如何把敏捷思想融入到瀑布式開發(fā)環(huán)境中

1、 如何把敏捷思想融入到瀑布式開發(fā)環(huán)境中 每位項目經(jīng)理都可以成功地將敏捷融合到瀑布式環(huán)境中，這樣可以提高項目的可預(yù)測性、提高成本效益，并促使項目最終獲得成功。曾經(jīng)項目管理人員認(rèn)為敏捷只是一種時尚。敏捷宣言發(fā)表10年來，這種方法已經(jīng)漸趨成熟：它已經(jīng)從邊緣方法逐漸成為核心方法，并且從只應(yīng)用于小型軟件公司，發(fā)展到已應(yīng)用于大多數(shù)的企業(yè)組織。敏捷不是銀彈，它也需要適應(yīng)復(fù)雜多變的企業(yè)環(huán)境。本文的目的正是要說明在企業(yè)環(huán)境里，項目經(jīng)理怎樣才能成功地在項目中應(yīng)用敏捷。我認(rèn)為敏捷方法最好用于管理產(chǎn)品，不過用于管理項目也很有效。只是項目經(jīng)理必須理解三條關(guān)鍵原則，那樣才能充分發(fā)揮敏捷的力量，從而改善項目的交付成果。在本

2、文中，我將討論并破除關(guān)于人們通常認(rèn)為“項目不是敏捷模式就是瀑布模式”的兩個神話，再與大家回顧四種增量敏捷模型，并說明項目經(jīng)理和其他特定的敏捷團(tuán)隊負(fù)責(zé)人如何使用這些模型。最后，我會推薦一個三層嵌套的“信封”模型，講解在瀑布環(huán)境中，利用你對項目管理和產(chǎn)品管理的理解、結(jié)合你精心選取的管理方法，如何使用信封模型來管理敏捷項目。項目經(jīng)理大可放心，在敏捷項目里他們的作用非常重要，不僅如此，對于大型項目的成功，他們也是必不可少的。介紹今年人們慶祝了敏捷宣言發(fā)布10周年。在這十年間，敏捷從項目管理界中的無名小卒發(fā)展成了主流的方法。2009年，在version one的敏捷調(diào)查中，有84%(version on

3、e，2009)的調(diào)查對象表示，他們在某種程度上使用了敏捷。2010年，這個數(shù)據(jù)躍至90%(version one，2010)。然而，對許多企業(yè)高管、總監(jiān)和經(jīng)理來說，敏捷仍然讓他們感到困惑、模糊并且不可信。理解以下三條關(guān)鍵原則，每位項目經(jīng)理就都可以在瀑布環(huán)境中成功地融合敏捷的價值準(zhǔn)則和實踐，從而提升項目的可預(yù)測性，促使項目最終獲得成功：敏捷不是用于pmi所指的那類項目的敏捷中的計劃工作，是一系列連續(xù)的步驟，沒有明確的界限劃分混合使用敏捷方法和瀑布方法在繼續(xù)講解前，我先介紹一下本文內(nèi)容所基于的情境。我定義了兩種企業(yè)類型：軟件公司(獨立軟件供應(yīng)商)和“其他公司”。由于敏捷方法能較容易地適用于“軟件公

4、司”，本文的重點放在如何在“其他公司”中使用敏捷方法。軟件公司的主要產(chǎn)品是軟件，或者其產(chǎn)品的主要交付渠道是軟件。按照這個定義，微軟和adobe公司是軟件公司，亞馬遜和易趣也是軟件公司。我們之所以認(rèn)為亞馬遜和易趣是軟件公司，是因為軟件是他們交付產(chǎn)品或服務(wù)的主要渠道。與這種軟件公司相對的是麥當(dāng)勞和宜家。可以肯定，麥當(dāng)勞和宜家也使用軟件，但軟件并不是它們的主要產(chǎn)品，也不是它們產(chǎn)品或服務(wù)的主要交付渠道。當(dāng)然，它們確有自己的網(wǎng)站，但麥當(dāng)勞并不通過互聯(lián)網(wǎng)賣漢堡包。同樣，雖然你可以通過網(wǎng)站訂購宜家的產(chǎn)品，但是商店才是他們的主要售貨渠道。有一種處于灰色地帶的第三類公司我也需要說明一下。這類公司在哪里都有一席之

5、地。美國的銀行和保險公司大都是此類灰色地帶的公司。銀行和保險公司既可以算是軟件公司，也可以算是“其他公司”，這取決于他們的組織構(gòu)成。如果企業(yè)按照產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)線以水平形式構(gòu)成，并且(或者)公司組織結(jié)構(gòu)是由產(chǎn)品驅(qū)動的，軟件是其產(chǎn)品或服務(wù)的主要交付渠道，那它就是軟件公司。相反，如果組織結(jié)構(gòu)基于工作職能劃分，以垂直形式構(gòu)成，例如分為市場營銷、it、和產(chǎn)品部門，那它就不是軟件公司。這聽起來很復(fù)雜，但在實踐中，用這個定義，簡單地確認(rèn)公司中幾個特定角色和他們的權(quán)力范圍，就能較容易地判斷出這家公司是不是軟件公司。例如，如果公司有負(fù)責(zé)特定產(chǎn)品或服務(wù)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，確認(rèn)他的權(quán)力范圍，看他能否為產(chǎn)品做所有的決策：

6、市場營銷決策、it決策、網(wǎng)站用戶體驗決策等。如果產(chǎn)品負(fù)責(zé)人擁有對產(chǎn)品的所有控制權(quán)，并且能夠做出從概念到客戶的所有決策，那它就是軟件公司，在這種企業(yè)環(huán)境中，推行敏捷方法會很容易。要不然，它就是非軟件公司，想在這類非軟件公司成功實施敏捷就需要做很多工作了。本文的重點就在于如何在這類“非軟件公司”中實施敏捷。敏捷不是用于pmi所指的那類項目的根據(jù)美國項目管理協(xié)會(pmi)的定義：項目是為了創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性工作。2001年2月在美國snowbird utah舉行的軟件開發(fā)者大會上，人們第一次提出“敏捷”一詞。早期，敏捷只是指一些輕量級過程的集合，是針對那時更廣泛使用的“重量級的”

7、(笨重的)方法的回應(yīng)(hunt 2010)。與會者制定并發(fā)布了敏捷宣言(beck et al.，2001)，這成為為敏捷運動開始的里程碑。參加這次會議的所有人都是軟件開發(fā)人員。他們的關(guān)注點在于創(chuàng)建軟件產(chǎn)品，而不是項目管理過程。通過我的個人訪談(van bennekum，hunt，cunningham，schwaber， & cockburn, 2010，2011)，我發(fā)現(xiàn)他們關(guān)注的是：重量級的過程無法適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)公司快速變化的特性，這種情況該如何應(yīng)對。為軟件公司做開發(fā)工作時，人們永遠(yuǎn)不會有軟件即將開發(fā)完成的想法。軟件項目經(jīng)常會被改進(jìn)、增強或以其他形式變更，而不像建筑項目或設(shè)計洗碗機這類項目。建筑物

8、一旦建成，或者洗碗機一旦被設(shè)計出來并交付生產(chǎn)，項目工作就完成了。有可能你再去做內(nèi)部改進(jìn)(interior improvement，tt)項目或再設(shè)計新型的洗碗機，但是原來的項目仍然是完成了，要做的新工作是新的獨立的項目。這與現(xiàn)行的產(chǎn)品管理的本質(zhì)形成了鮮明的對比：產(chǎn)品管理是控制產(chǎn)品從概念到推向市場或向客戶交付成果和服務(wù)的規(guī)程和業(yè)務(wù)流程，用以產(chǎn)生最大可能的商業(yè)價值。(ebert，2009)產(chǎn)品管理關(guān)心的是產(chǎn)品的整個生命周期：從概念、發(fā)展，直到廢棄。項目是關(guān)于創(chuàng)造事物的，當(dāng)事物創(chuàng)造完成，項目也就結(jié)束了。項目不關(guān)心產(chǎn)品在整個產(chǎn)品生命周期的發(fā)展和改進(jìn)。管理產(chǎn)品是敏捷能最有效地發(fā)揮作用的地方?；c兒時間思考一下敏捷的術(shù)語：產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品需求列表、產(chǎn)品愿景、產(chǎn)品路線圖，所有這些詞語都關(guān)注于產(chǎn)品。敏捷實踐能適用于需求變化的情況