1205007603中鐵建工集團有限公司項目成本管理辦法

1、附件2：中鐵建工集團有限公司項目成本管理辦法第一章總則第一條為提高集團公司項目成本管理水平，規(guī)范項目成本管理行為，降低項目成本，提高經(jīng)濟效益，增強集團公司的市場競爭能力，促進其走集約效益型的發(fā)展道路。在汲取其他企業(yè)和集團公司內(nèi)部項目管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上，根據(jù)國家的法律、法規(guī)以及總公司有關(guān)規(guī)定，制定本辦法。第二條本辦法所稱項目成本管理（以下簡稱“成本管理”），是指對工程項目的成本開支、成本控制及其經(jīng)濟效益進行的綜合、全過程管理。第二章成本管理組織及職責第三條實行集團公司、子/分公司、項目部三級成本管理制度。各級分管領(lǐng)導(dǎo)、部門對各項目成本管理制度的建立健全及有效考核實施負責。1、集團公司：集團公司成立成

2、本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在集團公司計劃成本部。（1）集團公司成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組職責：全面負責集團公司成本管理工作。定期組織召開集團公司成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組會議，總結(jié)分析集團公司的成本管理情況，制定成本管理戰(zhàn)略規(guī)劃和下一階段的工作重點。（2）計劃成本部成本管理職責： 對集團公司成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組負責，定期匯報集團公司及所屬各單位的成本管理情況； 編制成本管理文件，制定項目成本管理辦法，待集團公司成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組審核批準后下發(fā)、執(zhí)行； 負責組織對集團公司所屬子/分公司的成本管理實施狀況進行監(jiān)控、檢查、分析及調(diào)研，適時出臺控制措施，全面推廣與糾偏； 負責組織集團公司總部直管項目的責任成本測定，與直管

3、項目部簽訂項目經(jīng)營目標責任書，編制下達成本指標，并對其成本實施情況進行監(jiān)控、考核； 負責組織對集團公司重點工程和所屬各單位的工程成本管理情況進行監(jiān)控、檢查。2、子/分公司：（1）子/分公司應(yīng)成立成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組并設(shè)立成本管理部門，落實成員權(quán)限、責任及運作方式，并報集團公司成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室；（2）子/分公司成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組負責認真落實集團公司制定的成本管理文件和項目成本管理辦法；（3）負責子/分公司項目責任成本的測定，并在施工前與項目部簽訂項目經(jīng)營目標責任書，編制下達成本指標；（4）具體監(jiān)督、指導(dǎo)、實施和考核子/分公司各項目部的成本管理工作；（5）負責子/分公司工程項目的成本管理工作； （

4、6）根據(jù)集團公司的要求，及時上報本單位的成本管理情況和成本管理資料； （7）負責本單位成本管理數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。3、項目部：（1）項目部在組建的同時，必須建立成本管理小組，負責成本管理工作。成本管理小組組長由項目經(jīng)理擔任，項目上的成本、經(jīng)營、財務(wù)、物資、技術(shù)、施工、安質(zhì)、機械等部門或崗位負責人為組員；（2）除在子/分公司附近且屬小型項目可由子/分公司監(jiān)管其成本外，其他項目必須配備專職成本管理員； （3）項目部應(yīng)建立成本管理責任體系，確保成本管理工作整體高質(zhì)量的運行；（4）負責執(zhí)行和落實集團公司及其直屬子/分公司制定的成本管理文件和項目成本管理辦法；（5）按規(guī)定及時向上級成本管理部門匯報項目成本情況

5、。第四條項目部各部門成本管理職責：（項目部的部門設(shè)置可結(jié)合工程項目的規(guī)模、特點進行，但不設(shè)置以下部門時，必須將其職責劃入相應(yīng)部門或崗位。）1、成本管理部門：（1）負責實施項目成本管理工作，建立健全項目成本管理臺帳，及時進行成本核算、分析，并對成本核算的準確性負責；（2）根據(jù)項目經(jīng)營目標責任書所下達的成本指標，編制總體和階段/節(jié)點的責任成本控制計劃書，作為項目部的成本管理工作目標和施工過程中控制成本費用的依據(jù)；（3）將責任成本控制計劃書進行分解，分清各部門、各崗位及分包隊伍的降低成本目標和責任，并通過成本管理責任合同的形式加以落實，并對各部門、各崗位及分包隊伍的成本責任實施情況按期進行考核；（4

6、）根據(jù)項目相關(guān)部門提供的成本分析材料，及時匯總編寫成本分析報告，總結(jié)分析各項成本費用的節(jié)超情況，并根據(jù)成本分析結(jié)果，調(diào)整和完善項目下一階段/節(jié)點的成本控制計劃;（5）按時編制項目資金使用計劃，監(jiān)督非生產(chǎn)性費用的開支；（6）負責項目成本管理數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，保證數(shù)據(jù)的真實、準確、完整、有效，并及時向上級成本管理部門報送有關(guān)資料。2、經(jīng)營預(yù)算部門：（1）對項目收入總額承擔責任。根據(jù)成本管理需要，核實實際完成工程量，或經(jīng)甲方（含合同中約定的監(jiān)理工程師）確認的驗工計價值，準確測算、分劈項目部當期責任成本中各項費用的收入，并抄送項目成本管理部門和財務(wù)部門，為成本核算、分析提供所需的預(yù)算資料；（2）對項目分包

7、的成本支出承擔責任。根據(jù)成本管理需要，核實分包隊伍實際完成工作量，測算出本期應(yīng)付分包方費用，并及時向項目成本管理部門和財務(wù)部門提供有關(guān)預(yù)結(jié)算資料；（3）根據(jù)成本管理需要，及時進行未完施工盤點，準確計量本期未完施工成本，并抄送項目成本管理部門和財務(wù)部門；（4）根據(jù)成本管理需要，及時辦理各類中間結(jié)算、竣工結(jié)算和變更簽證、索賠費用，并抄送項目成本管理部門和財務(wù)部門；（5）配合技術(shù)部門做好工程變更、簽證和各項索賠工作；（6）配合成本管理部門編制成本控制計劃；（7）配合成本管理部門對成本的節(jié)超情況進行分析。 3、財務(wù)部門：（1）根據(jù)項目責任成本控制計劃書，嚴格控制各項成本支出；（2）對項目間接費的支出負

8、責，嚴格將其控制在成本目標之內(nèi)，并根據(jù)成本管理需要，按期為項目成本管理部門提供有關(guān)資料； （3）對項目待攤費用的分攤、未達帳單費用的預(yù)提（財務(wù)費用、資金占用利息）負責，并根據(jù)成本管理需要，按期為項目成本管理部門提供有關(guān)資料；（4）配合成本管理部門匯總編寫成本分析報告，總結(jié)分析各項成本費用情況；（5）配合成本管理部門編制成本控制計劃；（6）配合成本管理部門對成本的節(jié)超情況進行分析。4、物資部門：（1）對項目采購材料的單價、進場總量和周轉(zhuǎn)材料租賃的單價、數(shù)量負責，確保單價和數(shù)量控制在成本計劃之內(nèi)；（2）建立健全各類材料收發(fā)、領(lǐng)用數(shù)量和金額臺帳；（3）根據(jù)材料費控制目標，嚴格對各類材料的收發(fā)進行計量

9、，嚴格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，控制材料采購/租賃價格；（4）定期對庫存物資進行盤點并做好盤點記錄，及時將材料庫存和耗用情況與成本管理部門、財務(wù)部門進行核對，做到帳物相符、帳證相符、帳帳相符；（5）負責周轉(zhuǎn)材料的臺帳、實物、租賃管理，提供周轉(zhuǎn)材料詳細使用情況和租賃情況，并及時、準確預(yù)提各種材料租賃費用，抄送項目成本管理部門和財務(wù)部門；（6）根據(jù)成本管理需要，統(tǒng)計當期耗用材料明細情況，并準確提出半成品成本、材料未達帳單等資料；（7）負責材料的采購及價款結(jié)算的審核工作； （8）負責向供方索要所采購物資產(chǎn)品合格證、材質(zhì)證明書及技術(shù)檢測資料； （9）根據(jù)廢舊物資管理辦法，做好現(xiàn)場廢舊物資的清理、回收、修舊利廢

10、和鑒定處理工作；（10）負責各類材料價格、實際消耗等信息數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，為成本管理提供準確的依據(jù)； （11）配合成本管理部門分析主要材料節(jié)超原因，提出并有效實施降低材料費用的建議。5、技術(shù)部門： （1）對直接費中措施費的支出負責，嚴格將其控制在成本目標之內(nèi)；（2）編制施工組織設(shè)計時應(yīng)優(yōu)選施工方案，采用先進技術(shù)，制定經(jīng)濟、合理的工期計劃，降低工程成本；（3）監(jiān)督、指導(dǎo)施工部和生產(chǎn)人員落實施工組織設(shè)計，確保施工組織設(shè)計的有效實施；（4）負責工程變更、簽證和各項索賠工作；（5）根據(jù)施工計劃，編制各類物資需求計劃和控制目標；（6）負責項目技術(shù)應(yīng)用信息數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，并抄送項目成本管理部門；（7）配合成本管

11、理部門編制成本控制計劃；（8）配合成本管理部門對成本的節(jié)超情況進行分析，根據(jù)分析結(jié)果制定完善成本控制制度，制定和有效實施降低成本費用的具體措施。6、施工部門：（1）對項目用工、用料數(shù)量、機械臺班用量及工期成本負責；（2）建立健全各項生產(chǎn)統(tǒng)計臺帳；（3）負責現(xiàn)場用工的管理，防止人工數(shù)量和材料用量在總量上超支； （4）嚴格按施工組織設(shè)計組織施工，確保施工進度按計劃進行；（5）配合經(jīng)營預(yù)算部門確認已完成但未驗工計價部分的工程量資料（即：搞好未完施工盤點工作）；（6）配合物資部對已領(lǐng)出庫但未使用或已使用但未納入驗工計價的材料進行清查盤點；（7）協(xié)助經(jīng)營部門核實已完工作量；（8）配合技術(shù)部門做好工程變更

12、、簽證和各項索賠工作；（9）分析施工過程中各環(huán)節(jié)成本節(jié)超的原因，減少施工環(huán)節(jié)的各種浪費。7、機械管理部門：（1）對項目的機械費支出負責。根據(jù)機械使用費成本計劃，建立機械費支出計劃臺帳，嚴格控制機械費支出；（2）建立健全機械設(shè)備使用臺班、金額臺帳;（3）合理利用機械設(shè)備，減少設(shè)備閑置。負責做好機械設(shè)備運轉(zhuǎn)記錄，并準確預(yù)提機械租賃費用，抄送項目成本管理部門和財務(wù)部門；（4）配合成本管理部門分析機械費用節(jié)超原因，制定和有效實施降低機械費用的具體措施；（5）負責機械設(shè)備使用情況信息數(shù)據(jù)庫（主要是修理費、保養(yǎng)費、配件費、人工費的支出情況）的建設(shè)，并抄送項目成本管理部門。8、安質(zhì)部門：（1）對項目的安全和

13、質(zhì)量負責；（2）核實已完工項目是否符合質(zhì)量標準、是否存在質(zhì)量隱患；（3）提供安全、質(zhì)量指標及返工因素等對成本的影響分析資料；（4）配合成本管理部門搞好成本管理工作。9、其他部門：根據(jù)成本管理部門的需要和本部門情況，向成本管理部門提供成本核算、分析資料。第五條項目部各崗位人員的成本管理職責：根據(jù)其所屬部門的成本管理職責及部門人員配置情況，由項目部具體制定，并以成本管理責任合同的形式予以落實。第三章成本管理程序第六條成本預(yù)測:成本預(yù)測是通過分析和研究成本信息和項目的具體情況，并結(jié)合自身的管理水平，運用一定的方法，對項目未來的成本費用及其可能發(fā)展趨勢做出科學(xué)的測算、分析和預(yù)見，是成本決策與計劃的依據(jù)

14、。1、各子/分公司在確定投標報價前必須進行項目成本預(yù)測，并以此作為報價決策的依據(jù)，各單位原則上不得以低于成本的價格承接工程，如確有需要，需報集團公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批。2、工程中標后，各子/分公司負責項目責任成本的測定，并在施工前與項目部簽訂項目經(jīng)營目標責任書，編制下達成本指標，并對項目部進行成本指標交底。第七條成本計劃：成本計劃是項目部對未來成本費用進行計劃分解及提出降低成本措施和方案的過程。成本計劃是控制施工生產(chǎn)消耗，開展增產(chǎn)節(jié)約的依據(jù)，同時也為建立內(nèi)部成本管理責任制提供依據(jù)。1、項目部必須在項目經(jīng)營目標責任書簽訂后10天內(nèi)，根據(jù)項目經(jīng)營目標責任書中所下達的成本指標，完成項目總體和下一階段/節(jié)點

15、的責任成本控制計劃書的編制，作為項目實施成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。2、在責任成本控制計劃書編制完成后，項目部應(yīng)將其進行層層分解，分清各部門、各崗位及分包隊伍的降低成本目標和責任，并通過成本管理責任合同的形式落實到各崗位及分包隊伍。3、責任成本控制計劃書應(yīng)詳細列出施工項目在計劃工期內(nèi)的成本費用、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和方案。4、項目部應(yīng)根據(jù)項目成本分析中各項成本費用的節(jié)超情況，及時采取糾偏措施，完善下一階段/節(jié)點的成本控制計劃和控制措施。第八條成本控制： 成本控制主要是在工程施工過程中，對各項成本費用的開支進行監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時預(yù)防、發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，從而把各

16、項費用控制在成本計劃的預(yù)定目標之內(nèi)。根據(jù)建筑安裝工程費用項目組成(建標2003206號)規(guī)定，建筑安裝工程費由直接費、間接費、利潤和稅金組成。各項費用的控制原則如下： 一、直接費：（一）直接工程費： 1、人工費：應(yīng)采取招投標辦法，按定額工日單價或平米包干方式一次包死，不留活口，防止合同外用工的發(fā)生。在簽訂勞務(wù)分包合同，確定合同單價時，要用“減法”。就是要將工程質(zhì)量、工期、安全、文明施工、環(huán)境保護、成品保護等全部因素考慮進去后，確定合同單價，同時列出上述內(nèi)容的違約責任和扣款比例或金額，對于沒有按合同約定完成的內(nèi)容，在分包結(jié)算時按照合同約定，從其結(jié)算總價或單價中給予扣減和處罰。另外，在施工過程中還

17、要加強對分包隊伍的技術(shù)指導(dǎo)和現(xiàn)場監(jiān)控，規(guī)范分包隊伍的施工行為，防止因其行為不當給企業(yè)帶來損失。2、材料費： 對材料費的控制主要通過控制消耗量和進場價格來實現(xiàn)。（1） 消耗量的控制：從采購和進場環(huán)節(jié)上進行認真策劃，要盡量減少材料的二次搬運，降低損耗，并加強對材料收發(fā)計量的控制。從使用環(huán)節(jié)上，要嚴格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，對于沒有消耗定額的材料要實行計劃管理，按指標進行控制，要將材料消耗量指標下達至分包隊伍，使其做到合理使用、文明施工，確保材料的損耗降低到最低水平；對于超限額、超計劃領(lǐng)料，要有項目經(jīng)理簽認方可發(fā)放。從施工和質(zhì)量環(huán)節(jié)上，要盡量利用規(guī)范許可的負誤差，并確保施工質(zhì)量，避免返修而增加材料消耗。（

18、2） 進場價格的控制：大宗材料的采購要嚴格實行招投標制；對零星材料的采購要做到貨比三家。同時，要加強材料需求計劃的管理，做到材料需求計劃適時、完整、準確，以便給材料采購留有足夠的市場調(diào)查和組織供應(yīng)時間，降低材料采購價格和保管費用。另外，對現(xiàn)場的廢舊材料處理要嚴格按照集團公司和子/分公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行?，F(xiàn)場材料要有收、發(fā)、領(lǐng)、退等帳簿記錄，并定期盤點及與成本管理部門和財務(wù)部門核對。3、施工機械使用費：（1）首先，要通過優(yōu)化施工組織設(shè)計的方法，對機械設(shè)備的配置進行優(yōu)化，要以經(jīng)濟、適用為原則，合理配置施工機械。（2）對于需要配置的大型機械，應(yīng)優(yōu)先采用內(nèi)部租賃。因生產(chǎn)急需，內(nèi)部租賃無法滿足生產(chǎn)，可以向

19、外單位租賃或購置，但必須確定合理的租賃和購買價格，購置程序應(yīng)嚴格按照集團公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。項目部應(yīng)加強機械設(shè)備使用臺班的計劃管理，減少閑置，提高使用效率。同時，應(yīng)加強對機械設(shè)備維修與保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率和利用率。（3）對于大型機械使用費，可根據(jù)施工組織設(shè)計確定的不同階段設(shè)備使用計劃，采取費用包干的形式由分包單位包干使用。（4）對于小型機械及電動工具購置及修理費應(yīng)采用由相應(yīng)勞務(wù)隊包干使用的辦法進行控制，包干費應(yīng)低于目標成本的要求。（二）措施費：包括環(huán)境保護費、文明施工費、安全施工費、臨時設(shè)施費、夜間施工費、二次搬運費、大型機械設(shè)備進出場及安拆費、混凝土、鋼筋混凝土模板及支架費、腳手架費、已完

20、工程及設(shè)備保護費、施工排水、降水費。對措施費的控制，首先要通過深化施工組織設(shè)計，優(yōu)選施工方案，采用先進技術(shù)，制定合理工期，來降低各項措施費用。同時，要控制材料現(xiàn)場轉(zhuǎn)運次數(shù)，減少材料二次或多次搬運；對于臨時設(shè)施，應(yīng)根據(jù)工程實際情況，做到合理布局、合理配置，并對其費用進行包干使用；對于模板、腳手架等周轉(zhuǎn)材料，要做到不積不壓，及時清退，縮短其在施工現(xiàn)場的滯留時間。二、間接費：（一）規(guī)費：包括工程排污費、工程定額測定費、社會保障費、住房公積金、危險作業(yè)意外傷害保險。1、工程排污費、工程定額測定費：由企業(yè)根據(jù)工程實際情況進行測定，項目部負責向有關(guān)部門上繳。2、其他費用（社會保障費、住房公積金、危險作業(yè)意

21、外傷害保險）全部上繳企業(yè)，由企業(yè)統(tǒng)一使用、上繳。（二）企業(yè)管理費：包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費、固定資產(chǎn)使用費、工具用具使用費、勞動保險費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、財產(chǎn)保險費、財務(wù)費、稅金（僅指企業(yè)按規(guī)定繳納的房產(chǎn)稅、車船使用稅、土地使用稅、印花稅等）、其他費用（包括技術(shù)轉(zhuǎn)讓費、技術(shù)開發(fā)費、業(yè)務(wù)招待費、綠化費、廣告費、公證費、法律顧問費、審計費、咨詢費等）。對企業(yè)管理費的控制，應(yīng)由企業(yè)根據(jù)工程實際情況，合理配置項目部的管理人員和工作崗位，并根據(jù)項目管理人員配備情況對項目管理費進行測算，由項目部對其進行包干使用，其余部分全部上繳企業(yè)。同時，項目部要建立嚴格的費用支出審批手續(xù)，要注重提高項

22、目全體管理人員的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)一專多能的復(fù)合型人才，提高工作效率，減少管理人員總量，節(jié)約項目管理費開支。三利潤：全部上繳企業(yè)。四稅金：全部上繳企業(yè)。第九條成本核算：成本核算是指將項目施工過程中形成成本的各種費用與責任成本控制計劃書中確定的目標成本，進行對比，找出差異。成本核算所提供的各種成本信息，是未來成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。1、項目部必須在工程中標后30天內(nèi)完成整個項目詳細預(yù)算書的編制。并根據(jù)施工進度和實際完成工程量，每月25日前編制完成詳細的預(yù)算書，經(jīng)甲方（含合同中約定的監(jiān)理工程師）確認后，作為項目部當月收入和當月成本核算的基礎(chǔ)。2、項目部必須按時

23、進行成本核算（月份核算、季度核算、年度核算）、分部分項成本核算（基礎(chǔ)工程核算、主體工程核算、裝飾工程核算、水暖電安裝工程核算等）、竣工結(jié)算成本核算。月份核算應(yīng)在次月5日前進行；季度、年度核算應(yīng)在相應(yīng)財務(wù)報表形成后5日內(nèi)進行；分部分項成本核算應(yīng)在分部分項工程完成后10日內(nèi)進行；竣工結(jié)算成本核算應(yīng)在工程竣工后20日內(nèi)進行。3、成本核算應(yīng)遵循收入與支出配比原則，真實、準確、及時地反映成本費用的開支情況，不得以暫估成本、計劃成本或預(yù)算成本代替實際成本。 4、成本核算應(yīng)堅持實際形象進度、實際產(chǎn)值、實際成本“三同步”的原則，嚴格劃清成本界限，即劃清承包合同范圍以內(nèi)的成本與承包合同以外的成本界限，劃清已完工

24、程成本與未完施工成本的界限，劃清本期成本與下期成本的界限。第十條成本分析：成本分析是在成本核算的基礎(chǔ)上，動態(tài)分析各項成本費用，找出節(jié)約或超支的原因及其影響因素，它貫穿于成本管理的全過程。通過成本分析，系統(tǒng)的研究成本變動的因素,深入揭示成本變動的規(guī)律,尋找降低成本的途徑,以便有效的進行下一階段的成本控制,減少施工中的浪費。項目部在成本核算之后，必須及時對人工費、材料費、機械使用費等量差節(jié)超、價差節(jié)超及其原因情況進行詳細分析，對各種費用實際發(fā)生額與計劃發(fā)生額等進行對比分析，編制成本分析資料，并利用成本分析結(jié)果，為今后成本偏差的糾正與預(yù)防、成本控制方法的改進、制定下一階段成本控制對策及成本考核等提供

25、依據(jù)。第十一條成本考核:成本考核是指施工項目完成后,根據(jù)項目經(jīng)營目標責任書和項目部各部門、各崗位及分包隊伍的成本管理責任合同中規(guī)定的成本管理目標職責，對項目部及項目成本形成中的各責任者所負責的降低成本的實際指標與成本目標進行對比和考核,評定成本計劃的完成情況和各責任者的業(yè)績,并以此給以相應(yīng)的獎勵和處罰。成本考核應(yīng)分層進行，即公司考核項目，項目考核各部門、各崗位及分包隊伍，考核程序如下：1、集團公司或子/分公司對項目的考核：（1）工程竣工后30天內(nèi)，由項目上級成本管理部門組織財務(wù)、經(jīng)營、物資、人事、機械等部門對項目部進行實際成本支出的清理（應(yīng)根據(jù)項目實際情況預(yù)提出保修金），確定項目部竣工結(jié)算前的

26、帳面實際成本總額，并對項目進行封帳。（2）工程竣工后28天內(nèi)，項目部必須完成竣工結(jié)算的編制和向甲方報送工作，并做好甲方接收結(jié)算書的簽認和結(jié)算過程中的工作記錄，項目的全部結(jié)算工作（含分包）應(yīng)在工程竣工后5個月內(nèi)完成。（3）工程結(jié)算（含分包）全部完成后，由項目上級成本管理部門組織經(jīng)營、財務(wù)、物資、機械等部門在1個月內(nèi)完成對項目責任成本的考核，并寫出責任成本考核報告，報集團公司或子/分公司主管領(lǐng)導(dǎo)審核。（4）集團公司或子/分公司領(lǐng)導(dǎo)層對成本考核報告進行全面審核后，公布考核結(jié)果，并根據(jù)項目經(jīng)營目標責任書的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合工程款的回收情況進行獎懲兌現(xiàn)。（5）對于工期較長（2年以上）的項目，成本考核可分階段

27、進行，采用節(jié)點考核和竣工考核相結(jié)合的方法，但必須在項目經(jīng)營目標責任書中對中間考核節(jié)點加以明確，并嚴格按考核程序進行。2、項目對各部門、各崗位及分包隊伍的考核：（1）項目對各部門、各崗位及分包隊伍的考核由項目成本管理小組組織，形成考核報告，報項目上級成本管理部門審核后執(zhí)行。（2）考核依據(jù)是項目與各部門、各崗位、各分包隊伍簽訂的成本管理責任合同及各部門、各崗位、各分包隊伍成本責任目標的實際完成情況。（3）對各部門、各崗位的考核應(yīng)在工程竣工后1個月內(nèi)完成；對分包隊伍的考核應(yīng)在分包結(jié)算確定前完成。 第四章成本管理原則第十二條全面管理原則：1、成本的全員管理：成本管理涉及到項目部中各部門、各崗位、各分包

28、隊伍，也與每個職工的切身利益相關(guān)。項目成本的高低需要大家共同關(guān)心，成本管理也需要項目建設(shè)者群策群力，僅靠項目經(jīng)理和專業(yè)成本管理人員及少數(shù)人的努力是無法收到預(yù)期效果的。成本的全員管理，應(yīng)該有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，其中包括各部門、各崗位、各分包隊伍的責任網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)濟核算等等，防止成本管理人人有責又都人人不管。2、成本的全過程管理：成本的全過程管理，是指在工程項目自施工準備階段開始，經(jīng)過工程施工，到竣工交付使用后的保修期結(jié)束，其中每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)，都要納入成本管理的軌道。也就是:成本管理工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，要使成本自始至終置于有效的控制之下。3、成本的全

29、部管理：成本的全部管理，是指對工程項目中所發(fā)生的全部費用加以控制，做到每筆費用不論款項多少，都應(yīng)合理、合適，有據(jù)可依、有據(jù)可查。要做到每發(fā)生一筆成本費用，都要查一查有無與其相對應(yīng)的收入，是否支出大于收入，在月度成本核算和分部分項工程成本核算中，也要進行實際成本與收入的對比分析，從中找出成本節(jié)超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的降低水平。第十三條中間管理原則：即動態(tài)管理原則，對于具有一次性特點的項目成本來說，應(yīng)該特別強調(diào)成本的中間管理。因為施工準備階段的成本控制，只是根據(jù)企業(yè)要求和施工組織設(shè)計確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后的成本控制所做的準備。而竣工階段的成本分

30、析，由于成本盈虧已成定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。因此，要把成本管理的重心放在施工過程中，并且要對基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、安裝、裝飾等主要施工階段加以重點控制和管理。第十四條目標管理原則： 目標管理是貫徹執(zhí)行成本計劃的一種方法，要把成本計劃的方針、任務(wù)、目的和措施等逐一加以分解，提出進一步的具體要求，并分別落實到執(zhí)行成本計劃的各部門、各崗位、各分包隊伍。第十五條開源與節(jié)流相結(jié)合的原則：開源，即項目的“二次經(jīng)營”，它是成本管理過程中增加收入的主要途徑。在施工過程中要加強變更、簽證和索賠的管理，重視相關(guān)原始資料的收集、積累和保管。同時，要注意處理好與業(yè)主、監(jiān)理等各方的關(guān)系，利用各種時機，為開源創(chuàng)造有利條件。節(jié)流，即“節(jié)約”，要節(jié)約人力、物力、財力的消耗，這是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本管理的一項最主要的基本原則。節(jié)約要從三方面入手：一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高項目的科學(xué)管理