XX通信器材公司績效考核案例

1、某通信器材公司“績效考核”案例一、項目背景 b公司是一家通信器材公司，成立于上世紀70年代末，由國家投資發(fā)起，成立之初隸屬電子工業(yè)部。這家企業(yè)為國內(nèi)通訊行業(yè)提供中間產(chǎn)品，經(jīng)過20年的發(fā)展，下屬有8家分公司，員工1萬人，年銷售額約30億元人民幣，利潤4億元人民幣。在上世紀90年代中期之前，由于國內(nèi)通訊需求持繼旺盛，作為為通訊行業(yè)提供部件的上游企業(yè)，其產(chǎn)品亦一直供不應求，盡管只抓生產(chǎn)，不抓銷售，日子仍過得紅紅火火。2001年后通訊市場供求關系發(fā)生逆轉(zhuǎn)，b公司的各項經(jīng)濟指標不同程度惡化，經(jīng)濟效益持續(xù)下降，利稅總額從1996年的超過5億人民幣跌至2002年的1.5億左右。公司的經(jīng)營業(yè)績從頂峰跌入底谷，

2、日子開始不好過。公司高層管理者認識到，外部環(huán)境變了，公司卻保持著慣性，在原來的軌道上行進。如何恢復企業(yè)過去的生氣和活力，公司領導希望“堡壘能從內(nèi)部突破”。2003年初，b公司與中消研首次合作，對市場經(jīng)營部門的組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，并進行了工作分析、崗位調(diào)整等人力資源的基礎工作。在這個基礎上，2003年7月，雙方再次合作，重點針對公司的績效考核體系進行再設計。二、咨詢分析中消研顧問入駐b公司，通過對中高層管理人員和業(yè)務骨干的訪談、問卷調(diào)查以及資料分析對b公司進行人力資源全面的診斷，b公司在績效考核方面反映出許多問題：該公司的考核分為年度考核和月度考核，年度考核的結(jié)果與年底獎金掛鉤，月度考核與月度工資

3、聯(lián)系。但事實并不是這樣，公司的考核對工資、獎金影響很小，工資分配有大鍋飯傾向，級別相同，工資收入基本一樣。另外由于公司的計劃管理不完善，普通員工了解不到公司整體計劃的信息，只是接受任務、執(zhí)行任務，所以缺少對任務的認識，工作存在偏離公司整體目標的行為不利于公司目標的實現(xiàn)（圖1-1）。 由于考核指標權(quán)重中，業(yè)績只占40%（圖1-2）來自 資料搜索，而且所有人都一樣，最終的結(jié)果是大家都是遵守紀律的好員工，但不能推動公司目標的圓滿實現(xiàn)，同時缺少能力、客戶滿意度和跨部門流程等考核指標。 b公司的考核基本各部門獨立進行，人力資源部很少給出控制和指導，缺少整體的考核管理制度和流程，現(xiàn)行的考核制度已經(jīng)幾年沒有

4、調(diào)整，考核結(jié)束沒有考核面談，員工也不知道改進的方向（圖1-3）。 考核結(jié)束后，缺少考核溝通，同時，考核結(jié)果只與工資掛鉤，在晉升降級、培訓、問題分析等工作中沒有充分利用，而且考核結(jié)果一般都會很好，沒有優(yōu)存劣汰的機制，激勵作用很?。▓D1-4）。三、解決方案 根據(jù)b公司的實際情況，整個考核體系的過程共包括以下三個階段：建立指標體系、建立績效管理流程和體系、系統(tǒng)培訓并協(xié)助實施： 1、根據(jù)b公司考核指標不全面、不合理以及權(quán)重不合理的情況，我們在設計指標體系時，考核緯度從績效、能力、態(tài)度進行全面的考慮，在績效緯度方面，全面考慮任務績效、管理績效和周邊績效（圖2-1），并且根據(jù)不同的考核對象和考核期間有所側(cè)

5、重。我們先根據(jù)b公司的職位說明書和工作計劃情況，先設計出各崗位的關鍵績效指標（圖2-2）和能力模型，然后與各相關職位和上級主管反復討論，并最終確定指標和權(quán)重，整個指標體系包括績效、能力、態(tài)度三個緯度，月度考核主要以績效考核為主，半年和年度考核綜合考慮三個方面。同時不同職位的綜合考核，在績效、能力、態(tài)度三個方面的權(quán)重也有一定差異，例如營銷部門的績效方面的權(quán)重就比較高； 2、考核管理制度和流程是考核成功實施的保障，而b公司的考核管理制度和流程欠缺，根據(jù)這種情況，我們幫助b公司設計了包括制定考核方案、指標設計、考核實施、面談反饋、考核方案調(diào)整、考核申述等在內(nèi)的績效管理流程和制度，同時將考核結(jié)果與晉升

6、、降級掛鉤，實行強制分布，調(diào)換或淘汰不合格員工，并與b公司的相關領導進行溝通，使之盡量符合b公司的實際情況，并最終確定； 3、為了保證考核體系順利實施，應b公司的要求，我們對b公司的人力資源部管理人員和主管以上管理人員進行包括考核體系在內(nèi)的一系列培訓，并派出一位經(jīng)驗豐富的管理總監(jiān)進入b公司，全面協(xié)助b公司進行全面推行考核體系。經(jīng)過大約三個月時間，考核體系在b順利運行，并且b公司人力資源部能力獨立運作，中消研撤出管理總監(jiān)。四、結(jié)果反饋通過本次咨詢工作，項目組提供了切實可行的考核管理方案，解決了長期困擾我們的指標設計不合理、考核不成體系、考核激勵作用不明顯的問題。其實我們開始很擔心實施的問題，你們

7、派出的管理總監(jiān)對考核體系在我們公司的實施起到很大作用，這種形式也很好，打消了我們很多顧慮。經(jīng)過將近半年的運作，以績效考核為核心的人力資源管理體系真的起到發(fā)動機的作用，科學設計的考核指標給了員工一種方向感和壓力，使所有員工的目標和公司目標保持一致，同時考核的嚴格執(zhí)行，又給了員工巨大的激勵，員工在自己的崗位上充分發(fā)揮自己的潛力。我們又恢復了生機和活力，外部適應能力明顯增強，經(jīng)營業(yè)績逐步回升。 h股份公司“組織結(jié)構(gòu)調(diào)整”案例項目背景 h股份公司是一家具有20年歷史的國有傳媒企業(yè)，1994年，該公司改制成股份制公司。公司領導憑借超前的戰(zhàn)略眼光和正確的決策，成功地把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展機會，并借助資本市場，使h公

8、司獲得了高速發(fā)展。目前，h公司已經(jīng)發(fā)展成為以廣告、網(wǎng)絡和節(jié)目三大主業(yè)為核心，并涉足旅游、房地產(chǎn)、酒店等產(chǎn)業(yè)的綜合性傳媒集團。但是，h公司在高速發(fā)展和規(guī)模擴大的同時，卻出現(xiàn)資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年下降的現(xiàn)象。經(jīng)過反復的對比和深入的研究，h公司高層發(fā)現(xiàn)：和當時很多國企一樣，公司的股份制的改造并沒有從根本上改變企業(yè)的管理方式和組織結(jié)構(gòu)。公司高層和大多數(shù)員工已明顯感覺到，現(xiàn)有的管理方式和組織結(jié)構(gòu)已明顯不適合公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和當前的市場環(huán)境。如何變革才能適應公司發(fā)展的要求？這已經(jīng)成為擺在公司上下面前迫切的需要解決的問題。通過同行業(yè)企業(yè)的介紹，h公司了解到中消研公司在該領域已經(jīng)成功的操作了幾個類似的案

9、例，于是，h公司聯(lián)系到了中消研公司。 咨詢分析 經(jīng)過員工訪談和問卷調(diào)研，中消研項目組認為h公司的主要問題在于：第一、公司戰(zhàn)略定位基本正確，但是在戰(zhàn)略目標分解成為部門或子分公司的子目標以及子目標的實現(xiàn)上存在嚴重的缺陷，戰(zhàn)略不能落地。 第二、公司總部治理結(jié)構(gòu)相對規(guī)范，但是子公司治理結(jié)構(gòu)問題突出，多元化后公司總部與各子公司、分公司的關系和管理模式上不合理，崗位責權(quán)不清，存在責任交叉和空缺的現(xiàn)象，出現(xiàn)問題后互相推諉和找不到責任人的情況時有發(fā)生。 第三、公司組織結(jié)構(gòu)中存在著部門職責與權(quán)力不匹配，因人設職的情況，組織層級過多，指揮鏈條混亂，存在嚴重的多頭指揮現(xiàn)象。第四、由于公司組織結(jié)構(gòu)的紊亂造成公司資源的

10、流失，如因為銷售政策的決策和執(zhí)行流程混亂造成的客戶和市場的丟失；又如有的人員利用公司的資源為私人牟利的現(xiàn)象層出不窮。 解決方案 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式和業(yè)務格局對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和優(yōu)化：首先，明確集團總部定位，是戰(zhàn)略決策中心、投資中心、管理和協(xié)調(diào)中心的組合。集團總部的角色應集中于管理整個集團的業(yè)務組合、促進業(yè)務單元的業(yè)績改進和最大程度利用集團資源投資發(fā)展；集團總部的職能部門應該高效、精簡，并著力于發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動的戰(zhàn)略、財務計劃及人力資源管理的技能；總部應該通過對業(yè)務單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃的嚴格審查和考核，并通過提供有效的激勵機制來指導業(yè)務單元的經(jīng)營，而不是通過對日常運作的干預；集團總部應集中資

11、金管理，實施集中融資；各業(yè)務單元的財務系統(tǒng)應歸集團財務部的直接領導。 其次，根據(jù)集團定位，對戰(zhàn)略管理型、操作管理型和財務管理型三種管理模式與公司戰(zhàn)略進行匹配，對不同股權(quán)構(gòu)成和產(chǎn)業(yè)類型的子公司采取不同來自 資料搜索的組織管理模式，清晰界定下屬公司與職能部門之間的關系。不同管理模式下的子公司在發(fā)展目標、管理手段和應用方式上相應有所不同，各有側(cè)重。 再次，將三大主業(yè)分公司升格為事業(yè)部，并將同類產(chǎn)業(yè)納入事業(yè)部統(tǒng)一管理，其他產(chǎn)業(yè)保留子公司管理模式，以增強事業(yè)部的市場分析和快速決策能力，從而增強其核心競爭力。 最后，基于管理模式與關鍵管理流程對現(xiàn)有管理職能進行分拆、合并、增設，新設立投資決策委員會、證券投

12、資監(jiān)管委員會和考核委員會。各委員會承擔相應的橫向流程整和和協(xié)調(diào)功能。 結(jié)果反饋 h公司按照中消研的方案調(diào)整并優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)，明確了集團總部與子公司之間的管理關系和權(quán)力分配，理順了各職能部門的責權(quán)劃分和協(xié)調(diào)關系，管理層次精練，指揮有效，控制力度強，并且對公司資源及資源的增值進行了有效的管理，防止了資源的流失，公司管理和運營效率大為提高；與組織結(jié)構(gòu)配套的薪酬和績效管理體系的運用和實施，形成了良好的激勵機制，直接改變了該公司以前人浮于事、部門之間互相推諉、多頭指揮、技術(shù)和能力較強的人員流失情況嚴重等現(xiàn)象，為公司實現(xiàn)遠景戰(zhàn)略目標提供了有力的保障，該方案得到了客戶的普遍認同和高度評價。 k民營家族制企業(yè)

13、“薪酬”案例項目背景 我們的客戶k是一家民營家族制企業(yè)，專業(yè)生產(chǎn)灶具、吸油煙機以及以集成廚房為主導的廚房系列產(chǎn)品。八十年代末產(chǎn)品開始銷往國外，從一個瀕臨倒閉的8個月沒有發(fā)工資的鄉(xiāng)辦小廠，發(fā)展成為走國際化道路的工廠。2001年企業(yè)的銷售額達5億元，產(chǎn)銷45萬臺。連續(xù)五年保持國內(nèi)同行業(yè)市場占有率第二位、吸油煙機中高端產(chǎn)品市場占有率第一位的好成績。咨詢分析雖然擁有較高的市場份額，但是k的內(nèi)部管理存在很多問題，其中薪酬方面的問題已制約了k的進一步發(fā)展。介于此，中消研咨詢項目組進入k，利用問卷法和訪談法，對客戶進行了為期兩周的管理診斷，診斷發(fā)現(xiàn)k在薪酬方面存在的主要問題有：首先，職級偏多、職等偏少，工資

14、晉升的主要渠道就是職務晉升，但是職務晉升的空間有限，造成員工工資七八年不變，對員工的激勵不足；其次，職能部門與生產(chǎn)部門的工資差距大，員工的內(nèi)部工資滿意度低；再次，與同行其他企業(yè)相比，勞動強度大，但是工資沒有高出相應的水平，造成員工的外部工資滿意度低；第四，司齡工資過低，不利于員工的穩(wěn)定；最后，技能工資缺失，造成熟練工人和技術(shù)人才的流失。薪酬受員工個人因素、企業(yè)內(nèi)部因素和外部行業(yè)因素的共同影響。從結(jié)構(gòu)上來講，薪酬應該包括經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬。（見下圖）薪酬是員工為企業(yè)工作的最直接的動力之一，薪酬體系設計和管理是企業(yè)經(jīng)營管理工作的焦點，如何成功的進行薪酬體系設計非常重要。 解決方案第一，中消研

15、項目組對我們的客戶企業(yè)進行了戰(zhàn)略分析。經(jīng)歷了成長階段，客戶現(xiàn)在實行的發(fā)展戰(zhàn)略是穩(wěn)定戰(zhàn)略，我們確定了與此發(fā)展戰(zhàn)略相適應的薪酬戰(zhàn)略來幫助企業(yè)立于不敗之地。我們確定的薪酬戰(zhàn)略是：以工作本身為基礎的集中度較高的薪酬決策；基本工資與福利所占比重大；薪酬水平等于或略高于市場水平；長期薪酬不會太大增長。第二，中消研項目組對k進行了工作分析。中消研公司采用科學實用的海氏職務分析法，把崗位描述和職位評價有機結(jié)合，崗位描述和崗位評價是薪酬決策的基礎。項目組還提出了針對該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理化建議。第三，提出獎酬方案。中消研采用的是已經(jīng)得到廣泛認可的“海氏薪點法”來進行崗位評價。該方法將企業(yè)的所有職系和職級進行了7檔

16、7級的科學排序，我們挑選出k的20的高層管理者，60的中層管理者，以及20的有一定資歷和影響力的員來自 資料搜索工來實施“薪點法”。所有的操作都是采用計算機聯(lián)機的形式進行，對統(tǒng)計過程中以及統(tǒng)計完成之后所出現(xiàn)的較大偏差，我們都按照科學的方法給予了修正。通過“薪點法”得到了k的所有崗位的重要性排序，并以此作為獎酬分配的依據(jù)。第四，方案實施指導及結(jié)果反饋。中消研在k安排了一位項目咨詢總監(jiān)，利用大約兩個月的時間來指導并監(jiān)督該獎酬方案的實際運行，取得了良好效果。 第五，最終制度生成。中消研在方案實施過程中，不斷地將該獎酬方案進行補充和完善，直至形成一套符合k實際的行之有效的獎酬制度。結(jié)果反饋咨詢項目幫助

17、k建立了一套科學實用的職務職級工資制度。職級和職等的確定，為員工晉升提供了一條明確的渠道，寬帶薪酬制緩減了職務晉升的壓力，同時能夠激勵員工提高自身的技能和工作績效。新的薪酬制度實施半年后，k員工的工資滿意度普遍提高，這為企業(yè)參與市場競爭奠定了堅實有力的基礎。 來自 資料搜索 c29c91afe4ced1b6c8795ad9c91afe4ced1b6c8795ad91afe4ced1b6c8795ad9c91fe4ced1b6c8795ad29c91afedd1b6c87d1b6c8795ad9c91afe4ced1b6c8795ad91afe4ced1b6c8795ad9c91fe4ced1b

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