SixSigma在快遞服務(wù)業(yè)內(nèi)的應(yīng)用模式探索

1、Six Sigma在快遞服務(wù)業(yè)內(nèi)的應(yīng)用模式探索摘要：隨著電子商務(wù)的發(fā)展， 快遞業(yè)務(wù)量呈井噴式增長(zhǎng)， 快遞企業(yè)數(shù)量急劇擴(kuò)張。但是民營(yíng)快遞業(yè)卻陷入了惡性競(jìng)爭(zhēng) 加劇，利潤(rùn)率下降的泥沼。產(chǎn)生于生產(chǎn)制造行業(yè)的 Six Sigma 管理理論著眼于企業(yè)流程的持續(xù)改進(jìn)，提高生產(chǎn)效率，減小 生產(chǎn)波動(dòng)與生產(chǎn)成本，它能給企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)節(jié)省，在 國(guó)內(nèi)外制造生產(chǎn)業(yè)得到了成熟的應(yīng)用于發(fā)展并不斷向服務(wù) 業(yè)擴(kuò)展。在服務(wù)業(yè)中，Six Sigma管理關(guān)注顧客利益，以數(shù)據(jù) 分析挖掘企業(yè)潛在能力不斷給企業(yè)提供突破創(chuàng)新的改進(jìn)方 法。文章從Six Sigma的概念和發(fā)展沿革入手，分析了快遞行業(yè)實(shí)施Six Sigma管理的現(xiàn)實(shí)背景及可

2、行性， 為國(guó)內(nèi)快遞應(yīng)用 Six Sigma管理提出了若干建議。關(guān)鍵詞：Six Sigma；管理理論；快遞服務(wù)業(yè)；應(yīng)用模式、快遞行業(yè)發(fā)展情況快遞又名速遞，是一種可以在不同的規(guī)模運(yùn)作的郵遞和 物流活動(dòng)。我國(guó)大部分國(guó)內(nèi)快遞企業(yè)創(chuàng)立于 20 世紀(jì) 90 年代， 為了迅速擴(kuò)大服務(wù)范圍，快遞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)主要集中在不 斷鋪開(kāi)服務(wù)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)之上。大量快遞企業(yè)采取加盟方式實(shí)現(xiàn) 低成本擴(kuò)張，這種模式的企業(yè)缺乏核心價(jià)值，加盟店各自為 政，運(yùn)營(yíng)中心不能為加盟點(diǎn)提供任何服務(wù)及支持，這樣的擴(kuò) 張方式為現(xiàn)今的管理混亂埋下了伏筆。面對(duì)巨大的市場(chǎng)空間和企業(yè)自身管理混亂，很多快遞公司開(kāi)始意識(shí)到服務(wù)與顧客的重要性。因此Six Si

3、gma理論在這個(gè)行業(yè)中的應(yīng)用的可能性也開(kāi)始被人關(guān)注。能否將這個(gè)在制 造型企業(yè)應(yīng)用取得了巨大的成功理論運(yùn)用到快遞行業(yè)中來(lái)， 能否改革快遞行業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀成為很多人關(guān)心的問(wèn)題， 更有的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施 Six Sigma項(xiàng)目，以期望在眾多的企 業(yè)中脫穎而出。二、Six Sigma管理研究現(xiàn)狀從實(shí)證研究的角度來(lái)看，目前Six Sigma研究的重點(diǎn)仍集 中在制造行業(yè)內(nèi)，近年來(lái)服務(wù)行業(yè)也有較快的發(fā)展，主要集 中在醫(yī)療衛(wèi)生、政府管理、銀行業(yè)、教育業(yè)等。越來(lái)越多的 服務(wù)組織探索并展示了 Six Sigma作為日常與突破性改進(jìn)實(shí)用方法的作用服務(wù)組織對(duì)Six Sigma的調(diào)整范圍主要包括： 更加注重顧 客滿(mǎn)意

4、；更加明確地強(qiáng)調(diào)行為、紀(jì)律與員工的態(tài)度；提高應(yīng) 用設(shè)計(jì)改進(jìn)與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的頻率；側(cè)重過(guò)程開(kāi)發(fā)而不僅僅注 重過(guò)程改進(jìn)。在服務(wù)組織的Six Sigma應(yīng)用上，確實(shí)顯示出其 重要性。三、Six Sigma改進(jìn)方法DMAIC介紹Six Sigma包括一個(gè)獨(dú)特的過(guò)程改進(jìn)方法，該方法系統(tǒng)化、 易于使用而且結(jié)構(gòu)化。它始于定義（Define）階段，識(shí)別需要改進(jìn)的過(guò)程和產(chǎn)品，識(shí)別需要改進(jìn)的過(guò)程和產(chǎn)品，然后向 四個(gè)特定階段進(jìn)展：測(cè)量（Measure）、分析（Analyze）、改 進(jìn)（Improve）、控制（control）。以上五個(gè)階段的名稱(chēng)合在一 起成了該方法的名稱(chēng)：DMAIC。此方法得到Six Sigma公司的

5、 廣泛應(yīng)用， 因?yàn)樗軐?shí)現(xiàn)真正的改進(jìn)和真實(shí)的結(jié)果 （見(jiàn)表 1） 定義階段一一重點(diǎn)是產(chǎn)生和選擇項(xiàng)目，識(shí)別改進(jìn)流程的 關(guān)鍵顧客和關(guān)鍵需求，識(shí)別出待改進(jìn)的目標(biāo)變量 丫，定義項(xiàng) 目目標(biāo)、小組成員和項(xiàng)目大綱。測(cè)量階段識(shí)別各個(gè)可能對(duì)改進(jìn)目標(biāo) 丫有影響的過(guò)程 輸入因子X(jué)，并收集X和丫的詳細(xì)資料，將定性的需求描述 轉(zhuǎn)化為可量化的測(cè)量指標(biāo)，制定測(cè)量計(jì)劃，采集測(cè)量值以支 持分析階段。分析階段一一在采集新數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上更好地了解Y包括其各項(xiàng)描述性統(tǒng)計(jì)指標(biāo)值；利用統(tǒng)計(jì)分析技術(shù)識(shí)別項(xiàng)目改 進(jìn)對(duì)象丫與各個(gè)影響因子 X之間的關(guān)系，如果發(fā)現(xiàn)較強(qiáng)的關(guān) 系，就可以用統(tǒng)計(jì)技術(shù)確立并檢驗(yàn)具體的影響方式，制定改 進(jìn)的目標(biāo)。如果未發(fā)現(xiàn)較強(qiáng)

6、的關(guān)系，就必須識(shí)別并測(cè)量其他 可能影響丫的各X，不斷地尋找隱藏的潛在影響因子和影響 關(guān)系。改進(jìn)階段一一在分析階段獲得的 丫-X關(guān)系上，針對(duì)影響 丫的各X設(shè)計(jì)解決方案并進(jìn)行成本效益分析，以確定最佳的 解決方案，執(zhí)行最佳解決方案?？刂齐A段驗(yàn)證上一步得出的改進(jìn)計(jì)劃對(duì) 丫值的效果， 以及確定過(guò)程的波動(dòng)已經(jīng)處于可預(yù)測(cè)狀態(tài)。估算改進(jìn)方案的 節(jié)約成本。最后，各類(lèi)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)要以文檔的形式保留，執(zhí)行 結(jié)果要實(shí)施監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)新的影響因子并保護(hù)改進(jìn)結(jié)果。四、Six Sigma在快遞行業(yè)中的應(yīng)用模式Six Sigma管理作為先進(jìn)的績(jī)效改善方法，其核心是流程 穩(wěn)定性與預(yù)測(cè)性的持續(xù)改進(jìn)，能夠使得快遞企業(yè)在市場(chǎng)的表 現(xiàn)和企業(yè)經(jīng)

7、營(yíng)績(jī)效兩個(gè)方面都取得令人滿(mǎn)意的成果。本文將 詳細(xì)描述 DMAIC 過(guò)程改進(jìn)方法在快遞行業(yè)中應(yīng)用的具體步驟：（一）D （ Define）項(xiàng)目定義階段定義項(xiàng)目是整個(gè) Six Sigma項(xiàng)目的起點(diǎn)，也是至關(guān)重要的一步。定義階段的主要任務(wù)是：產(chǎn)生項(xiàng)目并制定項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì) 大綱；識(shí)別關(guān)鍵客戶(hù)需求。確認(rèn)顧客關(guān)鍵要求的第一步是識(shí)別關(guān)鍵顧客。在定義階 段，團(tuán)隊(duì)需要明確項(xiàng)目所關(guān)注的顧客，并且確定這些顧客的 關(guān)鍵需求。在這一階段我們要用到的主要工具就是問(wèn)卷調(diào)查 和從業(yè)人員訪(fǎng)談等。根據(jù)顧客投訴情況和快遞企業(yè)的核心業(yè) 務(wù)要求，我們將運(yùn)送時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，無(wú)法按照承諾時(shí)間交貨作為 項(xiàng)目的關(guān)鍵質(zhì)量特性與改進(jìn)目標(biāo)。從這些渠道分析得出關(guān)

8、鍵顧客需求并采用樹(shù)圖展開(kāi)（見(jiàn)圖1 ）。CTQ樹(shù)圖將幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)選擇出與顧客滿(mǎn)意密切相關(guān)的關(guān)鍵變量及其測(cè)量。一個(gè)展開(kāi)樹(shù)圖可以將最初的顧客要求 轉(zhuǎn)化成可量化的產(chǎn)品或服務(wù)的要求，而這些可量化的變量可 以視為過(guò)程的輸出的關(guān)鍵測(cè)量項(xiàng)。（二）M （ Measure ）測(cè)量階段測(cè)量階段的主要任務(wù)是制定測(cè)量計(jì)劃并收集丫和X的數(shù)據(jù)。進(jìn)行現(xiàn)有流程的評(píng)估， 即了解現(xiàn)有流程的程能力或水平； 同時(shí)，制定數(shù)據(jù)搜集計(jì)劃，即根據(jù)所選擇的測(cè)量對(duì)象策劃數(shù) 據(jù)收集方法。測(cè)量階段所收集的數(shù)據(jù)為分析階段的工作打下 了基礎(chǔ)。根據(jù)定義階段的調(diào)查得知，快遞企業(yè)不能按照客戶(hù)的承 諾日期交貨成為滿(mǎn)意度最低的環(huán)節(jié)，不能按承諾日期交貨是 我們改進(jìn)的

9、主要目標(biāo)。 由圖 1 可知，“不能按承諾日期交貨” 可以從兩方面來(lái)理解：從日期上（整天） ，沒(méi)有按照承諾的 當(dāng)天送達(dá)，產(chǎn)生貨物送達(dá)延誤；從時(shí)間上（小時(shí)） ，沒(méi)有按 承諾的時(shí)間點(diǎn)到達(dá)，產(chǎn)生貨物送達(dá)延誤、無(wú)人簽收或者提早 送達(dá)給客戶(hù)帶來(lái)不便。因此，先確定項(xiàng)目的改進(jìn)目標(biāo) Y 為運(yùn)送時(shí)間（貨物從寄 送到簽收所用的時(shí)間） 。根據(jù)所確定的 Y 制定出測(cè)量?jī)?nèi)容為： 包裹收寄和送達(dá)的時(shí)間；包裹中途每轉(zhuǎn)移一站所用時(shí)間。（三）A （Analysis）數(shù)據(jù)分析階段 分析階段是流程改進(jìn)過(guò)程中最重要的一環(huán)，主要目的在 于確定和驗(yàn)證過(guò)程缺陷產(chǎn)生的根本原因（ root causes）。即便 憑經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)可以猜測(cè)和判斷出了缺陷

10、發(fā)生的原因，分析階段 的工作也是不能取代。分析階段的主要任務(wù)是：了解改進(jìn)對(duì) 象丫；確定丫與X之間的關(guān)系。這一階段用到的主要工具主 要為各種統(tǒng)計(jì)工具，如方差分析、相關(guān)與回歸分析等等，主 要目的是為了探索 丫與 X 之間的關(guān)系。下面就以同城快遞送為例來(lái)分析數(shù)據(jù)。同城快遞主要在五個(gè)地點(diǎn)流動(dòng)：寄件人一一收寄區(qū)營(yíng)業(yè)部一一收寄區(qū)集散中 心一一寄達(dá)區(qū)營(yíng)業(yè)部一一收件人，可以將同城快遞的運(yùn)送過(guò) 程劃分為五個(gè)階段。第一階段：從收寄區(qū)營(yíng)業(yè)部至廣州分公司（廣州集散中 心）；第二階段： 從廣州分公司至寄達(dá)區(qū)營(yíng)業(yè)部； 第三階段： 寄達(dá)區(qū)營(yíng)業(yè)部收到上一級(jí)發(fā)來(lái)的快遞并制定派送員；第四階 段：從指定派送員到開(kāi)始送貨；第五階段：

11、從派送員開(kāi)始送 貨到顧客簽收。根據(jù)測(cè)量數(shù)據(jù)，計(jì)算出各個(gè)階段所用時(shí)間和總時(shí)間。通 過(guò)波動(dòng)和分析均值這兩個(gè)統(tǒng)計(jì)量餅分圖（見(jiàn)圖2、圖 3），很容易看出，第四階段和第五階段對(duì)運(yùn)送時(shí)間 Y 的均值和波動(dòng) 有較大的影響，是總運(yùn)送時(shí)間 Y 均值偏大的主要原因和過(guò)程 波動(dòng)的主要來(lái)源。因此選擇這兩個(gè)階段作為項(xiàng)目改進(jìn)的主要 對(duì)象，是可以同時(shí)減小均值和波動(dòng)的。分析第四、五階段運(yùn)送時(shí)間的掃描數(shù)據(jù)，可以得到以下6 類(lèi)操作錯(cuò)誤（見(jiàn)表 2 ）。根據(jù)表 2 可得各類(lèi)缺陷的帕累托圖（見(jiàn)圖 4）。由圖 5 可以看到，接受失敗、中轉(zhuǎn)遺漏這兩種種錯(cuò)誤無(wú) 論在出現(xiàn)的次數(shù)和延遲的時(shí)間上幾乎累計(jì)達(dá)到80%以上，構(gòu)成了運(yùn)送過(guò)程中的主要錯(cuò)誤。

12、因此，針對(duì)這三種錯(cuò)誤，需要 利用因果圖和其他統(tǒng)計(jì)方法來(lái)找出更深層次的原因。派件接收失敗無(wú)論是在出現(xiàn)次數(shù)或是延誤時(shí)間上都占有很大的比重，因此進(jìn)一步探討派送員的派送時(shí)間對(duì)節(jié)省整個(gè)流程的時(shí)間是很有幫助的。了解哪些因素對(duì)貨物送出的接 收率指標(biāo)有顯著影響對(duì)于快遞行業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)顯然很有 意義。平均值分析（ANOM）是方差分析的圖形模擬，用于檢驗(yàn)總體平均值的相等性。平均值分析已發(fā)展為可用來(lái)檢驗(yàn)所 有因子均固定的設(shè)計(jì)試驗(yàn)中的主效應(yīng)。此過(guò)程用于單因子設(shè) 計(jì)。將 8:00-24:00 分為八個(gè)階段，每?jī)蓚€(gè)小時(shí)為一個(gè)時(shí)段， 分別計(jì)算每個(gè)時(shí)段的派送的接收率如表 3 所示。由表 3 中可以看到在五周內(nèi)每時(shí)段的接收率是

13、相對(duì)穩(wěn)定 的，因此，采用平均值來(lái)代表每時(shí)段的接收率如圖 6 所示。在平均接收率曲線(xiàn)中， 最高的接收率出現(xiàn)在 16:00-18:00 、18:00-20：00、 20:00-22:00 三個(gè)階段。可以推斷中午休息時(shí)間較短是造成人們不能及時(shí)取快遞包裹的原因，晚上 22:00 之后人們都休息了，可能將取快遞包裹推遲到明天，因此接 受率也比較低。 因此快遞公司應(yīng)該盡量在 16:00-22:00 點(diǎn)多派 員工進(jìn)行派送，而在中午和晚上可以適當(dāng)減少派送人員以達(dá)到最大的派送效率。同理，在周末的平均接收率曲線(xiàn)中， 早晨 10：00-12:00、 晚上 20:00-22:00 的接收率是全天接收率最低的時(shí)候， 最

14、高的 接收率出現(xiàn)在 8:00-10:00 、16:00-18:00 、18:00-20 ：00 這三個(gè) 階段?？梢酝茢嘣谥苣┥衔绱蠖鄶?shù)人們都不用上班上課，一 般會(huì)選擇在家休息或者外出游玩，因此早晨在人們還未出門(mén) 的時(shí)候的平均接收率很高。周末總體的接收率比工作日較高， 因?yàn)轭櫩驮诩业臅r(shí)間更多，如果顧客不在家，找他人代簽的 幾率也很大，整體接收率比較高。因此，快遞公司應(yīng)該盡量 在早晨 8:00-10:00 、下午 16:00-18:00 、 18:00-20： 00 時(shí)多派 員工進(jìn)行派送。（四） I（Improve ）項(xiàng)目改進(jìn)階段改進(jìn)階段是Six Sigma項(xiàng)目的核心過(guò)程。前三個(gè)階段的工 作都是為

15、改進(jìn)階段做準(zhǔn)備的。因此，改進(jìn)階段的主要任務(wù)就 是尋找能夠獲得最大回報(bào)的，使服務(wù)質(zhì)量最大限度提高的方 案。改進(jìn)階段的步驟如下：1、用頭腦風(fēng)暴法尋求有創(chuàng)意的績(jī)效改進(jìn)方案、制定實(shí) 施計(jì)劃。根據(jù)本項(xiàng)目的分析特點(diǎn)，項(xiàng)目小組可以采用以下措 施來(lái)改進(jìn)送貨時(shí)間太長(zhǎng)的缺點(diǎn)。 （1）按照平均接收率的規(guī)律 來(lái)分配派送員工。根據(jù)分析階段的各個(gè)不同時(shí)段包裹平均接 收率的計(jì)算與分析，可以按照顧客接收率的時(shí)間分布規(guī)律來(lái) 分配派送貨物的數(shù)量，在接受率高的時(shí)段，多派送員工或者 多安排派送工作，盡量減少多次派送的情況。 （ 2）鼓勵(lì)顧客 網(wǎng)上下寄送訂單。鼓勵(lì)顧客在網(wǎng)上下訂單，有顧客直接輸入 把包裹信息到數(shù)據(jù)庫(kù)，可以方便采集顧客的

16、理想送貨時(shí)間， 讓企業(yè)預(yù)先知道合適的派送時(shí)間，提高派送的接收率。2、實(shí)施解決方案。如果沒(méi)有執(zhí)行，再好的方案也不能 獲得改進(jìn)。因此，小組下來(lái)的工作就是要克服企業(yè)內(nèi)的各種 阻礙，在整個(gè)流程全面實(shí)施改進(jìn)活動(dòng)。（五） C（ Control ）項(xiàng)目控制階段 控制的目的在于保持項(xiàng)目取得的成效并實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。避免回到舊的習(xí)慣和程序是控制階段的主要目的?？刂齐A段 的功能主要有：1、證實(shí)計(jì)劃對(duì) y 的改進(jìn)。在控制階的工作具體包括： 對(duì)改進(jìn)結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，并與項(xiàng)目改進(jìn)目標(biāo)做比較；根據(jù)執(zhí)行 改進(jìn)方案后的異常情況尋找新的改進(jìn)目標(biāo)；培養(yǎng)Six Sigma管理文化，建立持續(xù)循環(huán)推進(jìn)Six Sigma的組織機(jī)構(gòu)。2、估計(jì)成本

17、節(jié)約。當(dāng) y 的值達(dá)到可以預(yù)測(cè)并達(dá)到預(yù)先 設(shè)定的目標(biāo)之后， 就可以利用成本 /收益分析估計(jì)改進(jìn)方案節(jié) 約成本的實(shí)際數(shù)值。3、制度化和文件化。對(duì)結(jié)果文件化是控制階段的一項(xiàng) 重要工作。確定新的過(guò)程的流程圖或者程序，并在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部分享改進(jìn)項(xiàng)目的結(jié)果和經(jīng)驗(yàn)。Six Sigma 改進(jìn)小組實(shí)現(xiàn)控制的要求應(yīng)該包括下列方面： 建立改進(jìn)結(jié)果監(jiān)視過(guò)程，明確過(guò)程已經(jīng)實(shí)施的改變；制定的 應(yīng)變計(jì)劃以處理在改進(jìn)中可能出現(xiàn)問(wèn)題。根據(jù)控制變量的特性，項(xiàng)目小組可靈活選用合適的控制 圖來(lái)進(jìn)行控制管理。五、結(jié)論在最后總結(jié)一下在具體實(shí)踐中要實(shí)施Six Sigma時(shí)尤其要注意以幾個(gè)方面：一是建立以數(shù)據(jù)和事實(shí)來(lái)說(shuō)明問(wèn)題的文 化；二是加

18、強(qiáng)對(duì)顧客需求的重視；三是管理層的大力支持并 全程參與；四是建立Six Sigma工作管理和激勵(lì)機(jī)制；五是逐 步試點(diǎn)、穩(wěn)步推進(jìn)；六是堅(jiān)持持續(xù)循環(huán)的改進(jìn)。我們要認(rèn)識(shí)到，我國(guó)快遞企業(yè)實(shí)施 Six Sigma管理法并不 是一蹴而就的，需要一個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)程，而且要與我國(guó)的實(shí)際 相結(jié)合，創(chuàng)新性地引用。參考文獻(xiàn)：1、馬林，何禎.Six Sigma管理M.中國(guó)人民大學(xué)出版 社,2007.2、羅納德 D斯尼羅格 W.何瑞爾.服務(wù)業(yè)Six SigmaM. 機(jī)械工業(yè)出版社 ,2007.3、馬逢時(shí)，劉傳冰.Six Sigma管理統(tǒng)計(jì)指南 MINITAB 使用指導(dǎo) M. 人民大學(xué)出版社 ,2007.4、謝爾？麥格納森 戴格？克勞斯里德.Six Sigma卓越經(jīng)營(yíng) 之道 M. 中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)出版社 ,2004.5、Mohamed Gamal Aboelmaged,Six Sigma quality:a structured review and implications for