畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）集團(tuán)企業(yè)資金集中管理問題分析研究

1、浙 江 工 商 大 學(xué) 財(cái) 務(wù) 與 會(huì) 計(jì) 學(xué) 院 本 科 畢 業(yè) 論 文.正 文集團(tuán)企業(yè)資金集中管理問題分析研究摘 要： 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)猶如雨后春筍，規(guī)模不斷擴(kuò)大，并且向多元化、多地域化方向快速發(fā)展，現(xiàn)有分離的會(huì)計(jì)體系很難滿足集團(tuán)企業(yè)資金管理的需要，同時(shí)資金集中管理的重要性被越來越多的企業(yè)認(rèn)知到。集團(tuán)企業(yè)資金集中管理能否有效實(shí)施和利用，不僅是關(guān)系到企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益問題，更是關(guān)系到集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的重大問題。本文從資金集中管理的必要性和管理中存在的問題分析開始，探究加強(qiáng)資金集中管理的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管控的措施，促進(jìn)資金集中管理的有效運(yùn)行，提高資金使用效率，降低資金成本。關(guān)鍵詞：資金

2、集中管理 內(nèi)部控制 風(fēng)險(xiǎn)控制-16analysis of centralized management of capitalin enterprise groupabstract: with the development of economic, enterprise groups springing up like bamboo shoots. they have been expanding and diversified, multi-region in the direction of rapid development. it is difficult for the existi

3、ng separate accounting system to meet the need of centralized management of capital. more and more enterprises acknowledge the importance of centralized management of capital. the effective management and use of centralized management of capital is not only a problem related to effectiveness of busi

4、ness operations, but also a major issue to achieving of the groups corporate strategic objectives. in this paper, we analyze the need for centralized management of capital and management of problems in the beginning, and find measures for strengthening internal control and risk control of the centra

5、lized management of capital. it can promote the effective operation of centralized management of capital, improve capital efficiency and reduce cost of capital.keywords: centralized management of capital internal control risk control一、導(dǎo)論（一）研究背景和意義隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國企業(yè)的實(shí)力不斷提高，企業(yè)集團(tuán)如雨后春筍，一批在國際上有競(jìng)爭(zhēng)力和影響力的大型集團(tuán)也相

6、機(jī)生長(zhǎng)。由于企業(yè)集團(tuán)資金規(guī)模膨脹、地域分布廣泛和資金鏈拉長(zhǎng)，企業(yè)管理難度增加，利潤(rùn)不再是集團(tuán)企業(yè)的唯一目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)的管理方式也開始向集約型轉(zhuǎn)變。在經(jīng)濟(jì)全球化和中國加入wto的背景下國際大企業(yè)和外資金融機(jī)構(gòu)的激烈的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)不可擋。國內(nèi)企業(yè)要做大做強(qiáng)，提高企業(yè)管理能力致力于在新的形勢(shì)下立于不敗之地，這是我國進(jìn)入21世紀(jì)面臨的重要課題。企業(yè)管理的核心是財(cái)務(wù)管理，而資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，資金猶如企業(yè)血液，貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的每個(gè)細(xì)節(jié)，集團(tuán)企業(yè)是否可以達(dá)到整體效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)與資金管理效率和方法密不可分。集團(tuán)企業(yè)資金管理模式有很多種，在不同文化背景、經(jīng)營(yíng)化境下，企業(yè)可以根據(jù)自身情況選擇不同的管理模

7、式。長(zhǎng)期以來，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理力度不夠，由于設(shè)立多級(jí)法人，分支機(jī)構(gòu)分散在不同地域，資金不能集中控制、合理調(diào)配、合理投資，造成集團(tuán)企業(yè)資金管理成效不顯著。在傳統(tǒng)資金管理模式下，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部缺乏高度集中的資金管理控制系統(tǒng)，不能有效的管理、監(jiān)督和控制。作為企業(yè)“神經(jīng)系統(tǒng)”的資金集中管理的企業(yè)管理思想正再被越來越來的集團(tuán)企業(yè)所認(rèn)知。面對(duì)集團(tuán)發(fā)展過程出現(xiàn)的諸多問題，例如企業(yè)盲目增長(zhǎng)過快而陷入成長(zhǎng)性破產(chǎn)、多元化使子公司脫離控制和分權(quán)是企業(yè)核心控制力削弱等，施行資金集中管理是集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，提高管理水平，加強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要環(huán)節(jié)，也是現(xiàn)代化企業(yè)管理的迫切需要。集團(tuán)企業(yè)資金集中管理在于高效率、低成本

8、籌集、分配資金、保持資金頭寸，增加投資收益，避免閑置資金，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步提高資金的掌控能力。（二）論文研究對(duì)象1.資金集中管理資金集中管理是一個(gè)應(yīng)用性廣泛的課題，與文化背景、政策環(huán)境、企業(yè)實(shí)際情況緊密相連。國內(nèi)外有眾多這個(gè)方面的研究成果，而且研究層次不斷加深。資金集中管理是一個(gè)寬泛的概念，不僅涉及到資金集中各種問題，而且還是資金管理的重要組成部分。資金滲透到集團(tuán)企業(yè)的每個(gè)層面，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成了縱橫交錯(cuò)的資金運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)，內(nèi)部資金的運(yùn)動(dòng)貫穿于集團(tuán)企業(yè)日常管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)企業(yè)整體發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃有指導(dǎo)性作用。在遇到集團(tuán)企業(yè)資金集中管理問題時(shí)，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌兼顧、以小及大，謹(jǐn)慎處理局部和整體的關(guān)系，完美解

9、決問題。本文在前人研究基礎(chǔ)上，闡述資金集中管理的概念、資金集中管理原則等圍繞資金集中管理的各項(xiàng)事宜，并對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理中存在的問題進(jìn)行分析和研究，并總結(jié)規(guī)避和解決管理存在問題措施。2.管理問題在集團(tuán)企業(yè)是否實(shí)施資金管理是財(cái)務(wù)工作者議論紛紛的話題，利弊并存，毋庸置疑的是絕大部分的集團(tuán)企業(yè)支持在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部實(shí)施資金集中管理。實(shí)施資金集中管理的利弊顯而易見，優(yōu)勢(shì)在于有利于降低資金使用成本，提高資金使用率；有利于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，提升企業(yè)資信等級(jí)，降低融資成本等。劣勢(shì)表現(xiàn)在管理權(quán)限論亂，職責(zé)不清；與國家現(xiàn)時(shí)相關(guān)法律要求不完全符合，存在法律風(fēng)險(xiǎn)；缺

10、乏嚴(yán)格的信用管理制度等。資金集中管理是把雙刃劍，集團(tuán)企業(yè)需要謹(jǐn)慎把握其中的“度”。有效運(yùn)用資金集中管理，它就是把利器，能夠成為集團(tuán)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，反之就會(huì)對(duì)集團(tuán)公司造成嚴(yán)重的損失甚至是破產(chǎn)。下文會(huì)詳盡分析資金集中管理中存在的利弊，將提供加強(qiáng)資金集中管理的措施。（三）論文結(jié)構(gòu)框架和研究方法1.結(jié)構(gòu)框架本論文包括導(dǎo)論在內(nèi)，總共六個(gè)部分展開研究。（1）導(dǎo)論開篇。介紹了現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)以及集團(tuán)企業(yè)管理狀況，提出了集團(tuán)企業(yè)需要實(shí)施資金集中管理，并且從多個(gè)方面闡述了實(shí)行資金集中管理的意義。從兩個(gè)方面描述了本文研究的對(duì)象，囊括了一些研究領(lǐng)域的基本概念，還有簡(jiǎn)單概述了本文的研究方法，最后指出了本文的創(chuàng)新和不

11、足。（2）理論基礎(chǔ)?；仡檶W(xué)術(shù)界對(duì)資金集中管理的研究，總結(jié)出資金集中管理的內(nèi)涵和實(shí)施資金集中管理的原則。（3）集團(tuán)企業(yè)資金集中管理當(dāng)前存在的問題。分析集團(tuán)企業(yè)資金集中管理當(dāng)前存在的客觀問題。 （4）加強(qiáng)資金集中管理的措施。通過對(duì)分析資金集中管理問題，探尋加強(qiáng)資金集中管理的措施，不斷完善資金集中管理制度。（5）案例分析。通過結(jié)合江蘇省國信資產(chǎn)管理集團(tuán)有限公司資金集中管理的案例對(duì)理論結(jié)論具體形象分析。（6）結(jié)束語。綜合分析本文，陳述本文未解決的問題和有待進(jìn)一步研究的問題，總結(jié)性概述本文。2.研究方法本文主要是對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理問題的分析研究，并對(duì)相應(yīng)的問題提出改善途徑和措施。本文主要采用了文獻(xiàn)研

12、究法和歸納分析法。通過對(duì)既有關(guān)于資金集中管理文獻(xiàn)的回顧和分析， 一方面能通過文獻(xiàn)分析法了解資金集中管理的基礎(chǔ)知識(shí)和各種觀點(diǎn)，另方面文獻(xiàn)研究法能夠?yàn)槲覀兲峁├碚撋?、研究工具上、研究方法上的依?jù)。利用歸納分析法將各種觀點(diǎn)歸類匯總，對(duì)資金集中管理整體的研究分析，在此基礎(chǔ)上演繹、推理提出本文的結(jié)論。（四）論文的創(chuàng)新與不足本文是以集團(tuán)企業(yè)資金集中管理問題分析研究為主題，分析歸納出集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的必要性，并利用既有文獻(xiàn)研究成果總結(jié)出加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的措施，完善企業(yè)資金集中管理制度。每一篇論文不能盡善盡美，本文有創(chuàng)新和不足的地方。1.隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，集團(tuán)企業(yè)需要不斷提高自身核心競(jìng)爭(zhēng)力來

13、適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境。對(duì)企業(yè)管理、財(cái)務(wù)管理、資金管理逐層分析，推斷出資金集中管理的必要性。2.筆者搜集大量關(guān)于資金集中管理的資料，深入探究資金集中管理各種問題，挖掘出其存在優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。具體問題具體分析，對(duì)管理問題對(duì)癥下藥，提供了有效加強(qiáng)資金集中管理的措施。由于筆者認(rèn)識(shí)短淺和研究方法不足，本文存在著局限性。1.本文只是規(guī)范性研究，沒能結(jié)合實(shí)證分析研究，建立模型，泛泛而談枯燥抽象，結(jié)論停留在理論研究層面，不能在運(yùn)用到實(shí)踐中去得到檢驗(yàn)認(rèn)證。2.資金集中管理問題被國內(nèi)外眾多學(xué)者分析研究，處于成熟的研究階段，筆者提出的觀點(diǎn)陳舊，缺乏創(chuàng)新，所以需要關(guān)于資金集中管理進(jìn)一步的研究。二、理論基礎(chǔ)（一）資金集中

14、管理的內(nèi)涵資金集中管理 唐志群在碩士論文企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問題探討中詳細(xì)介紹了資金集中管的含義、目標(biāo)和原則。，也稱司庫制度，是國際上大型集團(tuán)企業(yè)普遍采用的資金管理方式，其概念是將整個(gè)集團(tuán)的資金資源集中到總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運(yùn)用，大致包括了一下幾個(gè)方面：資金集中、融資管理、外匯管理、國際支付管理等，其中基礎(chǔ)是資金集中，其他方面的運(yùn)作都建立在資金集中的基礎(chǔ)上。李舒揚(yáng)（2008）認(rèn)為資金集中管理的內(nèi)涵包含了一下四個(gè)方面：資金信息的集中、資金管理權(quán)限的集中、資金資源的集中和財(cái)務(wù)人員的集中。（二）集團(tuán)企業(yè)資金管理原則1.集中性原則集中性原則體現(xiàn)了集權(quán)管理思想，是為了保證集團(tuán)企業(yè)迅速有效

15、的調(diào)度控制集團(tuán)內(nèi)部資金，使資金利用合理化、最優(yōu)化，達(dá)到有限資金價(jià)值最大化。2.協(xié)同性原則集團(tuán)企業(yè)各分、子公司之間是相互依存、相互作用，根據(jù)“水桶理論”給予的啟示我們可以推斷出：集團(tuán)的效益取決于貢獻(xiàn)最小的分、子公司，協(xié)同整個(gè)系統(tǒng)可以放大系統(tǒng)的功效。3.效益性原則效益型原則要求企業(yè)將資金投放到能為企業(yè)提高盈利能力的項(xiàng)目上，畢竟企業(yè)是以盈利為目的的組織結(jié)構(gòu)。4.時(shí)機(jī)性原則時(shí)機(jī)性原則要求集團(tuán)企業(yè)把資金準(zhǔn)時(shí)的投放在決定性的機(jī)會(huì)上，資金集中管理重要因素之一就是時(shí)機(jī)的捕捉和創(chuàng)造。5.權(quán)變性原則權(quán)變性原則要求集團(tuán)企業(yè)的資金管理和運(yùn)用不能一成不變，必須更具企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手變化做出相應(yīng)調(diào)整。三、

16、實(shí)施集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的必要性（一）提高資金使用率，降低資金成本。資金集中管理可以加速資金的周轉(zhuǎn)，提高資金使用率，能夠保持較低的資金持有總量，減少融資和銀行貸款的總量，進(jìn)而降低資金的使用成本（吳波，2009）。資金對(duì)于每個(gè)集團(tuán)企業(yè)來說都是稀缺資源，利用有限的資金取得最大化的收益是集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者必須面對(duì)的難題。雖然利用資金集中管理提高資金使用率和降低整體資金成本不能給集團(tuán)企業(yè)帶來實(shí)質(zhì)性的收益，但是流動(dòng)性強(qiáng)和低成本的資金可以使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。一個(gè)集團(tuán)企業(yè)同時(shí)控制著大量的分公司或者子公司，各分支機(jī)構(gòu)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，開設(shè)自身的銀行賬戶，繁多的銀行賬戶給集團(tuán)企業(yè)帶來巨大的財(cái)務(wù)費(fèi)用和管理費(fèi)用（向志

17、鵬，2009）。它們處于不同的行業(yè)或地域，處于發(fā)展階段不同，面臨的發(fā)展機(jī)遇和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)不盡相同，有的分、子公司閑置大量資金，有的卻恰恰相反。集團(tuán)企業(yè)所屬分、子公司各自為政，不支持資金的調(diào)度，資金不能有效周轉(zhuǎn)，造成資金閑置浪費(fèi)。即使各所屬公司實(shí)行內(nèi)部劃轉(zhuǎn)，也會(huì)使大量的在途資金被銀行無償占用，資金周轉(zhuǎn)速度慢，同時(shí)造成資金的利息收入降低，如果內(nèi)部交易頻繁，財(cái)務(wù)人員的工作強(qiáng)度加大，管理費(fèi)用也相應(yīng)提高。實(shí)施資金集中管理可以提高資金使用率，降低整體資金成本。陳長(zhǎng)峰（2005）認(rèn)為資金集中管理可以對(duì)集團(tuán)企業(yè)所屬公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配和集中管理，利用集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)不需要支付任何額外的費(fèi)用，節(jié)省大量財(cái)務(wù)費(fèi)

18、用。(二）充分發(fā)揮資金的聚合優(yōu)勢(shì)集團(tuán)企業(yè)有限的資源分散到各個(gè)分、子公司，分、子公司各綜合實(shí)力遠(yuǎn)不及集團(tuán)企業(yè)。單個(gè)公司的償債能力有限，資本結(jié)構(gòu)難以調(diào)整，財(cái)務(wù)信息不佳，有時(shí)存在信用等級(jí)、公司規(guī)模和盈利水平等的限制，不能獲得廣泛的融資渠道，例如公司債券、抵押貸款，從銀行獲得的資金一般成本較大，在與銀行發(fā)生信貸關(guān)系的時(shí)候談判能力較弱，受到銀行嚴(yán)重牽制（閻振華，2008）。實(shí)施資金集中管理后各分支機(jī)構(gòu)的資金集中到集團(tuán)總部，相當(dāng)于五指收攏，其經(jīng)濟(jì)實(shí)力比單個(gè)子公司要強(qiáng)得多，通過資金的合理調(diào)配和集中管理優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)信息等，增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的融資和償債能力（吳波，2009）。資金集中管理促使企業(yè)運(yùn)

19、營(yíng)資金良性循環(huán)，使資金使用效率得到提升，集團(tuán)企業(yè)的付款信用在無形之中得以建立，獲得各方面的高度信賴。集團(tuán)企業(yè)綜合實(shí)力的提升可以提高與銀行合作的談判籌碼，提高銀行合作的積極性。利用商業(yè)銀行之間激烈的競(jìng)爭(zhēng)，在融資時(shí)可以獲得整體授信、降低貸款利率等優(yōu)惠政策，降低融資成本，可以與銀行更高層次的合作，爭(zhēng)取更多銀行的讓利，實(shí)現(xiàn)聚合優(yōu)勢(shì)。(三)有利于保證集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致我們可以充分的認(rèn)識(shí)到，集團(tuán)企業(yè)各所屬公司是相互獨(dú)立的公司法人，各分、子公司有各自的經(jīng)濟(jì)利益和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，面對(duì)績(jī)效考核的壓力，各成員企業(yè)在財(cái)務(wù)管理過程中不可避免滋生謀求自身局部利益最大化的傾向。有的分、子公司只追求短期利益，爭(zhēng)取集團(tuán)

20、企業(yè)內(nèi)部各種資源，不考慮集團(tuán)企業(yè)其他分、子公司的發(fā)展需要，尤其是對(duì)集團(tuán)企業(yè)有戰(zhàn)略意義的公司，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力衰退（黃長(zhǎng)江，2010）。這種現(xiàn)象降低集團(tuán)企業(yè)綜合財(cái)務(wù)水平，不利于及時(shí)調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方向，在應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)束手無策。實(shí)施資金集中管理，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)總部從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā)制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)財(cái)務(wù)總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃各分、子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)，調(diào)解集團(tuán)與分、子公司，各分、子公司之間發(fā)生的利益沖突，最終達(dá)到各分、子公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)與集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，一體化發(fā)展。（四）有利于強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)企業(yè)規(guī)模大，組織體系層次多，較復(fù)雜，集團(tuán)企業(yè)大部分資金分散到各分

21、、子公司，加上集團(tuán)企業(yè)各所屬公司地域分布廣，信息延遲，這些容易造成各分、子公司按照集團(tuán)企業(yè)意圖處理賬務(wù)，監(jiān)督制度流于形式，私設(shè)小金庫，使資金出現(xiàn)浪費(fèi)與流失，很難做到及時(shí)監(jiān)控（吳瑜，2008）。一方面由于集團(tuán)企業(yè)監(jiān)控制度不完善，監(jiān)督職能不能有效的發(fā)揮；另一方面各分、子公司本位思想嚴(yán)重，不配合集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控，集團(tuán)企業(yè)對(duì)各分、子公司資金運(yùn)動(dòng)的財(cái)務(wù)監(jiān)控力度薄弱。集團(tuán)企業(yè)各分、子公司的盲目性投資、融資及擔(dān)保帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最終都要轉(zhuǎn)嫁到集團(tuán)總部，致使集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平大幅度提高。實(shí)施資金集中管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的透明化，對(duì)下屬公司實(shí)時(shí)監(jiān)控，鎖定和降低投資方向、籌資管理、對(duì)外擔(dān)保等帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（謝建

22、宏，2009）。資金集中管理促使各成員公司遵守財(cái)務(wù)管理制度，避免不合理開支，有效監(jiān)控各分、子公司資金流向，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金運(yùn)作的合規(guī)性、安全性和效益性，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。四、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理當(dāng)前存在的管理問題（一）管理權(quán)限混亂，職責(zé)不清集團(tuán)企業(yè)資金管理上存在集權(quán)和分權(quán)的矛盾，集團(tuán)總部想集權(quán)，下屬成員公司想分權(quán)。在集團(tuán)企業(yè)各層面，總部、下屬公司、每個(gè)崗位的職責(zé)權(quán)限的界定過于模糊，使集權(quán)和分權(quán)本身就是一個(gè)很大的模糊帶，既可以多集，也可以多分，由于職責(zé)權(quán)限劃分不客觀，不科學(xué)，形成資金集中管理的盲目集權(quán)或者分權(quán)，使結(jié)果無法與其承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任連接（王志剛，2005）。集團(tuán)總部集權(quán)過多時(shí)，容易出現(xiàn)子公司“

23、不要錢，也不做事”的消極現(xiàn)象，影響理財(cái)積極性；下屬公司分權(quán)過大時(shí)，容易出現(xiàn)資金調(diào)度失靈、管理失控，甚至滋生濫用權(quán)力、挪用貪污的現(xiàn)象，無論那種現(xiàn)象都會(huì)使資金杠桿大打折扣。相對(duì)集團(tuán)總部，各分、子公司處于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線，能夠及時(shí)了解市場(chǎng)信息，做出及時(shí)的決策，具有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理優(yōu)勢(shì)和信息優(yōu)勢(shì)，但是下屬公司的管理權(quán)限受制于集團(tuán)企業(yè)總部，在制定決策時(shí)要考慮集團(tuán)企業(yè)各方面的因素，管理責(zé)任模糊，造成決策無效和延遲甚至是推脫責(zé)任不采取任何措施，當(dāng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)出現(xiàn)問題差錯(cuò)時(shí)，雙方推卸責(zé)任，不能明確責(zé)任負(fù)責(zé)人。（二）缺乏嚴(yán)格的內(nèi)部信用管理制度實(shí)施資金集中管理制度后，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)總部統(tǒng)一調(diào)配資金，經(jīng)營(yíng)資金完全依靠母公司

24、的支持各成員，公司根據(jù)資金預(yù)算和實(shí)際情況申請(qǐng)借款。個(gè)別分、子公司憑借在集團(tuán)內(nèi)部的重要地位或和集團(tuán)財(cái)務(wù)部的私人關(guān)系，增加貸款額度甚至不歸還借款，各所屬公司之間進(jìn)行拆借，容易在集團(tuán)內(nèi)部形成“三角債”（王玉江，2005）。曾秋香（2005）認(rèn)為分、子公司長(zhǎng)期占用資金，不及時(shí)歸還，影響了集團(tuán)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)，信用等級(jí)低的分、子公司資金流狀況、經(jīng)營(yíng)成果相對(duì)較差，如果繼續(xù)將集團(tuán)資金投資到該公司，會(huì)造成資金浪費(fèi)。集團(tuán)內(nèi)部這種不良的“信貸”現(xiàn)象得不到應(yīng)有的重視，助長(zhǎng)不正之風(fēng)。有的分、子公司甚至不把內(nèi)部借款當(dāng)一回事，惡意占用企業(yè)有限的資金資源，降低了資金的使用效率。信用危機(jī)可以在集團(tuán)企業(yè)分子公司之間形成“火燒連營(yíng)”

25、之勢(shì)，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的瞬間崩盤，造成集團(tuán)企業(yè)倒閉，一損俱損的局面。因此企業(yè)集團(tuán)需要建立嚴(yán)格的內(nèi)部信用管理制度，加強(qiáng)綜合分析各分、子公司的信貸情況的分析，避免日后經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中重復(fù)出現(xiàn)不良貸款，并為集團(tuán)企業(yè)各分、子公司的績(jī)效考核提供依據(jù)。（三）資金集中管理制度不完善集團(tuán)企業(yè)所處的文化背景和經(jīng)濟(jì)環(huán)境不同，應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)選擇合適的資金集中管理模式，隨著內(nèi)部外部環(huán)境的變化，集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理模式適應(yīng)性下降，必須重新選擇新的資金集中管理模式。唐志群（2007）認(rèn)為資金集中管理是資金管理的重要組成部分，與融資管理、投資管理相互聯(lián)系，也是集團(tuán)企業(yè)管理系統(tǒng)中重要的一部分，資金集中管理制度不僅要自身運(yùn)行的有

26、效性，還需要與其它財(cái)務(wù)管理制度、內(nèi)部審計(jì)制度等協(xié)調(diào)運(yùn)行，才能促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)管理系統(tǒng)的整體運(yùn)行效果。目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的管理層次多，“子不認(rèn)母”、“母不識(shí)子”、“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象普遍存在，資金集中管理制度流于形式，沒能形成完善的資金管理系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的資金調(diào)控制度。吳波（2009）認(rèn)為沒有統(tǒng)一的信息平臺(tái)，信息傳遞渠道不暢，資金結(jié)算、投資融資、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理不集中，致使企業(yè)集團(tuán)決策者難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面有效地掌握經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程的信息，無法實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制。（四）存在法律風(fēng)險(xiǎn)從法律角度講，控股公司無權(quán)指揮、調(diào)試子公司的財(cái)務(wù)工作，因此調(diào)度子公司的資金不具有合法性，特別是控股上市公司的資金更不

27、能任意抽調(diào)（向志鵬，2009）。國家對(duì)刑法進(jìn)行了修改，規(guī)定凡是實(shí)際控制人，占用上市公司資金，并給上市公司帶來嚴(yán)重后果的，要追究法律責(zé)任。集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金進(jìn)行管理不可能是無償?shù)?，需要收取利息，這實(shí)際上是一種資金借貸行為，但我國目前的法規(guī)制度精致企業(yè)之間進(jìn)行資金借貸，必須通過金融結(jié)構(gòu)，因此實(shí)行資金集中管理存在法律障礙，即使能取得財(cái)務(wù)公司資格就可掃除此項(xiàng)法律阻礙，資金集中管理也困難重重。集團(tuán)企業(yè)結(jié)算中心運(yùn)行效果顯著，得到普遍的認(rèn)同和采納。結(jié)算中心處于尷尬的運(yùn)行環(huán)境，并非其本身缺陷。集團(tuán)企業(yè)的結(jié)算中心的運(yùn)作違反了貸款通則、商業(yè)銀行法等規(guī)定的各類企事業(yè)單位不得經(jīng)營(yíng)存貸款等經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，企業(yè)之間不得違反國家規(guī)定

28、辦理借貸或者變相借貸業(yè)務(wù)（茅人予，2010）。2000年10月國家經(jīng)貿(mào)委下達(dá)的國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范中規(guī)定“實(shí)行母子公司體制的大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)當(dāng)通過法定程序加強(qiáng)對(duì)全資、控股子公司資金的監(jiān)督和控制，建立健全統(tǒng)一的資金管理體制，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心的功能，對(duì)內(nèi)部各單位實(shí)行統(tǒng)一結(jié)算?！彼坪跄S了結(jié)算中心這種做法，使之成為“只能干，不能說”的實(shí)物，集團(tuán)企業(yè)面臨一定的政策風(fēng)險(xiǎn)。（五）內(nèi)部資金分配不合理集團(tuán)企業(yè)可支配的資金數(shù)量有限，但是各分、子公司對(duì)資金的需求確實(shí)無限的。由于缺乏全面預(yù)算，資金分配沒有合理規(guī)劃，資金調(diào)配隨意性較大，集團(tuán)企業(yè)各分、子公司在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中采

29、取各種手段盡可能從集團(tuán)總部獲得更多的資金，出現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金的競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)可能造成資金分配不合理，根據(jù)“水桶理論” 美國管理學(xué)家彼得提出的“水桶理論”，其核心內(nèi)容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決于木桶壁上最短的那塊。，集團(tuán)效益最低的分公司的效益提高，才能帶動(dòng)集團(tuán)整體效益的大幅度提升（趙曉芳，2009）。然而集團(tuán)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的下屬公司在發(fā)展初期需要大量的運(yùn)營(yíng)，但是由于盈利水平較低往往有可能得不到資金支持，對(duì)集團(tuán)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展造成影響。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部弱小公司的利益得不到保護(hù)，實(shí)力派公司獲得剩余資金，衍生經(jīng)營(yíng)腐敗，損害集團(tuán)企業(yè)的整理利益。五、加強(qiáng)資金

30、集中管理的措施（一）明確管理權(quán)限，實(shí)施會(huì)計(jì)委派制企業(yè)的資金集中管理不僅僅是單純的選擇集權(quán)或者分權(quán)，兩者之間尤其要調(diào)劑有度、協(xié)同使用，明確各級(jí)財(cái)務(wù)審批者的權(quán)、責(zé)、利是有效控制此“度”的根源，形成各分支機(jī)構(gòu)各層次和各部門有效的分權(quán)（王志剛，2005）。實(shí)施“會(huì)計(jì)委派制”，不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)，能有效實(shí)現(xiàn)所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者、母公司對(duì)子公司的有效監(jiān)督。集團(tuán)公司只有根據(jù)自己的實(shí)際情況，明確各個(gè)層面資金集中管理的集權(quán)程度，才能使集團(tuán)公司的資金聚而不死，高效有序、分而不散、動(dòng)態(tài)平衡。結(jié)合集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際情況和特點(diǎn)，實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管等形式多樣的會(huì)計(jì)委派制。委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，加強(qiáng)對(duì)各分、子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)和資

31、金運(yùn)作的財(cái)務(wù)監(jiān)控，集團(tuán)企業(yè)負(fù)責(zé)管理財(cái)務(wù)總監(jiān)的人事關(guān)系及工資管理，避免與各分、子公司的利益關(guān)系。張麗娟（2010）認(rèn)為派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)可以按照法定的程序進(jìn)入董事會(huì)，并對(duì)董事會(huì)和資產(chǎn)所有權(quán)雙重負(fù)責(zé)，中大型的財(cái)務(wù)事項(xiàng)應(yīng)與經(jīng)理實(shí)行聯(lián)簽制，強(qiáng)化事前、事中的及時(shí)監(jiān)督，事后的反饋，能夠有效防止信息不對(duì)稱和內(nèi)部人控制問題的頻繁發(fā)生。（二）建立集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部信息平臺(tái)集團(tuán)企業(yè)建立統(tǒng)一的內(nèi)部信息平臺(tái)，應(yīng)用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件，并與銀行的網(wǎng)絡(luò)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)流程一體化，這是大部分企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)所在。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部信息平臺(tái)包括了企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、銀企直聯(lián) 茅人予在企業(yè)集團(tuán)資金集中管理方法探討中陳述：銀企直聯(lián)是一種新的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)

32、與企業(yè)的財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)在線直接連接的接入方式。企業(yè)通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)的界面就可以直接完成對(duì)銀行賬戶以及資金的管理和調(diào)度，進(jìn)行信息查詢、轉(zhuǎn)賬支付等業(yè)務(wù)操作。、erp系統(tǒng)等。隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，資金集中管理信息累積不斷增多，應(yīng)用信息平臺(tái)可以縮短信息篩選的時(shí)間，調(diào)高財(cái)務(wù)人員的工作效率。建立集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部信息平臺(tái)可以消除因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)通訊不穩(wěn)定帶來信息中斷、不完整的影響，為資金集中管理提供完整信息（王志剛，2005）。企業(yè)集團(tuán)各分、子公司地域分布廣，集團(tuán)財(cái)務(wù)部委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人可以通過內(nèi)部信息平臺(tái)傳遞及時(shí)向集團(tuán)總部傳送資金信息，能夠防止各分、子公司隱瞞捏造信息帶來的信息的不真實(shí)、不透明，為資金集中管理決策提供有

33、效可靠信息。（三）加強(qiáng)實(shí)施全面預(yù)算全面預(yù)算有效運(yùn)行是資金集中管理的前提，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)資金集中管理的根本保障，有利于實(shí)現(xiàn)資金的良性循環(huán)，促使經(jīng)營(yíng)資金和企業(yè)資本性支出的合理調(diào)配，企業(yè)的收支平衡，達(dá)到企業(yè)內(nèi)部資源的充分利用，有效的組織與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確保企業(yè)達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（謝建宏，2009）。實(shí)施公平性、透明性和科學(xué)性的全面預(yù)算可以增加各分、子公司對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)的信任感，從集團(tuán)到子公司、部門直至每個(gè)工作人員都能了解資金運(yùn)動(dòng)情況，消除財(cái)務(wù)管理的神秘性，減少資金集中管理的阻力。資金管理部門將年度預(yù)算總目標(biāo)層層細(xì)分到各分、子公司，年終預(yù)算委員會(huì)對(duì)各分、子公司實(shí)際執(zhí)行預(yù)算的情況考核評(píng)價(jià)，調(diào)動(dòng)各

34、分、子公司對(duì)資金集中管理的配合積極性。如果實(shí)際情況發(fā)生變化需要對(duì)全面預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，要嚴(yán)格按照申請(qǐng)、審批制度，防止資金的隨意配置，加強(qiáng)資金集中管理的力度。全面預(yù)算貫穿于整個(gè)財(cái)務(wù)收支過程，通過過程控制和分級(jí)管理，堅(jiān)持資金預(yù)算的剛性作用，形成事前預(yù)算、事中控制，事后反饋的管理體系（王志剛，2005）。加強(qiáng)各分、子公司企業(yè)預(yù)算編制責(zé)任和預(yù)算控制責(zé)任兩個(gè)方面入手，在資金集中管理過程中，按照指標(biāo)統(tǒng)管財(cái)務(wù)，資金的支付和調(diào)度始終以“預(yù)算指標(biāo)”為依據(jù)通過對(duì)現(xiàn)金流量分析預(yù)測(cè)，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流出和流入，對(duì)集團(tuán)內(nèi)各子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、籌資活動(dòng)嚴(yán)格管理，保證支付能力和償債能力。（四）建立資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制資金集中管

35、理在集團(tuán)企業(yè)積聚了大量資金的同時(shí)，也增加了資金風(fēng)險(xiǎn)。在贊許資金集中管理產(chǎn)生的高效益時(shí)，也不能忽略風(fēng)險(xiǎn)的存在。資金是企業(yè)的重要元素，在資金管理以及資金集中管理方面，集團(tuán)企業(yè)須居安思危，未雨綢繆，建立各種規(guī)章制度防范資金風(fēng)險(xiǎn)（吳瑜，2008）。建立資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制能夠保障資金集中管理能夠順利進(jìn)行，也是理論界和企業(yè)界不斷深入研究的課題。1.建立學(xué)習(xí)教育機(jī)制，加強(qiáng)財(cái)會(huì)人員隊(duì)伍建設(shè)資金集中管理過程財(cái)務(wù)人員起著決定性作用。資金集中管理的實(shí)施過程，是培養(yǎng)和鍛煉財(cái)務(wù)人員的過程，對(duì)個(gè)層次財(cái)務(wù)人員提出了專業(yè)水平、人員素質(zhì)的要求。財(cái)務(wù)規(guī)章制度由財(cái)務(wù)工作人員制定和實(shí)施的，財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)、道德素質(zhì)的高低決定

36、著規(guī)章制度的優(yōu)劣。隨著經(jīng)濟(jì)文化，法律和理論基礎(chǔ)的發(fā)展，財(cái)務(wù)人員不僅要掌握傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)知識(shí)，還需要學(xué)習(xí)了解新的風(fēng)險(xiǎn)因素，法律條文，專業(yè)準(zhǔn)則等，學(xué)習(xí)教育成了風(fēng)險(xiǎn)防范的重中之重。公司需要引進(jìn)高級(jí)財(cái)務(wù)人員，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的隊(duì)伍建設(shè)。2.建立內(nèi)部信用評(píng)價(jià)體系集團(tuán)企業(yè)可以借鑒商業(yè)銀行的信貸管理制度，在集團(tuán)內(nèi)部制定嚴(yán)格的審貸制度，認(rèn)真評(píng)價(jià)內(nèi)部各分、子公司財(cái)務(wù)狀況，實(shí)行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理。集團(tuán)企業(yè)依據(jù)現(xiàn)金流量、經(jīng)營(yíng)狀況、內(nèi)部履約等指標(biāo)建立各分、子公司資信評(píng)估和信用管理體系，內(nèi)部信用評(píng)價(jià)體系與績(jī)效考核、經(jīng)營(yíng)責(zé)任掛鉤，調(diào)動(dòng)分、子公司信用管理的熱情，積極配合資金集中管理（李舒揚(yáng)，2008）。在資金管理過程中，依據(jù)各分、子公司

37、的信用等級(jí)制定信貸額度，對(duì)信用等級(jí)低的分、子公司權(quán)限控制，限期整改。建立有效的催款制度，縮短集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)收賬款平均收回時(shí)間，加快資金的周轉(zhuǎn)率，合理配置集團(tuán)企業(yè)資金資源，能調(diào)高資金的利用效率。3.積極開展內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)制度的實(shí)施宗旨在于對(duì)資金事前、事中控制和事后監(jiān)督。內(nèi)部審計(jì)人員通過日常的檢查監(jiān)督工作，考核評(píng)估集團(tuán)企業(yè)資金集中管理情況，利用自己對(duì)集團(tuán)企業(yè)信息的了解，獨(dú)立提出中肯的建設(shè)性建議，提高資金使用效率，審查集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部貸款回收情況，分析原因，督促貸款的收回，制定恰當(dāng)?shù)拇呖钫?，有利于貸款的回收，為資金集中管理的安全性提供保障（唐志群，2007）。完善內(nèi)部審計(jì)制度，一是要確保其獨(dú)立性，與

38、集團(tuán)企業(yè)其他各機(jī)構(gòu)沒有利益關(guān)系；二是提高內(nèi)審人員的素質(zhì)，包括專業(yè)知識(shí)、法律法規(guī)及職業(yè)道德素質(zhì)；三是建立和不斷完善內(nèi)部審計(jì)制度，包括審計(jì)人員輪換制度、跟蹤審計(jì)制度、內(nèi)部審計(jì)資料報(bào)送制度、審計(jì)報(bào)告評(píng)審制度、目標(biāo)責(zé)任制度等。4.加強(qiáng)資金集中管理內(nèi)部控制集團(tuán)企業(yè)完善資金集中管理制度，建立信用評(píng)價(jià)體系、積極開展內(nèi)部審計(jì)必須加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制。通過集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制，可以增強(qiáng)資金集中管理事前、事中的管理以及事后的監(jiān)督，提供反饋信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)各種管理制度本身和運(yùn)行出現(xiàn)的問題，監(jiān)督制約管理制度失效的影響（謝建華，2007）。加強(qiáng)資金集中管理內(nèi)部控制，首先，在資金集中管理中不兼容職位分離，重要崗位和敏感環(huán)節(jié)配置高素

39、質(zhì)財(cái)務(wù)人員；其次，健全內(nèi)部控制。應(yīng)當(dāng)先定規(guī)矩，再執(zhí)行資金集中管理，在遇到新的管理問題，應(yīng)當(dāng)先進(jìn)行分先風(fēng)險(xiǎn)分析，如果風(fēng)險(xiǎn)可控在予以管理；定期對(duì)業(yè)務(wù)流程分析、優(yōu)化，確定關(guān)鍵控制點(diǎn)；明確崗位責(zé)任，確保各項(xiàng)資金集中管理事宜處于工作標(biāo)準(zhǔn)下可控狀態(tài)；最后，確保資金集中管理制度得到落實(shí)。加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金、票據(jù)的保管，對(duì)空白支票、印章、保險(xiǎn)箱等保管和使用要有明文規(guī)定，保證資金安全，確保資金集中管理在可控條件按下實(shí)施。六、案例分析本文以江蘇國信資產(chǎn)管理集團(tuán)有限公司為例，對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理進(jìn)行探索。（一）案例集團(tuán)企業(yè)情況江蘇省國信資產(chǎn)管理集團(tuán)有限公司是2001年8月經(jīng)省政府批準(zhǔn)組建的大型國有獨(dú)資企業(yè)集團(tuán)，也是江蘇省

40、人民政府授權(quán)的國有資產(chǎn)投資主體，從事授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、投資、轉(zhuǎn)讓、管理、資產(chǎn)重組、企業(yè)托管以及經(jīng)批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)，注冊(cè)資本金100億元。截止2007年底，集團(tuán)公司的總資產(chǎn)為630億元，凈資產(chǎn)為333億元，擁有全資、控股企業(yè)四十余家。集團(tuán)企業(yè)由于不斷的整合、合并，涉及到了銀行、證券、酒店旅游、房地產(chǎn)等新的領(lǐng)域，但是過去的財(cái)務(wù)管理信息手段難以適應(yīng)擴(kuò)大后集團(tuán)公司的管理需求。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的各分、子公司軟件雜亂不一，財(cái)務(wù)信息管理水平參差不齊，財(cái)務(wù)信息無法集中，資金集中管理困難，資金使用效率不高，對(duì)各所屬公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督力度差。因此，江蘇省國信資產(chǎn)管理集團(tuán)有限公司自2005年其在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化的基

41、礎(chǔ)上進(jìn)行資金集中管理，效果尤為顯著。（二）實(shí)施資金集中管理細(xì)則建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)和資金集中管理系統(tǒng)。江蘇省國信資產(chǎn)管理集團(tuán)有限公司在實(shí)施之初經(jīng)過多次的考察、調(diào)研、論證，在國內(nèi)軟件和國外軟件進(jìn)行了系統(tǒng)的比較，最終根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇了用友nc集團(tuán)管控解決方案。因?yàn)閲鴥?nèi)軟件成本比較低，可以根據(jù)國家會(huì)計(jì)政策的改變進(jìn)行變更和調(diào)整，靈活性較強(qiáng)，不會(huì)存在“水土不服”的問題。委派財(cái)務(wù)總監(jiān)。財(cái)務(wù)軟件選定之后，在實(shí)施信息化的過程中遇到各所屬公司不配合的難題。一方面是由于使用不同軟件導(dǎo)致的“扯皮”現(xiàn)象，另一方面是個(gè)分支機(jī)構(gòu)實(shí)施資金集中管理是對(duì)自身利益的損害。對(duì)于資金集中管理，集團(tuán)經(jīng)過幾次動(dòng)員大會(huì)，每次會(huì)議董

42、事長(zhǎng)、總裁講話動(dòng)員，提高認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想，實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一。通過財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)建立集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一的帳套，建立多套會(huì)計(jì)科目體系，適合集團(tuán)內(nèi)部不同行業(yè)公司的需要，統(tǒng)一新會(huì)計(jì)制度準(zhǔn)則，使集團(tuán)內(nèi)部各公司會(huì)計(jì)核算規(guī)范統(tǒng)一。集團(tuán)建立統(tǒng)一的客商檔案，并分配到各下屬公司，實(shí)現(xiàn)客商檔案的唯一性，便于查詢內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易的情況。集團(tuán)統(tǒng)一編制會(huì)計(jì)報(bào)表的格式和會(huì)計(jì)報(bào)表取數(shù)公式，是集團(tuán)可以快速出具相關(guān)報(bào)表。據(jù)江蘇國信資產(chǎn)管理集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)部阮沛的介紹，財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)實(shí)施以后，實(shí)現(xiàn)了賬套、會(huì)計(jì)科目、客商檔案等的統(tǒng)一，逐漸實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息方面的一致達(dá)到財(cái)務(wù)信息的集中管理，為資金集中管理打下基礎(chǔ)。設(shè)立資金結(jié)算

43、中心 菜書琴在th大學(xué)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式研究一文中闡述：資金結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)具體的運(yùn)作、管理、經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各成員資金為主要服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的職能部門。江蘇省國信資產(chǎn)管理集團(tuán)有限公司機(jī)構(gòu)中設(shè)立資金結(jié)算中心，成立于2007年8月，與集團(tuán)財(cái)務(wù)部合署公辦，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部各分、子公司的資金集中管理。依照全面預(yù)算統(tǒng)籌調(diào)度集團(tuán)資金，以及辦理各公司單位的存、貸款，內(nèi)部資金劃轉(zhuǎn)和結(jié)算業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司資金結(jié)算中心有三大原則，分別是：“誰的錢進(jìn)誰的賬，由誰使用”、“集團(tuán)資金結(jié)算中心不墊款”、“恪守信用，履約付款”，資金結(jié)算中心與各分、子公司的資金往來涇渭分

44、明。資金結(jié)算中心同時(shí)還承擔(dān)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理、控制、監(jiān)督和對(duì)外籌資的職責(zé)。實(shí)施收支兩條線管理。集團(tuán)公司對(duì)各分、子公司的賬戶統(tǒng)一管理，各分、子公司除貸款賬戶和專用賬戶外，只能在集團(tuán)公司總賬戶的同一家銀行開設(shè)一個(gè)成員賬戶，一般基本支出賬戶和一個(gè)基本收入賬戶，實(shí)行收支兩條線管理。集團(tuán)通過施行網(wǎng)上銀行、資金計(jì)劃、資金上收、資金下?lián)?、?nèi)部計(jì)息、付款業(yè)務(wù)流程的信息化管理實(shí)現(xiàn)了最佳管控模式。 （三）資金集中管理效果財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)能有效解決企業(yè)新舊準(zhǔn)則下賬務(wù)的同步處理，統(tǒng)一制定核算方發(fā)和法規(guī)，減少基層財(cái)務(wù)人員因?qū)φ呃斫庹`差等而造成的報(bào)表差錯(cuò)。在報(bào)表編制、上報(bào)管理、報(bào)表匯總、報(bào)表分析環(huán)節(jié)上進(jìn)行流程化、標(biāo)準(zhǔn)化改造，大

45、大減少了財(cái)務(wù)人員編制分析上的工作量，避免人工操作的差錯(cuò)。2007年至2008年間，通過財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的建立，采用財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度，加強(qiáng)了對(duì)各分、子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，制造信息的效率和生成報(bào)表的速度提高，為集團(tuán)企業(yè)決策提供適時(shí)的財(cái)務(wù)信息和分析數(shù)據(jù)，加強(qiáng)了資金集中管理，提高了資金的使用效率，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用的同時(shí)，也形成了可觀的收益。沒實(shí)施資金集中管理前，集團(tuán)公司資金沉淀達(dá)40多個(gè)億，30多個(gè)企業(yè)上線以后，通過資金調(diào)劑，各分、子公司集中上來的資金歸還銀行貸款，使銀行貸款總數(shù)下降了20多個(gè)億，20個(gè)億的存貸款利息使企業(yè)節(jié)約了巨額的財(cái)務(wù)費(fèi)用。資金集中管理體系那了集團(tuán)公司的整體利益，一方面是江蘇省國信資產(chǎn)管理集團(tuán)有限公司處于業(yè)務(wù)發(fā)展的成長(zhǎng)期，需要對(duì)各分、子公司閑置資金在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑；另一方面，集團(tuán)總部又是一個(gè)資金池，各分、子公司需要集團(tuán)資金支持。資金集中管理軟件根據(jù)各分、子公司的要求進(jìn)行調(diào)整，基本滿足了集團(tuán)發(fā)展的需求，緩解了資金壓力。集團(tuán)公司資金中心不以盈利為目的，所有收益對(duì)成員公司享有，絕不侵害小股東利益，大大激勵(lì)了成員公司的積極性，保證了資金集中管理的效果，這也是當(dāng)初資金管理設(shè)計(jì)的理念。七、結(jié)束語集團(tuán)企業(yè)資金集中管理問題被國內(nèi)外眾多學(xué)者廣泛關(guān)注和分析，不僅涉及到了資金集中管理了各個(gè)方面，還有提及到集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理和管理模