探索建立國有商業(yè)銀行人才激勵(lì)與約束機(jī)制

1、_探索建立國有商業(yè)銀行人才激勵(lì)與約束機(jī)制 摘要:國有商業(yè)銀行長期以來存在著人才結(jié)構(gòu)失衡的激勵(lì)約束機(jī)制不健全等問題。隨著股份制商業(yè)銀行的不斷出現(xiàn)和外資銀行的不斷涌入，國有商業(yè)銀行將面臨更加嚴(yán)峻的人才竟?fàn)?。為此，國有商業(yè)銀行必須加大用人制度和分配制度改革力度，加快股份制改造進(jìn)程，建立一套科學(xué)的人才激勵(lì)與約束機(jī)制。 關(guān)鍵詞:國有商業(yè)銀行人力資源管理激勵(lì)與約束機(jī)制 由于工資待遇、人才收益率與地區(qū)差別和沒有建立完善的激勵(lì)約束機(jī)制，現(xiàn)階段存在金融人才流向股份制銀行和外資銀行的趨勢，這對我國金融業(yè)不斷完善、創(chuàng)新、發(fā)展和更好地促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長將產(chǎn)生十分不利的影響。如何通過改革來建立科學(xué)的激勵(lì)約束機(jī)制，留住人才、用

2、好人才是當(dāng)前國有商業(yè)銀行面對wto挑戰(zhàn)中覓待解決的問題。 一、國有商業(yè)銀行人才資源所面臨的問題 (一)人力資源結(jié)構(gòu)失衡，難以適應(yīng)金融需求多樣化的需要 目前，國有商業(yè)銀行普遍存在人才短缺與人才過剩并存、人才使用不合理的問題。人才短缺和人才過剩主要表現(xiàn)在業(yè)務(wù)開拓經(jīng)營人才和高級經(jīng)濟(jì)金融分析人才不夠，而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)型人才、管理型人才又過多，且面臨知識(shí)老化、管理觀念、管理方法落后于時(shí)代發(fā)展;人才使用不合理，主要表現(xiàn)在人才不能“盡其才”以及人才得不到相應(yīng)的待遇等。一方面，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)型人才，如存款，貸款和會(huì)計(jì)結(jié)算人才過多，可以說國有商業(yè)銀行大部分精英都集中在這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，致使人才閑置和浪費(fèi);另一方面，金融創(chuàng)新人才

3、、市場開拓人才以及高級分析人才嚴(yán)重短缺，使國有商業(yè)銀行新業(yè)務(wù)的開發(fā)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)慢于國內(nèi)股份制商業(yè)銀行和外資銀行。 (二)國有商業(yè)銀行面臨國內(nèi)股份制銀行的“瘋狂挖角”挑戰(zhàn) 人的才能是潛在的，科學(xué)的激勵(lì)約束機(jī)制必定會(huì)帶來較高的激勵(lì)效應(yīng)，并能激發(fā)人才的潛能和提高銀行金融創(chuàng)新能力和市場競爭力。相反，商業(yè)銀行如果沒有一套完善的激勵(lì)約束機(jī)制，則人才的流失也就無法避免，必定會(huì)制約其發(fā)展。從目前國有商業(yè)銀行看，激勵(lì)約束機(jī)制普遍還不健全或不到位，干部機(jī)制僵化，分配制度不合理，不僅挫傷了員工的積極性，而且還嚴(yán)重挫傷優(yōu)秀人才及有突出貢獻(xiàn)人才的工作積極性和創(chuàng)造性。與股份制商業(yè)銀行相比，國有商業(yè)銀行普遍缺乏金融創(chuàng)新能力和競

4、爭活力，銀行效益不高，信貸資產(chǎn)質(zhì)量低下，而且金融人才不斷流向股份制商業(yè)銀行。特別是近年來光大銀行、招商銀行、中信實(shí)業(yè)銀行等新興股份制商業(yè)銀行，紛紛抓住改革的契機(jī)，在各中心城市設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，并利用他們在人才使用和激勵(lì)機(jī)制方面比較靈活的政策和人員少、負(fù)擔(dān)輕等優(yōu)勢，與國有商業(yè)銀行展開了激烈的競爭，國有商業(yè)銀行在人才競爭中已經(jīng)處于被動(dòng)局面，成為上述股份制商業(yè)銀行的“人才基地”。 (三)加入wto后，我國國有商業(yè)銀行面臨著更加嚴(yán)峻的人才競爭 加人wto后，外資銀行搶灘中國金融市場，在用人機(jī)制上采取本土化策略，即讓中國人與中國人競爭，并從中資銀行挖走高學(xué)歷、有相當(dāng)工作經(jīng)驗(yàn)的人才，國有商業(yè)銀行損失的不僅僅是

5、優(yōu)秀人才，還有隨著人才流失的客戶群。目前，國有商業(yè)銀行尚未建立起人才任用的激勵(lì)約束機(jī)制，員工的工資待遇也不如外資銀行，而且外資銀行還可為員工提供出國培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，外資銀行的這些優(yōu)勢必定會(huì)加劇國有商業(yè)銀行的一些高級專業(yè)人才或高級管理人員的流失。我們可以預(yù)期外資銀行從事人民幣業(yè)務(wù)之后，首先就會(huì)以高薪、出國培訓(xùn)機(jī)會(huì)以及優(yōu)越的工作環(huán)境等條件挖走國有商業(yè)銀行的人才，因?yàn)檫@些被挖走的人才都有其固定的客戶群，他們的流動(dòng)必然會(huì)引起客戶外流，從而導(dǎo)致國有商業(yè)銀行市場的逐步萎縮，最終被外資銀行擠出市場。因此，國有商業(yè)銀行必須建立完善的激勵(lì)約束機(jī)制。 二、建立國有商業(yè)銀行激勵(lì)與約束機(jī)制的思路 (一)建立國有商業(yè)銀行激

6、勵(lì)與約束機(jī)制的目標(biāo)要求 建立激勵(lì)約束機(jī)制的目的主要是確立企業(yè)健康運(yùn)行的秩序與規(guī)則。在實(shí)際活動(dòng)中，激勵(lì)與約束的關(guān)系通常有4種組合:(1)弱激勵(lì)、弱約束。這是一種比較混亂的狀態(tài)。當(dāng)前國有商業(yè)銀行的激勵(lì)約束機(jī)制均屬于這種狀態(tài)，所以動(dòng)力不足、效率低下，違法亂紀(jì)現(xiàn)象比較普遍。(2)弱激勵(lì)、強(qiáng)約束。改革開放以前的四大國有銀行基本處于這種狀態(tài)。當(dāng)然，那時(shí)也有精神獎(jiǎng)勵(lì)，但不允許搞物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。(3)強(qiáng)激勵(lì)、弱約束。20世紀(jì)80年代搞放權(quán)讓利時(shí)出現(xiàn)的企業(yè)包盈不包虧現(xiàn)象就屬于這種狀態(tài)。(4)激勵(lì)與約束機(jī)制都比較健全和完善。這是一種理想狀態(tài)，銀行的每個(gè)部門和個(gè)人都能得到合理的激發(fā)和鼓勵(lì)，而且這種激發(fā)與鼓勵(lì)是有秩序和規(guī)則

7、的，是公開和透明的，每個(gè)人都在適合自己的崗位上工作，而且都受到與自己的工作狀況相適應(yīng)的激發(fā)和鼓勵(lì)，員工愛崗敬業(yè)、奮發(fā)向上。 當(dāng)前，國有商業(yè)銀行在激勵(lì)機(jī)制方面普遍存以下3個(gè)方面的問題:(1)激勵(lì)目標(biāo)模糊不明，國家政治目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與銀行發(fā)展經(jīng)營目標(biāo)沖突，政企不分;(2)激勵(lì)層次不清，某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)空白;(3)手段單一，激勵(lì)力度不夠。在約束機(jī)制方面，國有商業(yè)銀行存在約束過度和約束不足問題。以各家國有商業(yè)銀行近年來推出的信貸體制改革為例，在激勵(lì)與約束機(jī)制的配套建設(shè)方面，都只從體制上明確了制衡和約束機(jī)制，強(qiáng)調(diào)了貸款責(zé)任，而沒有從根本上解決激勵(lì)機(jī)制問題。在分配制度上基本是小差距、大平均，從而導(dǎo)致信貸人員只

8、能感到“有責(zé)無利”，造成部分信貸人員流失或不愿再從事信貸工作而轉(zhuǎn)向其他崗位，這對國有商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展極為不利。 一般說來，完善的商業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制是多層次、多手段激勵(lì)的有效組合。一是政府對商業(yè)銀行的激勵(lì)。政府利用產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策、經(jīng)濟(jì)杠桿、優(yōu)惠措施鼓勵(lì)商業(yè)銀行對某些行業(yè)、產(chǎn)品或企業(yè)的發(fā)展給予支持。二是出資機(jī)構(gòu)對商業(yè)銀行高層經(jīng)營管理人員的激勵(lì)，包括給予一定的榮譽(yù)、實(shí)行年薪制和股權(quán)制、特定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等。三是上級行對下級行或個(gè)人的激勵(lì)，包括表彰先進(jìn)、增加薪水、晉升職務(wù)等。 與激勵(lì)機(jī)制相對應(yīng)，完善的約束機(jī)制應(yīng)是多主體、全方位約束的有效結(jié)合。一是產(chǎn)權(quán)約束，這是市場經(jīng)濟(jì)條件下商業(yè)銀行出資人對商業(yè)銀行

9、的最重要約束。二是法律約束，這是市場經(jīng)濟(jì)條件下政府通過法律法令和政策法規(guī)對商業(yè)銀行的行為重要約束。三是價(jià)值規(guī)律約束，這是價(jià)值規(guī)律即無形的手對商業(yè)銀行的約束，是商業(yè)銀行展開市場競爭的前提。四是商業(yè)銀行的自我約束，這是在上述各種約束的基礎(chǔ)上，商業(yè)銀行為實(shí)現(xiàn)自己的發(fā)展目標(biāo)，獲取自身的經(jīng)濟(jì)利益而對自已的行為采取的一種自覺約束。 (二)建立國有商業(yè)銀行激勵(lì)和約束機(jī)制的途徑 1合理分配薪酬指標(biāo)，國有商業(yè)銀行要做好上級行對下級行，各級行對內(nèi)部各部門的薪酬總量的縱向和橫向的分解工作。作為國有商業(yè)銀行的總行在制定薪酬指標(biāo)縱向分解中，應(yīng)該對各地區(qū)所轄的分支機(jī)構(gòu)因歷史的、政策的和客觀的原因形成的差距和困難有所考慮，

10、以激勵(lì)和調(diào)動(dòng)各地區(qū)的國有銀行分支機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)建設(shè)中發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。在具體操作中，國有商業(yè)銀行要按照占用資本與勞動(dòng)共享收人的分配原則，從總收人中扣除資本附加值后，計(jì)算勞動(dòng)形成的附加值，以勞動(dòng)附加值為主確定薪酬總額。國有商業(yè)銀行對所轄各部門的激勵(lì)約束機(jī)制要通過管理參數(shù)和對部門工作業(yè)績的主觀評價(jià)實(shí)施薪酬分配。利潤部門的薪酬分配主要依據(jù)利潤預(yù)算指標(biāo)以及對部門業(yè)績的評價(jià)加以確定;成本部門的薪酬分配主要依據(jù)成本預(yù)算指標(biāo)以及對部門工作業(yè)績的評價(jià)加以確定;支持保障部門的薪酬分配原則上不超過各業(yè)務(wù)部門薪酬分配的平均水平。 2.改革舊的用人機(jī)制，構(gòu)筑適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的人才激勵(lì)約束機(jī)制。國有商業(yè)銀行要采取更加靈活

11、的用人策略，凝聚人心，要以人為本，尊重個(gè)性，拒絕平均。要打破干部任用終身制，全面實(shí)行員工崗位“競聘制”，對人事管理進(jìn)行根本性的改革，建立員工正常晉級機(jī)制，改變原來行政系列走“獨(dú)木橋”的單一晉升方式，徹底淡化官本位意識(shí)，強(qiáng)化激勵(lì)與約束機(jī)制，以留住人才、用好人才和吸引更優(yōu)秀的人才來為國有商業(yè)銀行服務(wù)。國有商業(yè)銀行在選拔和使用人才方面，要重點(diǎn)看他的工作過程及其結(jié)果。一級分行處級以上(含處級)中高級管理人員可公開向社會(huì)招聘或在全體員工中競聘。作為各級國有商業(yè)銀行的行長(總經(jīng)理)要大膽選拔有能力的專業(yè)管理人才，通過競聘，嚴(yán)格考核，委以重任、酬以高薪，穩(wěn)住中高層管理人員。對于一般員工崗位應(yīng)采取分開招標(biāo)，由

12、行內(nèi)員工根據(jù)自已的專業(yè)特長、知識(shí)水平和業(yè)務(wù)操作技能來競標(biāo)，對特殊人才可從人才市場招聘。在如何用好人才方面，行長或中高級管理人員不僅要善于發(fā)現(xiàn)人才，更要在人才的使用上做到注重實(shí)效、選賢任能。只有這樣方能廣納賢才，為員工創(chuàng)造一種寬松和諧的工作環(huán)境。 3.建立健全包括收人分配、住房、醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等在內(nèi)的全方位的工資福利改革制度，為員工提供良好的發(fā)展機(jī)遇和多方面的發(fā)展渠道。一是按照“按勞分配和按生產(chǎn)要素分配結(jié)合”、“效率優(yōu)先、兼顧公平”的收人分配原則，把工資始終與對銀行的貢獻(xiàn)聯(lián)系在一起，合理拉開分配差距，克服平均主義，建立與“授權(quán)授信”相適應(yīng)的收人分配和考核制度，構(gòu)筑起行長與行員相互約束的機(jī)制。

13、將工資劃分為若干個(gè)等級，每季度末，每個(gè)員工必須與上司面談，就每季度初申報(bào)目標(biāo)的完成情況與上司談話，由上司把最終決定的若干等級的絕對評估標(biāo)準(zhǔn)反映到工資上，最后由人力資源部門把每個(gè)人劃分為與職務(wù)和職責(zé)相對應(yīng)的等級，以等級為基準(zhǔn)進(jìn)行評估，使目標(biāo)管理考評與工資掛鉤。這樣做可以使那些通過努力工作，取得成果而使銀行獲利的人在收人上有個(gè)豐厚的回報(bào)。二是建立補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)制度和補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)制度等，切實(shí)解決員工的后顧之優(yōu)。 4、為了留住現(xiàn)有人才和吸引更優(yōu)秀的人才，國有商業(yè)銀行不僅要吸引愿把一生獻(xiàn)給國有商業(yè)銀行的優(yōu)秀人才，同時(shí)也應(yīng)接納雖不能將整個(gè)職業(yè)生涯獻(xiàn)給國有商業(yè)銀行，但卻擁有特殊專業(yè)的優(yōu)秀人才。國有商業(yè)銀行在吸

14、引人才時(shí)可實(shí)行高薪招聘，并將退職金退休時(shí)一次性發(fā)放的資金加到年薪工資中提前發(fā)放。只要員工申請?zhí)崆鞍l(fā)放，每年就可分兩次領(lǐng)取一定數(shù)額的退職金。針對國有商業(yè)銀行科技人才流失嚴(yán)重狀況，國有商業(yè)銀行可實(shí)施科技人員津貼制，提高科技人員收人水平，尤其是對國有商業(yè)銀行做出突出貢獻(xiàn)的科技人才應(yīng)實(shí)行重獎(jiǎng)，包括住房等實(shí)物性獎(jiǎng)勵(lì)。對于一些專職人員，可通過建立以酌情衡量勞動(dòng)量為主的制度，不實(shí)施上下班時(shí)間管理等機(jī)制，以他們對銀行的貢獻(xiàn)大小支付工資。要注重工作成果，要讓那些努力在工作中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值并取得實(shí)際業(yè)績的人獲得豐厚的報(bào)酬，從而最大限度地調(diào)動(dòng)其工作積極性、創(chuàng)造性。針對許多人在銀行退休后，又到其他公司就職的實(shí)際狀況，應(yīng)

15、考慮讓那些多年在國有商業(yè)銀行工作的特殊人才或復(fù)合型的業(yè)務(wù)尖子在國有商業(yè)銀行繼續(xù)發(fā)揮他們的專業(yè)特長。在勞動(dòng)合同中，可采用延長員工退休時(shí)間、增加津貼等辦法，盡可能讓他們工作下去，允許員工最長工作到65歲。而對那些認(rèn)為自己已經(jīng)干夠了的則安排他們高高興興地退休，提前發(fā)放退職金。對于出國留學(xué)人員，國有商業(yè)銀行應(yīng)該以更加優(yōu)惠政策來吸引他們施展才華。 5.國有商業(yè)銀行應(yīng)建立起一套高素質(zhì)人才群體的培養(yǎng)機(jī)制。為適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)金融一體化的挑戰(zhàn)，國有商業(yè)銀行必須因人制宜，對各個(gè)層次的管理干部和員工進(jìn)行系統(tǒng)的專業(yè)知識(shí)和職業(yè)技能培訓(xùn)。一是加大和保證人才培養(yǎng)投人。二是在培訓(xùn)中善于吸收世界上最先進(jìn)的技術(shù)，最新的理論，最實(shí)用的

16、知識(shí)。三是采用多種方式培養(yǎng)人才。對基礎(chǔ)好有發(fā)展前途的中高級管理人中，有針對性地派往海外分行短期工作，以促其更新觀念，增強(qiáng)現(xiàn)代經(jīng)營管理意識(shí);對一般員工則應(yīng)加強(qiáng)現(xiàn)代金融工具的應(yīng)用和電子商務(wù)的操作培訓(xùn)。四是注意把人才培養(yǎng)與學(xué)術(shù)研究、戰(zhàn)略研討、市場分析等結(jié)合起來。五是真正建立國有商業(yè)銀行人才培訓(xùn)的運(yùn)行機(jī)制，摒棄形式主義的考核辦法，推行考核培訓(xùn)分離制度，促進(jìn)員工從“要我學(xué)”轉(zhuǎn)變到“我要學(xué)”的軌道上來，鼓勵(lì)員工終身學(xué)習(xí)，使員工能通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐不斷拓展自己的專業(yè)技能，并通過競聘和雙向選擇調(diào)換工作崗位，實(shí)現(xiàn)人才資源的合理配置。 6、加快國有商業(yè)銀行股份制改造，建立產(chǎn)權(quán)激勵(lì)約束機(jī)制。通過股份制改造，將國有商業(yè)銀

17、行改造成股份有限責(zé)任公司，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)行按比例的全員參股制度和對管理者、特別是人才的期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)制度，從制度上來提高員工對企業(yè)發(fā)展的關(guān)注度，增強(qiáng)對管理者的約束力。 7.國有商業(yè)銀行應(yīng)建立嚴(yán)格的干部員工考核、獎(jiǎng)勵(lì)和辭退制度，鼓勵(lì)先進(jìn)，提高薪金待遇，辭退不合格人員。按照公開、公平競爭、擇優(yōu)的原則，推行雙向選擇、員工競爭上崗，對管理人員實(shí)行聘任制，對一般業(yè)務(wù)人員實(shí)行聘用制，嚴(yán)格執(zhí)行管理人員“定期考核、末位淘汰”制度。國有商業(yè)銀行應(yīng)增強(qiáng)辭退的透明度，對員工績效考核實(shí)行上級、下級和同級全方位考核，以直接上級考核為主。按照防范風(fēng)險(xiǎn)、親屬回避等原則，對在一些重要崗位工作滿兩個(gè)聘期的，應(yīng)實(shí)行輪崗。對在同一銀行工作的近親屬可通過人事部門協(xié)調(diào)或個(gè)人聯(lián)系實(shí)行行際交流。對不勝任工作及富余員工實(shí)行下崗培訓(xùn)。通過成立再就業(yè)服務(wù)中心，培訓(xùn)在考核中不合格和在競聘中落聘的員工，經(jīng)培訓(xùn)仍不勝任工作者以及其他不宜繼續(xù)在銀行工作的人員，根