《管理學(xué)》模擬試題G及答案.docx

1、.管理學(xué)模擬試題G及答案一、簡(jiǎn)述題 ( 每小題 5 分，共 25 分 )1. 企業(yè)環(huán)境變化為什么以及如何影響企業(yè)的使命?2. 根據(jù)組織變革的基本過(guò)程簡(jiǎn)述變革管理的主要內(nèi)容?3. 某組織的一項(xiàng)實(shí)際決策會(huì)受哪些因素影響?4. 概念技能對(duì)于企業(yè)高層管理人員履行其職責(zé)的意義是什么?5.如果一個(gè)企業(yè)的一把手總覺(jué)得別人跟不上他( 她 ) 的發(fā)展思路， 你認(rèn)為產(chǎn)生這種現(xiàn)象的主要原因是什么 ?可以采取什么解決措施 ?二、選擇題 ( 每小題 1.5 分，共 60 分 )1. 某民營(yíng)企業(yè)老總覺(jué)得，自己的企業(yè)之所以能夠從無(wú)到有，在短短的8 年時(shí)間里迅速發(fā)展壯大，最終成為行業(yè)排名第一的企業(yè)，主要是因?yàn)樽约憾啻纬薪恿艘?/p>

2、些特別客戶提出的許多同行廠家均不愿承接的業(yè)務(wù)。據(jù)事后分析，當(dāng)初該企業(yè)承接的這些業(yè)務(wù)要么數(shù)量較少，要么價(jià)格太低，要么交貨期或質(zhì)量要求太高，先被同行中許多有實(shí)力與品牌影響的廠家認(rèn)為無(wú)利可圖而放棄，再由客戶找上門(mén)來(lái)的。通過(guò)這一企業(yè)發(fā)展事例，可以得出結(jié)論：ABC住市場(chǎng)機(jī)遇是企業(yè)頭等大事。D2. 某高科技企業(yè)近年的發(fā)展遇到難題，據(jù)該企業(yè)總經(jīng)理分析，主要是由于他自己在尋找顧客、開(kāi)拓市場(chǎng)上投入精力太多，而在如何加強(qiáng)項(xiàng)目組織以很好完成所承接的業(yè)務(wù)上投入精力不夠。結(jié)果導(dǎo)致所承接的業(yè)務(wù)常常不能如期完成，顧客抱怨較多，進(jìn)而挫傷了從事這些項(xiàng)目的骨干技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的積極性，致使其創(chuàng)造性與工作激情大減，更使完成項(xiàng)目變成了一

3、項(xiàng)沉重的負(fù)擔(dān)。對(duì)于如何幫助該企業(yè)走出這樣的困境，有關(guān)咨詢專家提出了以下四條建議，你認(rèn)為其中哪一條最關(guān)鍵?ABCD3.曾有某高技術(shù)企業(yè)的總裁，其個(gè)人并無(wú)接受過(guò)相關(guān)高技術(shù)教育及從事過(guò)相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的背景，而只有接受過(guò) MBA教育并在其他非高技術(shù)企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的履歷，但他上任后，在短短的不到 3 年時(shí)間里，就迅速扭轉(zhuǎn)了該公司多年虧損的局面，完成了當(dāng)初董事會(huì)提出的盈利目標(biāo)。這一事例說(shuō)明：A理者不需要專業(yè)知識(shí)和技能，有管理經(jīng)驗(yàn)就行了。BCD4. 某公司總裁決定進(jìn)一步采取授權(quán)行動(dòng)，在公司內(nèi)部推行民主管理。 最近公司發(fā)文規(guī)定， 在文件所列舉的20 種緊急情況下， 一線經(jīng)理有權(quán)自主采取行動(dòng)，但需將進(jìn)展情況和結(jié)果及

4、時(shí)報(bào)告上級(jí)經(jīng)理。對(duì)于這一安排，你認(rèn)為下述描述中哪一條最貼切?AB 司有限度地?cái)U(kuò)大了一線經(jīng)理的自主決策權(quán)。CD5. 有一種說(shuō)法認(rèn)為 管理就是決策 ，這實(shí)際上意味著：教育資料.ABCD6. 企業(yè)中有些問(wèn)題可以通過(guò)制度化方式來(lái)處理，而另有一些問(wèn)題則不能，還有些問(wèn)題如果進(jìn)行制度化處理則會(huì)導(dǎo)致效率下降。對(duì)于一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，面臨以下各種情況時(shí)，你認(rèn)為哪一種是最沒(méi)有必要且不可能制度化的?ABCD7. 甲公司在購(gòu)并乙公司后，僅派二名管理人員到乙公司，幫助其加強(qiáng)內(nèi)部管理并負(fù)責(zé)把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，并對(duì)乙公司生產(chǎn)的產(chǎn)品用自己的商標(biāo)品牌進(jìn)行銷售，結(jié)果迅速扭轉(zhuǎn)了乙公司多年虧損的局面。這一例子表明：A 只要有了強(qiáng)大的品牌

5、優(yōu)勢(shì)，購(gòu)并同類虧損企業(yè)是很容易取得成功的。BCD8. 有人說(shuō)：民營(yíng)企業(yè)容易排外，產(chǎn)生接班人問(wèn)題， ；也有人說(shuō)：國(guó)有企業(yè)同樣存在這類問(wèn)題。在實(shí)踐中，既可以找到經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好的民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)，也可以找到經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)欠佳的民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)。對(duì)于這些現(xiàn)象，你認(rèn)為以下哪條描述最為恰當(dāng)?A 對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗經(jīng)驗(yàn)與存在的問(wèn)題無(wú)法簡(jiǎn)單地按民營(yíng)或國(guó)有的性質(zhì)進(jìn)行劃分。BCD9. 俗話說(shuō)： 一山難容二虎 、 一條船不能有二個(gè)船長(zhǎng) 。從管理的角度看， 對(duì)這些話的如下解釋，你認(rèn)為哪一種最恰當(dāng) ?AB允許有多個(gè)直線領(lǐng)導(dǎo)核心。CD10. 吳總經(jīng)理出差二個(gè)星期才回到公司，許多中層干部及辦公室人員，馬上就圍攏過(guò)來(lái)。 大家站在那里

6、，七嘴八舌一下子就開(kāi)成了一個(gè)熱烈的自發(fā)辦公會(huì)，有人向吳總匯報(bào)近日工作進(jìn)展情況，另有人向吳總請(qǐng)求下一步工作的指示，還有人向吳總反映公司內(nèi)外環(huán)境中出現(xiàn)的新動(dòng)態(tài)。根據(jù)這種情況，你認(rèn)為下述說(shuō)法中哪一種最適當(dāng)?shù)胤从沉嗽摴镜慕M織與領(lǐng)導(dǎo)特征 ?A。 BCD11. 所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的股份公司，為強(qiáng)化對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為的約束， 往往設(shè)計(jì) 有各種治理和制衡的手段，包括：股東們要召開(kāi)大會(huì)對(duì)董事和監(jiān)事人選進(jìn)行投票表決；董事會(huì)要對(duì)經(jīng)理人員的行為進(jìn)行監(jiān)督和控制；監(jiān)事會(huì)要對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理人員的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行檢查監(jiān)督；要強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督，如此等等。這些措施是：ABC教育資料.D12. 亡羊補(bǔ)牢， 猶未為晚 ，可以理解成是一種反饋控制

7、行為。 下面各種情況 中，哪一組更為貼近這里表述的 羊 與 牢 的對(duì)應(yīng)關(guān)系 ?ABCD13. 康全公司是一家設(shè)計(jì)環(huán)保設(shè)備的公司，經(jīng)營(yíng)規(guī)模雖然不大但發(fā)展迅速。公司成立以來(lái)，為了保持行動(dòng)的統(tǒng)一性，一直實(shí)行較強(qiáng)的集權(quán)。請(qǐng)問(wèn)當(dāng)下列哪一種情況出現(xiàn)時(shí)，公司更有可能改變其過(guò)強(qiáng)的集權(quán)傾向?ABC的需求下降。 D14. 某公司人力資源部在公司的快速發(fā)展時(shí)期，為公司人力資源的開(kāi)發(fā)利用做出了重要貢獻(xiàn)。有人說(shuō)，這在相當(dāng)程度上得益于人力資源部前幾年在內(nèi)部進(jìn)行了較細(xì)致的專業(yè)分工，從而使有關(guān)人員可以快速熟悉專業(yè)，提高業(yè)務(wù)水平。但近來(lái)公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)該部門(mén)工作效率和工作質(zhì)量出現(xiàn)了一定的滑坡，許多成員不滿于單調(diào)乏味的工作。對(duì)此，你

8、認(rèn)為最好采取下列哪一措施 ?ABC行工作和職務(wù)再設(shè)計(jì)。D15. 祥龍公司原是一家以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)床上用品為主的大型企業(yè)。該公司生產(chǎn)的床單和枕巾從60 年代開(kāi)始就受到歡迎，但近年來(lái)效益持續(xù)下滑。據(jù)分析，困擾公司高層領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題主要是：公司主要產(chǎn)品的市場(chǎng)需求發(fā)生了重大變化；公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造、銷售等環(huán)節(jié)中存在嚴(yán)重的溝通障礙；對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者的行為缺乏有效的反應(yīng)。據(jù)此，公司高層管理部門(mén)當(dāng)前首先應(yīng)該采取的措施為：ABCD力資源管理。16. 王先生是某公司的一名年輕技術(shù)人員，一年前被調(diào)到公司企劃部任經(jīng)理?？紤]到自己的資歷、經(jīng)驗(yàn)等，他采取了較為寬松的管理方式。試分析下列哪一種情況下，王先生的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有助于產(chǎn)生較好

9、的管理效果?ABCD17.SD 公司由張萍和李楠合伙注冊(cè)經(jīng)營(yíng)，其主要業(yè)務(wù)是為客戶設(shè)計(jì)網(wǎng)頁(yè)。到目前為止，公司一直沒(méi)有招聘員工，兩個(gè)人既當(dāng)經(jīng)理又當(dāng)員工。幾位MBA學(xué)員以這家公司為例，討論起正式組織和非正式組織問(wèn)題，你認(rèn)為下述對(duì)于SD公司的判斷哪一項(xiàng)最合適?ABCD18. 沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行?？紤]到一個(gè)電視廣告設(shè)計(jì)至少要經(jīng)過(guò)創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂(lè)合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好地支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求?ABCD教育資料.19. 一位在政府職能部門(mén)多年從事管理工作的中年管理者，新近被任命為某研究所的所長(zhǎng)。面對(duì)陌生的學(xué)科專業(yè)和資深的研

10、究人員，該所長(zhǎng)感到有點(diǎn)無(wú)從下手。如果要就他如何有效地開(kāi)展新工作提出原則性建議，你首選的是：ABC專家意見(jiàn)辦，全力做好支持服務(wù)工作。D20. 一個(gè)長(zhǎng)期實(shí)行集權(quán)型管理的企業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，在其向更為分權(quán)的管理方式轉(zhuǎn)化過(guò)程中，可能遇到的最大挑戰(zhàn)和困難是什么?ABCD21. 總經(jīng)理辦公室的王翔受命組建企業(yè)的信息中心。為此他在企業(yè)內(nèi)挑選了一些人員作為信息中心的工作人員，包括小陳、 小蔡和老林等。其中小陳是王翔的中學(xué)同學(xué)。在王翔看來(lái)，小陳雖然人比較樸實(shí)，但能力實(shí)在有限，做工作雖然不至于犯什么錯(cuò)誤，但動(dòng)作太慢。盡管如此，王翔覺(jué)得小陳其它方面，如為人等還是不錯(cuò)的，又是老同學(xué)，便選中他到信息中心工作。據(jù)此

11、可以判斷：ABCD22. 人們都說(shuō)目前已經(jīng)進(jìn)入信息社會(huì)、 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。 為適應(yīng)時(shí)代的要求， 社會(huì) 各界的學(xué)習(xí)欲望普遍高漲，企業(yè)也在極力地想將自己改造成為學(xué)習(xí)型組織。一位學(xué)者在北方某城市開(kāi)展的大樣本問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果卻顯示出這樣的結(jié)論：企業(yè)總經(jīng)理的受教育程度與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間呈現(xiàn)顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系。為什么會(huì)這樣，有人嘗試給出了以下四種解釋，你認(rèn)為哪一種更為科學(xué) ?A度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)。B息萬(wàn)變的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，反而會(huì)因遵循僵化的教條而喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。我國(guó)需要敢于冒險(xiǎn)的創(chuàng)業(yè)家，不需要職業(yè)經(jīng)理群體。C的總經(jīng)理比例很小，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的原理看，自然應(yīng)該得到這樣的統(tǒng)計(jì)結(jié)果。D23. 大地公司為大賓館、高檔寫(xiě)字樓等提供各

12、色盆景、景觀植物，品種多達(dá)上千種。為了更牢固地占穩(wěn)市場(chǎng)，公司總經(jīng)理要求公司外派業(yè)務(wù)員密切關(guān)注他們所負(fù)責(zé)的賓館、寫(xiě)字樓的整體布局與風(fēng)格調(diào)整、用戶結(jié)構(gòu)變化與否、大型商務(wù)活動(dòng)計(jì)劃等等，為此還設(shè)計(jì)了專業(yè)的信息表，規(guī)定這些表多長(zhǎng)時(shí)間必須填一次，填好后交給一個(gè)部門(mén)，該部門(mén)如何處理這些調(diào)查表等等。這一措施是：ABC售措施。 D24. 有這樣一些活動(dòng)或事件：教普通物理的孔教授宣布期末除了有統(tǒng)一的考試外，還必須進(jìn)行由他親自主持的口試。供銷部副部長(zhǎng)柳明爭(zhēng)取到與所有供貨商進(jìn)行價(jià)格談判的全權(quán)代表資格。調(diào)到企劃部任部長(zhǎng)的張寵彪苦讀MBA教程并學(xué)到許多東西。集團(tuán)公司總裁陳理強(qiáng)聘請(qǐng)了兩位既有理論造詣?dòng)钟胸S富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的學(xué)者作

13、為自己的顧問(wèn)。關(guān)于上述活動(dòng)，以下哪一種說(shuō)法有問(wèn)題 ?教育資料.ABCD - 都不會(huì)對(duì)相應(yīng)當(dāng)事人的權(quán)力產(chǎn)生什么影響。25. 某企業(yè)為強(qiáng)化重大決策貫徹落實(shí)工作的質(zhì)量與效益，建立了一個(gè)旨在能全面、迅速、 準(zhǔn)確地反映各有關(guān)部門(mén)、 個(gè)人工作進(jìn)展情況的信息系統(tǒng)。但該系統(tǒng)投入使用一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)，必要的信息總不能按時(shí)輸入。當(dāng)事人抱怨說(shuō)，輸入這些信息對(duì)他們來(lái)說(shuō)很麻煩，沒(méi)有時(shí)間輸入。他們的工作開(kāi)展情況表明：AB制度或文化改進(jìn)等措施來(lái)鞏固這種調(diào)整。CD26. 某企業(yè)原先重大戰(zhàn)略決策的基本過(guò)程是由各部門(mén)( 如財(cái)務(wù)部、銷售部、生產(chǎn)部、人事部等) 獨(dú)立把各自部門(mén)的情況寫(xiě)成報(bào)告送給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理綜合完成有關(guān)的戰(zhàn)略方案。

14、后來(lái)，對(duì)此過(guò)程作了些調(diào)整，這就是：總經(jīng)理收到各部門(mén)呈上的報(bào)告后，有選擇地找些管理人員來(lái)磋商，最后由自己形成決策。再后來(lái)，總經(jīng)理在收到報(bào)告后，就把這些報(bào)告交給一個(gè)有各部門(mén)人員共同參與組成的委員會(huì)，通過(guò)委員會(huì)全體成員的面對(duì)面討論，最終形成有關(guān)決策。對(duì)此你的看法是：ABCD27. 早晨 8 點(diǎn) 30 分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè)開(kāi)展冬季消防檢查；10 分鐘后老杜打電話給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項(xiàng)要求；9 點(diǎn) 15 分，老杜接到庫(kù)房電話，被告之房屋后墻再次被人敲了個(gè)洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8 分鐘后，老杜打電話給市公安局請(qǐng)他們改善本地治安情況 。整個(gè)上午老杜接電話、 打電話，倒

15、也挺忙。 根據(jù)管理方格理論，你認(rèn)為老杜最接近哪種類型領(lǐng)導(dǎo)者?A 1.1 型。B5.5 型。 C 9.1型。 D1.9型。28. 如果一個(gè)管理者非常熟悉而且能靈活應(yīng)用馬斯洛的需求層次論，那么在下表所列的錯(cuò)誤中，他最不可能犯的是哪一個(gè)錯(cuò)誤 ?錯(cuò)誤名稱 E1E2E3E4 錯(cuò)誤原因違背雙因素理論違背期望理論違背公平理論違背強(qiáng)化理論A E1。BE2。 C E3。 D E4。29. 公司質(zhì)管部經(jīng)理老呂在質(zhì)量管理的總體目標(biāo)、步驟、措施等方面與公司主要領(lǐng)導(dǎo)人有不同看法。老呂認(rèn)為，質(zhì)量管理的重要性在公司上下并未得到充分重視；公司領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為，他們是十分重視產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的，只是老呂的質(zhì)量控制方案成本太高且效果不好。

16、最近一段時(shí)間，這種矛盾呈現(xiàn)激化現(xiàn)象。一天上午，老呂接到公司周副總的電話，通知他去北京參加一個(gè)為期10 天的管理培訓(xùn)班，而老呂則認(rèn)為自己主持的質(zhì)改推進(jìn)計(jì)劃正在緊要關(guān)頭，一時(shí)脫不開(kāi)身， 公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是知道這個(gè)情況的，他們作出這樣的安排顯然是不支持甚至是阻撓自己的工作。 因此，老呂不僅拒絕了領(lǐng)導(dǎo)的安排，還發(fā)了一通脾氣； 而公司周副總也十分惱火，認(rèn)為老呂太剛愎自用，雙方不歡而散。 你認(rèn)為這里出現(xiàn)的溝通失敗的最主要原因是什么 ?ABCD教育資料.30. 隨著下屬人員的成熟度由較低轉(zhuǎn)為較高，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及其它相關(guān)的管理措施應(yīng)作以下哪一種調(diào)整 ?AB接指示。CD31. 關(guān)于管理中的例外原則，以下哪種理

17、解最為合適?ABC權(quán)。D理例外事件。32. 在某條交通流量很大的公路上，由于山洪爆發(fā)，交通受阻，被困的幾十輛汽車的司機(jī)們很快自愿地組合起來(lái)，有的拿起手機(jī)通知交通部門(mén)請(qǐng)求援助，有的去尋找清理工具，有的去安排食宿，大家在統(tǒng)一的指揮下，有條不紊、齊心協(xié)力地開(kāi)展工作。對(duì)于上述司機(jī)們的行為和活動(dòng)，你最傾向于以下哪一種評(píng)價(jià)?AB經(jīng)常營(yíng)造出緊急事件，一定會(huì)提高組織的工作效率。C奉獻(xiàn)精神，否則就不可能有這樣的情況發(fā)生，因此在招聘員工時(shí)應(yīng)把員工的奉獻(xiàn)精神放在首位。D體。33. 某大學(xué)畢業(yè)的一名 MBA學(xué)員小王， 1995 年到一家私營(yíng)企業(yè)工作。當(dāng)時(shí)，這家企業(yè)剛創(chuàng)建不久，小王被分配到 H 省擔(dān)任銷售主管。幾年來(lái)，

18、小王工作熱情很高，全身心地投入，銷售業(yè)績(jī)連年快速增長(zhǎng)，小王也被連續(xù)提升。1998 年小王再次被提升為大區(qū)主管，負(fù)責(zé)指揮7 個(gè)省的銷售工作， 工資收入也連續(xù)翻番達(dá)到年薪30 萬(wàn)元。 但最近，小王卻準(zhǔn)備離開(kāi)公司，另謀高就。 同學(xué)們?cè)儐?wèn)原因時(shí)，小王總是解釋說(shuō)： 現(xiàn)在我所在的這家公司可以說(shuō)缺少誰(shuí)都可以發(fā)展， 我已經(jīng)只是這部高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器中的一個(gè)部件了。 根據(jù)小王的說(shuō)法， 你能 對(duì)他所在公司的發(fā)展情況作何判斷?ABCD34, 企業(yè)中，常常見(jiàn)到員工之間會(huì)在貢獻(xiàn)和報(bào)酬上相互參照攀比。一般來(lái)說(shuō)，你認(rèn)為員工最有可能將哪一類人作為自己的攀比對(duì)象?AB的頂頭上司。CD35. 有這樣一個(gè)小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，

19、強(qiáng)調(diào) 有福共享，有難同當(dāng) ，并把這種思路貫穿于企業(yè)的管理工作中。當(dāng)企業(yè)的收入高時(shí)，他便多發(fā)獎(jiǎng)金給大家；一旦企業(yè)產(chǎn)品銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)獎(jiǎng)金。一段時(shí)間后，卻發(fā)現(xiàn)大家只是愿意 有福 共享 ，而不愿有難同當(dāng)。在有難時(shí)甚至還有員工離開(kāi)公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的企業(yè)，自己從中拿提成。這位老板有些不解，你認(rèn)為這是為什么?教育資料.AB了保健因素。CD36. 以下四種描述中，不正確的是：ABCD37. 一件預(yù)計(jì)可能會(huì)出錯(cuò)的事情，往往一定會(huì)出錯(cuò)。 一件事情出錯(cuò)，其他事情也跟著出錯(cuò)。 類似的話在揭示人們什么?ABC等到出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)再倉(cāng)促應(yīng)對(duì)。D38. 南方某廠訂立有嚴(yán)格的上、 下班制度并一直遵照?qǐng)?zhí)行

20、。 一天深夜突降大雪， 給交通帶來(lái)極大不便 ，次日早晨便有許多同志上班遲到了，廠長(zhǎng)決定對(duì)此日的遲到者免于懲罰。對(duì)此，企業(yè)內(nèi)部職工議論紛紛。在下列議論中，你認(rèn)為哪種說(shuō)法最有道理?AB制度應(yīng)征詢大部分職工的意見(jiàn)。CD39. 某企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員42 人，其中廠長(zhǎng)1人，車間主任 4 人，班組長(zhǎng)18 人，職能科長(zhǎng) 3 人，科員 16 人。每一崗位均不設(shè)副職。這時(shí)， 廠長(zhǎng) 的管理幅度為：A 4。B 7。C 22。D 23。40. 某公司屬下分公司的會(huì)計(jì)科長(zhǎng)一方面要向分公司經(jīng)理報(bào)告工作，另一方面又要遵守由總公司財(cái)務(wù)經(jīng)理制定和設(shè)計(jì)的會(huì)計(jì)規(guī)章、會(huì)計(jì)報(bào)表。試問(wèn)，會(huì)計(jì)科長(zhǎng)的直接主管應(yīng)

21、該是：ABCD三、分析題 ( 共 15 分)案例：裁員問(wèn)題的沖突劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。 該公司上半年出現(xiàn)虧損， 年底又要還清一大筆銀行貸款，在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后， 劉明向各部門(mén)經(jīng)理和各廠長(zhǎng)發(fā)出了緊急備忘錄。備 忘錄要求各部門(mén)各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng) 理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門(mén)廠的廠長(zhǎng)王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問(wèn)： “這份備忘錄不適用于我們廠吧 ? ”總經(jīng)理回答， “你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)

22、?我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)， 以確?？s減開(kāi)支計(jì)劃的成功。 ”王超辯解道：“可是我們廠完成的銷售額超過(guò)預(yù)期的百分之五， 利潤(rùn)也達(dá)到指標(biāo)。 我們的合同訂貨量很大， 需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。 為了公司的利益， 我們廠應(yīng)免于裁員。 哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平。 ”教育資料.劉明則說(shuō)：“我知道你過(guò)去的成績(jī)不錯(cuò)。但是，你要知道每一位廠長(zhǎng)或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講同樣的話， 作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦 ! 況且，雖然閥門(mén)廠效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到， 這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開(kāi)的?！薄盁o(wú)論你怎么講， 你的裁員指標(biāo)會(huì)毀了閥門(mén)廠。所以，我不想解雇任何人。 你要裁人就從我 開(kāi)始吧 ! 王超說(shuō)完，氣沖沖地走了。劉明心想： 這正是我要做的。 ”但是，當(dāng)他開(kāi)始考慮如何向董事會(huì)解釋這一做法的理由時(shí)，他又開(kāi)始有點(diǎn)為此感到犯難了。假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對(duì)上述沖突過(guò)程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠長(zhǎng)因此而離開(kāi)公司，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)。試問(wèn)在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長(zhǎng)與劉總經(jīng)理的沖突?參考答案一、簡(jiǎn)述題 ( 每小題 5 分，共 25 分 ) ：1. 企業(yè)環(huán)境變化為什么以及如何影響企業(yè)的使命？答：企業(yè)使命是企