如何正確處理項目管理中的“偏差”

1、 如何正確處理項目管理中的“偏差” 偏差是不合適或不準確。在項目管理中，當一個工作小組和另一個工作小組的目標不一致，或者當一個組織的追求和其核心競爭力不一致時，偏差就發(fā)生了。1、項目管理中的“偏差”當組織的操作方式與它既定的戰(zhàn)略、任務及目標不兼容時，偏差就發(fā)生了。每個項目都應該與組織的戰(zhàn)略、任務及目標一致。這個任務或目標越具體，就容易保證定位準確。遺憾的是，偏差十分常見，尤其是在那些不擅長處理跨職能溝通的組織中。在同一個組織中，一個項目團隊實施的項目與另外一個項目團隊的目標沖突是很常見的事情。2、案例分析想想“挑戰(zhàn)者”號航天飛機的災難。1986年，這架飛機在推進器失效引起的爆炸中被摧毀，導致機

2、內的7名宇航員喪生。造成這期悲劇的原因有多個，其中一些與組織任務和目標的偏差有關。這次航空計劃原本打算通過重復利用的發(fā)射和載入系統(tǒng)提供持續(xù)的、經濟的空間通道。盡管這個目標陳述得非常直接了當，但是多個項目的目標還是與它相沖突，而且其中一些偏差還直接導致了“挑戰(zhàn)者”號的災難。例如：為了保證低開發(fā)成本，國會及行政管理和預算局將材質撥款由最初的100億130億美元減少為62億美元。美國國家航空航天局的既定目標是提供持續(xù)的、經濟的空間通道，為了完成這一目標，它需要將可利用的資源最大化。事實上，這意味著過分透支資源以確保每年發(fā)射盡量可能多的飛機。技術承包團隊擔心環(huán)境操作條件和外部的客戶壓力。諸如此類的偏差

3、將整個項目拉伸到極限。預算限制導致缺乏備用配件，而這迫使美國國家航空航天局拆用或借用其他航天系統(tǒng)的組件。勞動力的縮減導致較長的工作時間加班很常見。由于偏差，項目決策經常基于不完整的或錯誤的信息，這些信息與技術工程數(shù)據相互矛盾。美國國家航空航天局這種偏差的管理結構繞過了一些航天管理者，導致他們未能了解關鍵的技術問題。另外，項目管理者經常只會忠于或信任他們各自的團隊而不是管理整個航天計劃的組織。代價：“挑戰(zhàn)者”號災難中因偏差付出的代價是非常明顯的，所有船員喪生，航天飛機被完全摧毀。在項目中，偏差常引發(fā)不信任、愚蠢的決策、無效的資金和預算決策、缺乏或沒有可靠性、風險增加及項目團隊不必要的壓力。不清晰

4、的或不斷變化的項目優(yōu)先級會把投入到具有重要戰(zhàn)略意義事務上的精力轉移到“緊急”事務上。這些情況會拉伸項目團隊和其他資源到達極限，導致筋疲力盡、士氣低下及核心技術的損失。項目啟動階段的偏差可能導致管理層關注錯誤的事務，將不必要的項目附加到組合中或增大內部資源的壓力。項目規(guī)劃階段的偏差會導致時間、成本、范圍及質量這些經典的競爭需求失衡。在項目發(fā)展后期或實施階段出現(xiàn)的偏差如果沒有被識別的話，破壞力尤其巨大，因為這個時候，項目已經浪費了寶貴的資源，甚至可能剝奪了其他項目的資源。3、出現(xiàn)的危險信號出現(xiàn)偏差的信號有時不那么明顯，但是它們通常伴有對資源的爭奪、不清晰的項目優(yōu)先級、對項目動機的不確定，以及不情愿

5、改變項目組合這要是因為資源經理和項目組合經理不知道他們的同伴在做什么和為什么這么做。如果一個工作小組的優(yōu)先級與別的小組的不匹配，自我保護及政治上的合縱連橫可能會變成項目規(guī)范。團隊成員如果只關注自己或戰(zhàn)術問題而不是組織或戰(zhàn)略問題也是危險的信號。同樣要小心那些強調地位而非合理的、符合邏輯的及現(xiàn)實的問題的人。當存在偏差時，工作小組不能根據客觀數(shù)據進行項目決策;相反，干系人會從廣義上泛泛之談，堅持他們自己的目標，對達成共同目標絲毫沒有興趣。偏差還有一些比較明顯的信號目錄官僚主義，他們把某些任務看做工作小組職責外的事務而予以拒絕，他們還會強調維持某種工作能力，即使這樣做會阻礙跨只能溝通、削弱整體合作或降低系統(tǒng)質量。4、帶給我們的經驗教訓偏差至少會引起資源的錯誤配置和無效的決策;最糟糕的情況下，偏差會導致隱瞞或扭曲項目信息。偏差經常是由不合適的工作績效考核標準和控制體系引起的。如果沒有全面的、可以使人人負責的合作策略，只能部門和經理會感到沒必要考慮他們利益之外的事。5、處理偏差的技巧記住密切合作是所有項目團隊成員和管理團隊的共同責任。確保所有項目和組織的戰(zhàn)略任務及目標保持一致，定期評估每個項目(及項目決策)以確保恰當?shù)慕Y盟。不斷地但是也要恰當?shù)貙徱曧椖康臎Q策、信息及流程，但不要盲目接受和執(zhí)行。確保所有干系人理解所有項目組成部分的關系及整合。這可以通過保證每個人都朝著共同目標努力來維護恰