代理公司自行完成的，運輸、倉儲費用是代理公司承擔的。把一部分業(yè)務外包給第三方物流企業(yè)運作，節(jié)省了人力、物力和財力，同時使企業(yè)更專注于其核心業(yè)務。最后，利用電子商務模式方便消費者選購商品，同時與UPS合作實行送貨上門，提高了客戶滿意度。物流系統(tǒng)的改進是一項系統(tǒng)工程，要用整體

24、的觀念來看問題，任何局部的最優(yōu)都不一定能促進整體的最優(yōu)，只有本著總成本的觀點，使物流的各個環(huán)節(jié)之間協(xié)調(diào)配合，才能使整個系統(tǒng)高效的運作。思考題：1描繪該公司公司物流體系構(gòu)成圖。2該公司公司的物流體系中哪些子系統(tǒng)影響作用最大？有何影響？第二章 采購與供應管理案例一：沃爾瑪?shù)娜虿少徝孛馨盖榻榻B：在2002年2月1日之前，沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。沃爾瑪要求剛剛加盟的沃爾瑪全球副總裁兼全球采購辦公室總裁崔仁輔利用半年時間做好準備，在2月1日這一天接過支撐2000億美元營業(yè)額的全球采購業(yè)務。結(jié)果，他不但在緊張的時間里在全世界成立20多個負責采購的分公司，如期完

25、成了全世界同步作業(yè)的任務，而且使全球采購業(yè)務在一年之后增長了20%，超過了整個沃爾瑪營業(yè)額12%的增長率。那么沃爾瑪全球采購業(yè)務的秘密何在？ 一、全球采購的組織 在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡從其他國家的供應商進口商品，而從該國供應商進貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負責采購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應商進貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應商采購貨品，就要通過崔仁輔領(lǐng)導的全球采購網(wǎng)絡進行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應的安排。 企業(yè)活動的全球布局，當今比較成熟的組織形式有兩種：一

26、是按地理布局，二是按業(yè)務類別布局。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟、文化、法制、市場等外部環(huán)境的機會，不利之處在于各業(yè)務在同一區(qū)域要實現(xiàn)深耕細作需要付出很大的成本。而業(yè)務事業(yè)部的利弊則剛好相反。 崔仁輔的全球采購網(wǎng)絡首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個區(qū)域所組成。其次在每個區(qū)域內(nèi)按照不同國家設立國別分公司，其下再設立衛(wèi)星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認證、質(zhì)量檢驗、商品采集、運輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購業(yè)務的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。 二、全球采購的流程 在沃爾瑪?shù)娜虿少?/p>

27、流程中，其全球采購網(wǎng)絡就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I家和全球供應商之間架起買賣之間的橋梁。 “我們的全球采購辦公室并不買任何東西?！贝奕瘦o解釋說，全球采購網(wǎng)絡相當于一個“內(nèi)部服務公司”，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪買家服務只要買家提出對商品的需求，全球采購網(wǎng)絡就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應商和最適當?shù)纳唐?。全球采購網(wǎng)絡為店鋪買家服務還體現(xiàn)在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球采購的流程分為重復采購和新產(chǎn)品采購兩種。所謂新產(chǎn)品，就是買家沒有進口過的產(chǎn)品。對于這類產(chǎn)品，沃爾瑪沒有現(xiàn)成的供應商，就需要全球采購網(wǎng)絡的業(yè)務人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應商和產(chǎn)品。由于沃爾瑪?shù)闹?/p>

28、很高，許多廠商也會毛遂自薦，把它們的新產(chǎn)品提供給全球采購網(wǎng)絡。然后，全球采購網(wǎng)絡就會把這些信息提供給買家。 三、供應商伙伴關(guān)系 在全球采購中，全球采購網(wǎng)絡不僅要服務好國外的買家，還要在供應商的選擇和建立伙伴關(guān)系上投入?！安还苁悄膫€國家的廠商，我們挑選供應商的標準都是一樣的。”崔仁輔介紹說，第一個標準是物美價廉，產(chǎn)品價格要有競爭力，質(zhì)量要好，要能夠準時交貨。 第二是要求是供應商要遵紀守法?！拔譅柆敺浅Ｖ匾暽鐣熑?，所以我們希望供應商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應有的保障?！?還有一點就是供應商要達到一定規(guī)模?！拔覀冇幸粋€原則，就是我們的采購不要超過任何

29、一個供應商50%的生意?！贝奕瘦o解釋說，雖然從同一個供應商采購的量越大，關(guān)于價格的談判能力就越強，但是供應商對采購商過分信賴也不完全是好事。如果供應商能夠持續(xù)管理和經(jīng)營，那還可以；如果供應商在管理和經(jīng)營上出現(xiàn)波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應商采購，該供應商就會面臨倒閉的危險，由此也會產(chǎn)生較大的社會問題?！斑@是我們不愿意看到的?！?資料來源：中國物流與采購網(wǎng)案例分析評價:全球采購是在全球背景下資源配置進行優(yōu)化組合的趨勢下整合配置出來的。跨國公司進行資源配置。他們的銷售體系、采購體系、供應體系都形成了全球化供應的格局。沃爾瑪神話般的成功歷史的根源其實是那句樸實但難于實

30、現(xiàn)的標語天天平價，始終如一。而這一口號的實現(xiàn)最主要原因是其嚴格控制了供應鏈每一環(huán)節(jié)的成本，從而可以以最低價格出售商品，爭取到盡可能多的消費者。沃爾瑪?shù)慕梃b意義，最主要是學習其供應鏈管理方式。全球采購沃爾瑪實施的非常成功，進行全球采購，必須成功獲得全面的、可靠的、及時的信息。例如現(xiàn)有供應商、對供應商的能力和績效評估的報告、可預測的市場容量以及潛在的新的供應商的資料、內(nèi)部客戶的要求等。在全世界范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀的供應商和優(yōu)秀的產(chǎn)品，使得走進沃爾瑪?shù)念櫩涂梢詽M意而歸，全球采購網(wǎng)絡收集來自于世界各地的優(yōu)秀供應商以及產(chǎn)品的信息，在全球店鋪買家和供應商之間架起一座橋梁，避免了買家自己尋找貨源的成本，同時，全球

31、采購網(wǎng)絡還在供應商的選擇和建立伙伴關(guān)系上進行努力，這種合作模式是建立在雙贏前提下的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利于雙方的發(fā)展。對大型企業(yè)而言，它們通過采取全球采購，可以在降低總成本的同時提高客戶滿意度思考題：1沃爾瑪實施全球采購的目的是什么？2沃爾瑪是如何實施全球采購？案例二：西門子通信的采購與供應管理案情介紹：一、西門子通信的全球化采購西門子移動通信的供應商浩如煙海，分布在全球的各個角落，全球集約化采購，是西門子進行采購管理、節(jié)約采購成本的關(guān)鍵。（一）西門子移動通信的全球統(tǒng)一采購方法與特色過去很長一段時間里，西門子通訊、能源、交通、醫(yī)療、照明、自動化與控制等各個產(chǎn)業(yè)部門根據(jù)各自的需求獨立采購。隨著西門

32、子公司的逐漸擴大和發(fā)展，采購部門發(fā)現(xiàn)不少的元部件需求是重疊的：通訊產(chǎn)業(yè)需要訂購液晶顯示元件，而自動化和控制分部也需要購買相同的元件。由于購買數(shù)額有多有少，選擇的供應商、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格與服務差異非常之大。精明的西門子人很快就看到了沉淀在這里的“采購成本”。三年前，西門子設立了一個采購委員會，協(xié)調(diào)全球的采購需求，把六大產(chǎn)業(yè)部門所有公司的采購需求匯總起來，這樣，西門子可以用一個聲音同供應商進行溝通。大訂單在手，就可以吸引全球供應商進行角逐，西門子在談判桌上的聲音就可以響很多。對于供應商來說，這也是一個好事情。以前一個供應商，可能要與西門子的六個不同產(chǎn)業(yè)部門打交道，現(xiàn)在他們只需要與一個“全球大老板

33、”談判，只要產(chǎn)品、價格和服務過硬，就可以拿到全球的訂單，當然也省下不少時間和精力。西門子的全球采購委員會直接管理全球材料經(jīng)理，每位材料經(jīng)理負責特定材料領(lǐng)域的全球性采購，找尋合適的供應商，達到成本節(jié)約指標，確保材料的充足供應。西門子移動的采購系統(tǒng)還有一個特色是，在采購部門和研發(fā)設計部門之間，有一個“高級采購工程部門”。作為一座架在采購部和研發(fā)部之間的橋梁，高級采購工程部的作用是在研發(fā)設計的階段就用采購部門的眼光來看問題，充分考慮到未來采購的需求和生產(chǎn)成本上的限制。西門子的高級采購工程部門（APE）能夠起到從設計源頭上壓縮采購成本的作用。如果設計原型中一個部件的價格是11歐元，但目標價格只有6歐元

34、，那么設計就要做相應的修改：用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的時候，高級采購工程部門的任務就是用目標價格倒推成本價格。（二）西門子移動通信采購的協(xié)調(diào)：反應靈活與角色定位有了這些充分集權(quán)的中央型采購，還需要反應靈活的地區(qū)性采購部門來進行實際操作。由于產(chǎn)業(yè)鏈分布在各個國家，西門子移動在各地區(qū)采購部門的角色很不一樣。日本西門子移動采購部門的角色類似于一個協(xié)調(diào)者。由于掌握著核心技術(shù)，日本的供應商如東芝和松下直接參與了西門子手機的早期開發(fā)。西門子移動需要知道哪些需求在技術(shù)上是可行的，哪些是不可行的，而東芝和松下等企業(yè)也要知道西門子想要得到什么產(chǎn)品，采購部門的主要工作就是與日本供應商的研發(fā)中心進行研

35、發(fā)技術(shù)方面的協(xié)調(diào)、溝通和同步運作。中國西門子移動采購部的角色重心就是利用中國市場的廉價材料，降低生產(chǎn)成本，提高西門子手機的全球競爭力。（三）西門子移動通信的供應管理：競爭與評價西門子除了給供應商持續(xù)的成本壓力以外，還充分利用訂單份額來做誘餌，讓現(xiàn)有的23個供應商充分競爭。只有價格最低的供應商，才會得到西門子更大的訂單。西門子有時也會故意放一兩個新的供應商進場，打破原有的供應商競爭格局。新供應商更好的服務和更低的價格會迫使老供應商降低價格。提高服務，西門子移動就可以坐收“漁翁”之利。每年年底，西門子移動內(nèi)部所有與供應商有過接觸的部門還會對供應商進行價格、物流服務力產(chǎn)品質(zhì)量三方面的總擁有成本（TO

36、C）進行評分。成本最高的供應商，可能就會失去大筆訂單。在競爭面前，供應商自然會對自己的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格、物流服務等各方面嚴格審核，以期達到西門子的高標準嚴要求。為了使選擇供應商的過程盡可能公平透明，西門子還使用了一套網(wǎng)上競價（EBiding）系統(tǒng)。西門子對現(xiàn)有的長期供應商關(guān)系進行適當調(diào)整，鼓勵新的供應商靠過硬的質(zhì)量、價格和服務來與現(xiàn)有的供應商競爭。這套體系的好處是，所有的供應商都知道其他供應商能做什么，這樣就能將價格和服務的底線推到循環(huán)競爭的極限。在未來的規(guī)劃中，西門子移動50的采購量都會通過這套系統(tǒng)來進行。通過保持這樣的一種“充分競爭”的環(huán)境，西門子移動能高效率地管理自己的供應商，節(jié)約采購

37、成本。 資料來源：現(xiàn)代企業(yè)物流運作管理案例選評現(xiàn)代企業(yè)物流運作管理叢書案例分析評價:過去，西門子并不是采用這樣所謂的“中心化采購”的管理方式，而是它的各個業(yè)務部門都設有采購單元，負責本業(yè)務部門的采購。每個分公司都設立采購部門，分別到市場上采購，這樣造成的結(jié)果便是采購工作重復進行，有一些零部件各個部門重復采購，效率低下，選擇供應商時，各個部門沒有統(tǒng)一的標準，質(zhì)量價格相差懸殊，這些嚴重影響了西門子公司的整體績效。為了改變這種不利情況，西門子采用了新的采購管理，即中心化采購管理。這個中心的主要任務就是供應商選擇和集中采購，由專門的團隊對供應商進行考核、評估和培養(yǎng)，合格的供應商為西門子公司而不是某個部

38、門提供服務，由各個子公司分別向供應商訂貨轉(zhuǎn)變?yōu)榘迅鱾€子公司的訂單合并成單一大訂單，再向供應商統(tǒng)一訂貨，簡化了各個子公司的采購業(yè)務，增強了向供應商討價還價的能力，由此，降低了采購成本。設立地區(qū)性采購部門，充分利用不同地區(qū)的優(yōu)勢為本企業(yè)服務，整合了各地的優(yōu)勢資源。在供應商管理中引入競爭機制，使供應商能夠主動的改進，更好的為企業(yè)服務。采購與技術(shù)部門的結(jié)合也是其亮點之一，技術(shù)上完美的設計有可能在市場上找不到合格的原材料，再好的設計也不能實現(xiàn)，采購部門與技術(shù)部門的協(xié)調(diào)溝通，使產(chǎn)品的研發(fā)過程就考慮到了材料利用的情況，有利于技術(shù)設計的更好實現(xiàn)。思考題：1. 西門子移動通信全球化采購的特點與啟示？2.如何做好

39、企業(yè)采購需求的分析與確定工作？3如何理解和實現(xiàn)企業(yè)采購目標？4如何根據(jù)本企業(yè)特點做到“精益采購”？5如何從采購環(huán)節(jié)中節(jié)省成本？6加入WTO后，企業(yè)如何在全球范圍進行采購？7企業(yè)供應商管理的基本思想是什么？如何與供應商協(xié)同作戰(zhàn)？8如何實現(xiàn)與供應商的互惠互利？9如何培育優(yōu)秀的供應商？案例三：兗州礦業(yè)集團采購管理案情介紹：一、企業(yè)背景兗州礦業(yè)集團（簡稱兗礦集團）是我國兩個最大的煤炭生產(chǎn)企業(yè)之一，作為一個在香港、內(nèi)地和美國三地上市的國際化能源企業(yè)來講，下屬近10個主力生產(chǎn)煤礦和包括建材、化工等行業(yè)的數(shù)十家非煤企業(yè)，依靠強有力的決策管理手段和現(xiàn)代企業(yè)運作機制，創(chuàng)造了國有大型企業(yè)成功的典范。其在物流管理上

40、實行的集中采購與統(tǒng)一物流的供應物流管理運作模式取得了相當?shù)某晒Γ@得了可觀的社會經(jīng)濟效益。二、采購的原則兗礦集團首先確定了集團集中采購的原則，對于像鋼材、木材、水泥等大宗材料必須實行由集團物資部統(tǒng)一采購、統(tǒng)一倉儲、統(tǒng)一配送，而對于綜采設備也專門成立了綜機中心統(tǒng)一進行租賃。三、管理制度全局采用“兩集中五統(tǒng)一”的管理制度。即集中采購資金、集中儲備資金，統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理。目前物資部集中采購的物資約占集團公司采購總量的85左右，其余15的采購權(quán)力下放在各供應站。四、物資部采購計劃處理流程圖3-1 物資部采購計劃處理流程五、兗礦集團物資部供應商管理流程圖3-2 兗礦集團物

41、資部供應商管理流程圖六、兗礦集團物資部采購合同簽定流程圖3-3 兗礦集團物資部采購合同簽定流程七、兗礦集團物資部入、出庫流程（一）入庫流程圖3-4 兗礦集團物資部入庫流程（二）出庫流程圖3-5 兗礦集團物資部出庫流程 資料來源：企業(yè)物流管理理論與案例案例分析評價:典型的采購流程：申請人按“申購程序”提出申請,經(jīng)本部門經(jīng)理審查簽批后,交供應部,進入“尋價比價程序”。然后,轉(zhuǎn)交財務部,進入“采購申請申查程序”，財務部有關(guān)人員簽批,報總經(jīng)理批準后，進入“采購程序”。 該公司基本按照此典型流程進行采購作業(yè)。典型的出入庫流程為：首先是物資的接運：任務：及時、準確憑單提取入庫物資；其次，物資的驗收，主要任

42、務：檢驗實物數(shù)量、質(zhì)量、證件，在這個過程中要進行驗收準備，包括用具，場地，勞力等。同時核對證件，主要有入庫通知單、訂貨合同（存貨方）；質(zhì)量證書、合格證（供貨方）；運單、殘損普通記錄或商務記錄（運方）等。一般貨物入庫還包括檢驗實物，主要是數(shù)量和質(zhì)量檢驗。典型的出庫流程：首先確定出庫方式，然后核對出庫憑證、備貨、復核、點交清理、物資包裝出庫。該企業(yè)根據(jù)典型的入庫流程結(jié)合本公司的生產(chǎn)特點進行出入庫管理。85%的主要采購貨物采用集中采購與統(tǒng)一供應鏈管理模式是一種建立在強大的決策管理手段和現(xiàn)代企業(yè)運作機制上的采購與供應模式（集中采購資金、集中儲備資金，統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理）有

43、利于集團群策群力，將下屬企業(yè)各訂單匯總成大訂單，形成集團優(yōu)勢，可便于與供應商報價和制定合理的配送策略，降低采購成本和配送成本。15的采購權(quán)力下放在各供應站，作為對集中模式的一種補充，使得“兩集中五統(tǒng)一”的管理制度更加靈活，符合市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律，從而獲得了可觀的社會經(jīng)濟效益。思考題：1. 該案例給您帶來什么啟示？2務流程的重構(gòu)對企業(yè)業(yè)務活動效率的影響？3務流程的重構(gòu)實現(xiàn)的條件和注意的問題有哪些？案例四：日本卡斯美超市的采購管理案情介紹:日本卡斯美目前擁有102家超級市場，年銷售額約為1480億日元，折合人民幣123億元，經(jīng)營品種約為12萬種?？ㄋ姑揽偛控撠熒唐凡少彉I(yè)務的部門被稱為商品部,商品部

44、以商品的進貨、開發(fā)和管理為中心，其職能包括起草進貨和銷售計劃、負責商品開發(fā)、制品開發(fā)、渠道開發(fā)。 商品部內(nèi)部設11個部門，設立的原則是根據(jù)其在經(jīng)營額中的重要程度。目前卡斯美鮮魚部的銷售額約占15，鮮肉部約占12，果蔬部約占14。 一、確定商品分類表 開辦超市，首先要做的工作就是決定賣什么商品，即把商品的大分類、中分類及小分類確定下來,這就要根據(jù)當?shù)氐南M水平、消費習慣來確定商品分類表。由于各地區(qū)生活習慣的差別，各地超市的商品分類表也不相同。比如說南方地區(qū)由于天氣炎熱，飲料可作為一個大類來經(jīng)營。在商品的經(jīng)營和管理上，卡斯美有一套根據(jù)自家的理解而設定的分類框架。通常的做法是，按照使用者的用途或TP

45、OS（時間、場所、動機、生活方式）設定商品分類。分類框架設定好后，再篩選、找尋應備齊的具體商品品種，最后建立起自己的MD體系（商品體系）。 日本超級市場的商品分類框架一般設定為5個梯度（五段分位法），即部門、品群、小分類、品種、品目。 根據(jù)當?shù)貙嶋H編制出的商品分類表是推行標準化的內(nèi)容之一，作用極大。一是界定所經(jīng)營的商品范圍,二是便于對經(jīng)營業(yè)績按商品結(jié)構(gòu)進行分析。做商品分類后，計算機系統(tǒng)也同時對賣場進行分類管理，分析銷售額、毛利率、損耗率、費用額、客單價、賣場銷售效率、周轉(zhuǎn)天數(shù)的變更。 二、確定大眾品和實用品 根據(jù)業(yè)態(tài)理論，超市經(jīng)營居民日常生活需要的食品和日用品，也就是高消耗、高周轉(zhuǎn)的大眾品和實

46、用品。大眾品不是指便宜的商品，而是一般老百姓日常生活要吃或要用的東西。實用品是指用完了還要周而復始地去購買的東西。就具體的小分類來講，適合居民日常生活消費的特定例如酒類，市場上最便宜的酒假設是3元1瓶、二鍋頭酒是5元1瓶，最貴的酒是洋酒。根據(jù)中國目前的收入水平，15元1瓶的酒應當作為大眾品，這樣在安排商品備齊的時候，15元1瓶的酒品目數(shù)應當最大、品種最全。 三、確定商品陳列面表，確定小分類的適當規(guī)模 在確定商品陳列面表時，卡斯美首先從理論上認為，商品陳列的貨架越多、展示越充分，所實現(xiàn)的銷售額也就越大。但是擺放多少貨架總有個度,什么是適當規(guī)模、各個小類引進多少個名目、擺在多少個貨架上最出效益呢？

47、并沒有現(xiàn)成的計算方法，需要采購員對每個小類的陳列面與銷售額進行對比、分析。確定各個小分類的適當規(guī)模的原則是：要滿足一般老百姓生活需求的品目數(shù)的80；了解其他商場各個小分類的布局情況;容易陳列，方便顧客選擇購買。 卡斯美的醬油和奶酪分別有45個品目和69個品目，都是用2個貨架擺放的；而針棉織品需用10個以上的貨架才行，因為年齡段、性別不同，需要的各種規(guī)格尺寸顏色式樣十分復雜繁多，應按系列化做足才能滿足顧客需求。卡斯美認為，必須這樣考慮設置多少個貨架。 其次，卡斯美還十分注重陳列面管理表。在采購員的職責中，貨架管理必須細致到對各個小分類的貨架陳列進行設計，設計出來的貨架陳列圖樣稱為陳列面管理表。陳

48、列面管理表規(guī)定了陳列格式：用幾層隔板及隔板的尺寸，懸掛陳列時用多長的掛鉤及使用數(shù)量；規(guī)定了每一種商品的售價、陳列位置、排面數(shù)及陳列量。使用這種標準化的陳列面管理表能夠?qū)⒖偛康纳唐凡呗载瀼氐矫恳粋€店鋪，使整個連鎖系統(tǒng)的商品營運容易控制，對于季節(jié)性變動修正及新品的增列、滯銷品的刪減等工作，執(zhí)行起來效率比較高。 在卡斯美，陳列面管理表運用得非常廣泛，幾乎每家連鎖店的每個店鋪都有陳列面管理表，它是管理控制商品最基本的工具。因此一個店在開設之前，應當首先把陳列面管理表規(guī)劃好，再進行一切硬件的設置與進貨陳列。 四、新產(chǎn)品的導入 在日本，廠商推出新品有固定的日期，一般是春、秋兩季各1次。每年年初，日本大廠商

49、召開新產(chǎn)品發(fā)布會，各商業(yè)單位采購員到那里去看，對感興趣的新品就會索取資料。在導入新品的時候，先要把舊的商品砍掉。由于計算機程序比較完備，采購員在商品底賬上敲進一個記號，第一次導入新品時，為了避免風險，一般先選擇標準店鋪進行試銷，作堆頭陳列，統(tǒng)計每天的顧客量、銷售額、計算PI值。試銷一星期，如賣況較好可引進，其陳列面數(shù)的安排可與老產(chǎn)品進行類比做出,如賣況不好就不再引進。在電視上做廣告的新品要比別人更快地導入。 五、老產(chǎn)品的淘汰 在卡斯美,老產(chǎn)品的淘汰也是采購員的職責之一。當有新品引進時必先淘汰老產(chǎn)品，否則貨架上的商品品目就會越來越多，而陳列面會越來越少，銷售額就會下降。 淘汰老產(chǎn)品的標準主要是依

50、據(jù)銷售額。采購員根據(jù)計算機系統(tǒng)提供的小分類銷售報表、商品銷售額排序、商品銷售量排序、ABC分析、部門管理表等資料，能夠非常精確地淘汰掉那些賣況差的品目。 卡斯美的采購管理是現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)和經(jīng)營方式下的一種管理模式，是現(xiàn)代零售管理模式的重要標志之一。與傳統(tǒng)的商業(yè)管理方式相比，這種操作方式使采購職能大大擴展，工作方法和管理手段的技術(shù)含量大大提高。 資料來源：中國物流與采購網(wǎng)案例分析評價:超市采購的模式按超市是否連鎖可分為單店采購模式和連鎖采購模式。其中連鎖采購模式，又可按集權(quán)與分權(quán)的程度可細分為集中采購模式和分散采購模式。單店采購模式就門店自己負責采購，隨著連鎖零售業(yè)的發(fā)展連鎖超市越來越多，但單體的

51、超市仍然存在。單店采購通常是由超市的采購部門負責采購，由于只為本超市采購貨物，一般采購量比連鎖超市小，配送成本較大，必須努力實現(xiàn)采購的科學管理。集中采購模式是一般是連鎖超市的采購模式，指超市設立專門的采購機構(gòu)和專職采購人員統(tǒng)一負責超市的商品采購工作，例如統(tǒng)一進行供應商的選擇、考核、議價、商品的導入、商品的淘汰以及POP促銷等，超市所屬各門店只負責商品的陳列以及內(nèi)部倉庫的管理和銷售工作。只有實行統(tǒng)一采購，才能真正做到統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷策劃、才能真正發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢。對于集中采購，各分店可以按照自己的銷售情況提出采購申請或者計劃。本案例中的超市，是典型的連鎖型超市。超市主要經(jīng)營居民日常

52、生活需要的食品和日用品，種類繁多，與之相適應的采購業(yè)務工作難度大。采購職能的擴展，有利于統(tǒng)一管理和采購，采購人員參與到產(chǎn)品的賣場陳列管理，使采購人員對產(chǎn)品和賣場都了更深入的理解和認識，在采購工作中擁有更多的主動權(quán)。賣場管理也是超市管理中的重要內(nèi)容，適宜的賣場布局，不僅可以增加商品呈列的數(shù)量，充分展示產(chǎn)品，提高銷售量，也為超市進行統(tǒng)一管理提供了便利條件，設計合理的賣場，可以方便的配合各種季節(jié)性銷售和促銷活動。思考題：1日本卡斯美超市是如何實施采購管理的？2采購管理對零售企業(yè)有何重要影響？3日本卡斯美超市在采購管理上有哪些值得借鑒的經(jīng)驗？第三章 倉儲管理案例一：以倉儲管理為核心的惠爾公司案情介紹：

53、如今，信息化管理已成為客戶選擇第三方物流服務時最基本的要求。上海惠爾物流有限公司借助信息化成功地由一家傳統(tǒng)的運輸公司轉(zhuǎn)型為第三方物流公司，完成了“脫胎換骨”的轉(zhuǎn)變。一、需求：以倉儲管理為核心2003年4月，惠爾決定轉(zhuǎn)型。此前，惠爾是一家傳統(tǒng)的運輸公司，他們的目標是轉(zhuǎn)型為第三方物流公司，開展以儲、運一體化為主要內(nèi)容的物流服務。與此同時，惠爾制定了“通過物流分發(fā)網(wǎng)絡的快速擴張、大幅縮短客戶響應時間，以及電子商務來拓展市場”的戰(zhàn)略。要實現(xiàn)這些美好的“藍圖”，惠爾的領(lǐng)導寄希望于物流信息管理系統(tǒng)。因為物流公司不是拼有多少車，而是拼服務，也就是看物流公司能否提供準確的報表反饋，以保證單據(jù)處理的及時和準確。但是，惠爾的信息化需求究竟是什么？惠爾究竟要建一套什么樣的物流信息管理系統(tǒng)？公司領(lǐng)導莫衷一是。正在此時，已近而立之年的孫大亮加盟惠爾，任惠爾信息技術(shù)部經(jīng)理。孫大亮大學畢業(yè)后進了一家新加坡的物流公司，一干就是4年，對物流的各環(huán)節(jié)了如指掌。他提出：“對于物流管理，倉庫