麥肯錫戰(zhàn)略財務管理體系

1、建立成功的戰(zhàn)略財務管理體系建立成功的戰(zhàn)略財務管理體系企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個層次企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個層次清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結構及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經營程序 說明說明明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠景目標實現(xiàn)遠景目標所需的積極的致勝戰(zhàn)略雄心勃勃的業(yè)績目標確保戰(zhàn)略有效實施的公司組織結構分工合理、職責分明的高層管理隊伍及高效的決策體系指引公司發(fā)展方向，指導下屬業(yè)務單元經營發(fā)展及促進業(yè)務單元業(yè)績改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經營預算計劃程序確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵機制日常經營活動所需的專業(yè)技能及程序確保公司經營安全，規(guī)避風險的內控程序嚴格的內控

2、程序今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次不同的層次清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結構及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經營程序 說明說明以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務組織模式指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導業(yè)務單元日常經營活動的經營預算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內控程序今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次不同的層次清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結構及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核

3、心經營程序 說明說明以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務組織模式指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導業(yè)務單元日常經營活動的經營預算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內控程序觀點觀點為什么關注價值？為什么關注價值？中國的公司必須轉向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本什么是以價值為基礎的管理？什么是以價值為基礎的管理？以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去該觀念如何用于中國？該觀念如何用于中國？中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結構，無論是否是上市公司，都可以

4、逐步設計并引入以價值為基礎的管理市場經濟中的資本流動市場經濟中的資本流動工業(yè)金融服務業(yè)企業(yè)企業(yè)資本提供者資本提供者股東國家，省級或地方政府雇員機構私人投資者債權人銀行機構愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機會但期望獲得高于投資成本或大于其它投資機會的回報中國某集團似乎在創(chuàng)造價值中國某集團似乎在創(chuàng)造價值銷售收入人民幣億元資料來源：年度報告138185101199319941995年遞增率=35%凈利潤人民幣億元182717199319941995年遞增率=26% 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善 不能提供財務業(yè)績方面的信息 可能會產生誤導；在虧損的情況下

5、增加產量和市場份額反而會破壞價值 凈利潤 銷售回報率(ros) 每股收益 產量 市場份額 可能會產生誤導，只注重利潤 忽略了資本需求和資本成本衡量標準衡量標準缺陷缺陷 產值 銷售收入 收入增長 忽略了生產成本，銷售費用及其它管理費用最高管理層對公司的價值創(chuàng)造負有責任最高管理層對公司的價值創(chuàng)造負有責任投資資本回報投資資本回報(roic)加權平均資本成本加權平均資本成本(wacc)以加權平均資本成本以加權平均資本成本折現(xiàn)的現(xiàn)金流量折現(xiàn)的現(xiàn)金流量研究開發(fā)生產營銷銷售最高管理層最高管理層資本投資者資本投資者股東債權人資本回報利息支付股息支付股票價格上漲物質方面的投資回報收入現(xiàn)金流量零零企業(yè)企業(yè)該集團的

6、投資資本回報較低該集團的投資資本回報較低資料來源：年度報告-+稅項稅項人民幣億元固定資產和其它固定資產和其它營業(yè)資產營業(yè)資產人民幣億元1993 1994 199510%5.06.6投資資本回報投資資本回報百分比232335稅后營業(yè)凈利潤稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元230461530投資資本投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤利、稅前利潤人民幣億元營運資本營運資本人民幣億元銷售收入銷售收入人民幣億元經營成本經營成本人民幣億元該集團實際上在破壞價值該集團實際上在破壞價值資料來源：年度報告；麥肯錫分析經濟利潤經濟利潤人民幣億元9.

7、9-12.0-5.3差幅差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本投資資本人民幣億元230461530投資資本回報投資資本回報百分比10%5.06.6資本成本資本成本百分比5.7%7.67.6債務成本債務成本百分比4%44權重=85%67% 67%權重=15%33% 33%股權成本股權成本百分比15%1515-x元貝駕考元貝駕考2016科目四科目四 http:/ 元貝駕考網元貝駕考網 注重資本集中度 容易計算 有效的管理工具 考慮資本投資者的要求(wacc) 比較容易計算 有效的管理工具 考慮長期投資的時間價值 可以適用于非上市公司 完全透明化 容易計算 資產回報率(roa) 投資資本回報(ro

8、ic) 差幅* 經濟利潤 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 凈現(xiàn)值 股價 股票市值 股東回報(rts)衡量標準衡量標準優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點 忽略了資本投資者所期待的回報(wacc) 難以對風險不同的行業(yè)進行比較 只能衡量一年的情況，不能反映多年的現(xiàn)金流量 難以作為公司日常經營的管理工具 可能不能完全反映將來的現(xiàn)金流量 只能衡量上市公司*差幅=投資資本回報(roic)加權平均資本成本(wacc)中國公司必須開闊思路中國公司必須開闊思路從只關注從只關注到關注更多指標，包括到關注更多指標，包括產量市場占有率銷售收入凈利潤每股收益投資資本回報差幅經濟利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值股票市值(適用于上市公司)為中國經濟及消費者帶來利益更好

9、的資源配置，將有限的資源投入到最好的投資上減少對國外資本投入的需求創(chuàng)造更多的財富麥肯錫的觀點麥肯錫的觀點為什么關注價值？為什么關注價值？中國的公司必須轉向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本什么是以價值為基礎的管理？什么是以價值為基礎的管理？以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去該觀念如何用于中國？該觀念如何用于中國？中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結構，無論是否是上市公司，都可以逐步設計并引入以價值為基礎的管理元貝駕考2016科目一 http:/ 元貝駕考網價值管理是一個綜合性的管理工具價值管理是一個綜合性的管理工具將整個公司的價值創(chuàng)造與一

10、線工作小組和雇員的日常運作活動聯(lián)系起來指導戰(zhàn)略，資源配置及經營運作的決策提供共同的價值觀和針對公司管理者及各工作單位的透明的業(yè)績評估方法推動公司業(yè)績的迅速發(fā)展驅動因素評估股價增長及股息支付(rts)經營單位經濟利潤(ep)長期加總折現(xiàn)現(xiàn)金流量值用于衡量各業(yè)務的短期總體效益評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權衡長期性項目股東價值價值管理將股東與管理者及一線工作小組價值管理將股東與管理者及一線工作小組聯(lián)系起來聯(lián)系起來 生產周期時間 銷售收入 單位成本 廢品率 勞動生產率經營價值驅動因素，例如公司各級用來制訂目標和衡量業(yè)績公司公司/ /企業(yè)的市場價值企業(yè)的市場價值定義：定義：從投資者的角度，根據(jù)資本市場信息

11、或企業(yè)內部信息，對某一個企業(yè)今后的經營業(yè)績，用折現(xiàn)現(xiàn)金流量的方法所做的綜合判斷投資者的判斷投資者的判斷折現(xiàn)現(xiàn)金流量折現(xiàn)現(xiàn)金流量經濟利潤經濟利潤=(投資資本回報投資資本回報-加權平均資本成本加權平均資本成本)x投資資本投資資本揝揝spread(差幅差幅)roic=投資資本回報率投資資本回報率wacc=加權平均資本成本率加權平均資本成本率例如例如經濟利潤經濟利潤=(10%-8%)x1,000美元美元=20美元美元界定什么是經濟利潤界定什么是經濟利潤(ep)經營單位1經營單位3經營單位2經濟利潤y5經營單位1經營單位3經營單位2差幅5%經營單位1經營單位3經營單位2投資資本投資資本回報20%加權平均

12、資本成本15%營運資本固定資產y80y20股權成本18%債務成本12%投資資本經營利潤y100y20y100x-+經濟利潤：更有效的經營單位業(yè)績衡量工具經濟利潤：更有效的經營單位業(yè)績衡量工具 與價值管理的框架相一致 未來全部經濟利潤的現(xiàn)值與折現(xiàn)現(xiàn)金流量值相等 年度總體業(yè)務績效的衡量手段，并且是具有激勵性的經營方案的潛在基礎 受一系列經營運作中的價值驅動因素的影響經濟利潤經濟利潤 與價值管理的框架相一致 接近股東價值 用于企業(yè)價值評估、戰(zhàn)略決擇以及長期性的*投資決策折現(xiàn)現(xiàn)金折現(xiàn)現(xiàn)金流量流量* 或任何單獨一個時期經濟利潤與折現(xiàn)現(xiàn)金流量相輔相成經濟利潤與折現(xiàn)現(xiàn)金流量相輔相成關鍵業(yè)績指標將一線工作小組

13、與經營單位的關鍵業(yè)績指標將一線工作小組與經營單位的經濟利潤即價值聯(lián)系起來經濟利潤即價值聯(lián)系起來經營利潤資本利用率股本成本債務成本資本結構營運資本固定資產其它凈資產投資資本回報率加權平均資本成本率財務業(yè)績衡量標準財務業(yè)績衡量標準 銷售隊伍生產率 設備利用率 生產周期時間 交貨成本/時間 應收/應付款變化 產出率 單位產品成本 勞動生產率 廢品率關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標投資資本經營單經營單位經濟位經濟利潤利潤各層級的業(yè)績指標舉例：一家歐洲領先銀行各層級的業(yè)績指標舉例：一家歐洲領先銀行的分行零售業(yè)務的分行零售業(yè)務預估業(yè)務量和人員需求量(各項職能)各分行是否以較低的成本提供有效的服務分行的人員編制是否

14、有效我們是否在有效率地使用資源是否達到了業(yè)績標準員工是否在富有成效地工作長期雇員成本是否在控制中支持性員工是否爭取了足夠的重點潛在客戶分行成本是否在預算之內是否最大程度地優(yōu)化了現(xiàn)金平衡我們是否在控制“運作”虧損是否保持了客戶服務標準分行是否在積極地達到標準預估量和實際人員數(shù)量的對比將實際的小時數(shù)分解為全職、兼職、隨叫隨到和加班使用的員工為所需員工的%每筆業(yè)務的人工費成本員工爭取的重點潛在客戶的數(shù)量(結合銷售信息)根據(jù)預算的可控成本平均所持現(xiàn)金現(xiàn)金回流的頻率現(xiàn)金短缺程度和”誤差“客戶收益和損失客戶滿意度的衡量標準平均、最大的排隊次數(shù)和時間對信件、電話等的反應時間誤差率長期數(shù)據(jù)保存的質量網點中的各

15、工作領域戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略議題/目標目標關鍵管理問題關鍵管理問題相應管理信相應管理信息息各網點各網點各層級的業(yè)績指標舉例：一家歐洲領先銀各層級的業(yè)績指標舉例：一家歐洲領先銀行的零售行的零售“微市場微市場”管理管理收入和支出微市場運作是否增創(chuàng)了持久的價值微市場運作是否有盈利微市場運作是否有效率我們是否達到預定的質量標準微市場活動是否盈利資產負債中的數(shù)字是否在按計劃增長我們是否在減少客戶間的交叉補貼我們的銷售流程是否在增創(chuàng)價值客戶如何使用分銷系統(tǒng)我們是否在有效率地運作客戶是否對銀行的服務水平感到滿意我們是否正在實現(xiàn)內部設定的標準成本/收入比風險調整后的資本收益率資本/負債增長各客戶群盈利能力情況銷售管理

16、層的總結匯報(個人和業(yè)務)各網點成本情況各網點的業(yè)務量(包括atm機)資源效率總結零售業(yè)務銷售質量信息總結業(yè)務質量信息總結柜臺人員服務質量信息總結各網點的排隊時間分布誤差率實際與預算之比戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略議題/目標目標關鍵管理問題關鍵管理問題相應管理信相應管理信息息我們是否在微市場中建立可持久發(fā)展的業(yè)務我們是否正在實現(xiàn)足夠的市場滲透率毛利率分析根據(jù)數(shù)量和價值的總體市場分析交叉銷售對比競爭對手活動分析客戶盈虧分析本地營銷方案的有效性銷售效率總結atm機的可獲取程度包括增長趨勢價值管理在公司各層級均可奏效價值管理在公司各層級均可奏效 設計公司戰(zhàn)略以使整個公司價值最大化 評估企業(yè)投資/資產剝離的決策(如：

17、合并、收購及資產出售等)公司總部公司總部經營單位總經營單位總經理經理職能部門經理職能部門經理一線工作小組及一線工作小組及雇員雇員 量化并比較不同經營單位戰(zhàn)略方案的價值 分析并決定最好的戰(zhàn)略方案 將管理流程與價值創(chuàng)造的目標相協(xié)調 將資源配置的有效性最大化 達到具體業(yè)績標準，例如：客戶服務水平、質量、生產率組織單位組織單位角色角色將業(yè)績標準與管理角色掛鉤將業(yè)績標準與管理角色掛鉤管理角色管理角色業(yè)績指標業(yè)績指標個人經營價值驅動因素選取關鍵的價值驅動因素指標，從而將各級職能部門的目標與經營單位的價值創(chuàng)造目標協(xié)調起來經營單位經理職能部門經理一線工作小組及雇員總裁公司總部44444444444444444

18、444收入增長市場占有率單位成本利、稅前收入(ebit)資本周轉率投資資本回報經濟利潤股東回報股票市值折現(xiàn)現(xiàn)金流量44價值管理為業(yè)績文化提供共同價值觀及流程價值管理為業(yè)績文化提供共同價值觀及流程 戰(zhàn)略制定 目標設定 業(yè)績衡量 激勵機制需要管理流程需要管理流程/ /系統(tǒng)系統(tǒng)以價值為導以價值為導向的心態(tài)向的心態(tài)建立價值創(chuàng)建立價值創(chuàng)造的文化造的文化 最終的經營目標是股東價值的最大化 股東可以是政府機構，并不僅指公開上市的股票擁有者 以行動為取向 創(chuàng)業(yè)精神 激勵性麥肯錫的觀點麥肯錫的觀點為什么關注價值？為什么關注價值？中國的公司必須轉向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本什么是以價值為基礎的管理？

19、什么是以價值為基礎的管理？以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去該觀念如何用于中國？該觀念如何用于中國？中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結構，無論是否是上市公司，都可以逐步設計并引入以價值為基礎的管理價值管理可以幫助中國企業(yè)平衡增長與價值管理可以幫助中國企業(yè)平衡增長與投資資本回報目標投資資本回報目標價值管理長期現(xiàn)金流量的最大化提高投資資本回報平衡+增長價值管理用于中國企業(yè)價值管理用于中國企業(yè)經常強調銷售收入及利潤增長，忽略資本生產率的重要性資源(資金，優(yōu)秀人才)稀缺缺乏管理流程/系統(tǒng)：戰(zhàn)略規(guī)劃經營規(guī)劃資本規(guī)劃人力資源規(guī)劃信息不足/不完整/不精確難

20、以將整體公司的業(yè)績與一線的行動聯(lián)系起來將管理集中于推動獲利增長的驅動因素對遠景目標的適宜性進行評估明確制定實現(xiàn)遠大目標的途徑(例如：將投資進行優(yōu)先性排序)產生公司持續(xù)增長所需的現(xiàn)金了解管理及業(yè)績差距提供機會對現(xiàn)有業(yè)務的深層目標進行思考(重點從產量/利潤轉向現(xiàn)金流量)以價值為取向的觀念更好地理解競爭提高管理技能提升能交付良好結果的管理者典型企業(yè)的特點典型企業(yè)的特點價值管理方法對中國公司的貢獻價值管理方法對中國公司的貢獻價值管理方法的實施結構價值管理方法的實施結構成立價值管理實施小組設計價值管理工具及表格定義基本的經營價值驅動因素/關鍵業(yè)績指標培訓高層及中層管理者高層管理人員高層管理人員計劃計劃一

21、線部門管理者和員工一線部門管理者和員工1.1. 奠定基礎奠定基礎激勵員工創(chuàng)造價值加大業(yè)績好與不好員工間的待遇差距5.5. 薪酬待遇與價值的創(chuàng)造聯(lián)系起來薪酬待遇與價值的創(chuàng)造聯(lián)系起來交流流程交流流程2.2. 建立或改進管理流程建立或改進管理流程戰(zhàn)略計劃財務計劃及審閱人力資源計劃將公司的注意力集中于業(yè)績不好的單位輪換最好的經理去實現(xiàn)成長機會或改造不良單位4.4. 集中于經營業(yè)績改善集中于經營業(yè)績改善用價值管理工具來衡量單位及個人的業(yè)績公布結果3.3. 衡量價值管理業(yè)績衡量價值管理業(yè)績價值管理的實施計劃價值管理的實施計劃2. 建立或改進管理流程 充分理解價值管理的概念 開始實施基本的價值管理決策流程

22、追蹤并公布價值管理的業(yè)績 最好的人才集中于關鍵的機會/挑戰(zhàn)上 激勵員工創(chuàng)造價值目標目標1. 奠定基礎3. 衡量價值管理業(yè)績4.集中于經營業(yè)績改善5.薪酬待遇與價值掛鉤第一年第一年第二年第二年第三年第三年價值管理方法成功實施的關鍵要素價值管理方法成功實施的關鍵要素 公司高層管理者積極投入并全面支持，促進常常不太情愿的中層經理承擔責任 為價值管理建立牢固的基礎保證整個組織對價值管理的概念有清楚的理解確定影響經濟利潤和股東價值的經營價值驅動因素(關鍵 業(yè)績指標)培養(yǎng)公司內部的價值管理專家來推動改革項目 將價值管理看作改革的管理工具集中于實際應用與立竿見影的結果上確保管理信息質量及嚴謹性今天將討論的內

23、容圍繞財務管理，分別歸屬于今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次不同的層次清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結構及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經營程序 說明說明以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務組織模式指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導業(yè)務單元日常經營活動的經營預算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內控程序管理組織結構和法律結構的區(qū)別管理組織結構和法律結構的區(qū)別是公司內部劃分經營業(yè)績的責任并對經營業(yè)績進行管理的組織結構管理組織結構的控制是通過業(yè)務匯報線，業(yè)績考核和關鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的管

24、理組織結構是根據(jù)公司內部法律上的資產擁有權和控制板面劃分的組織結構法律結構的控制是通過股權利益和法律權力來實現(xiàn)的法律結構總公司業(yè)務單元1業(yè)務單元2業(yè)務單元3業(yè)務部業(yè)務部業(yè)務部總公司二級子公司1二級子公司2二級子公司3三級子公司 三級子公司三級子公司= /業(yè)務單元財務部受總部財務部直接領導，總業(yè)務業(yè)務單元財務部受總部財務部直接領導，總業(yè)務單元的間接領導單元的間接領導財務計劃科會計科資金科各業(yè)務單元財務部業(yè)務部門財務部業(yè)務單元其它部門和業(yè)務單元總部組織結構中主線、輔線的含義組織結構中主線、輔線的含義人員任免人員任免主線主線具有人員任免的提名權及決策權，以專業(yè)技能為主要根據(jù)考核考核主線管理部門直接負

25、責對人員的考核以專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕鶕?jù)薪酬薪酬/福利福利工資、獎金及其它各項福利由主線管理部門按考核結果確定費用按全部門平均水平統(tǒng)一分攤給各業(yè)務部門行政管理行政管理人員編制屬于主線管理部門輔線輔線具有對人員任免的建議權，以行業(yè)知識、工作態(tài)度為主要根據(jù)具有對人員任命的上訴權，若上訴無效，必須執(zhí)行不可以用其他人員替代其工作輔線管理部門對人員考核有建議權，主要提供工作態(tài)度方面的輸入輔線部門的業(yè)績作為考核的一個指標工資、獎金及福利的制定應參考輔線管理部門的總體水平輔線管理部門提供如工會、黨團組織關系、戶口等的管理人員一般在輔線管理部門辦公財務總監(jiān)的職位定義財務總監(jiān)的職位定義使命與職責使命與職責在總裁

26、的直接領導下，制定公司的財務目標、政策及操作方法確保公司財務體系的高效運作確保公司經營的充足資金供應，及最小的利息和稅務支出確保公司最優(yōu)的財務/資本結構及財務安全關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標總融資費用及稅務支出預算計劃/程序的效用及效率，各種財務報告的及時性及準確性對經營中財務問題揭示的及時性及準確性公司財務體系及隊伍的建立及培養(yǎng)主要工作主要工作具體領導制訂公司的各項財務資金政策及操作方法，確保遵守國家及國際有關國家的財務及稅務法規(guī)總體領導公司的年度經營/預算計劃程序，確保預算計劃及時、高質完成監(jiān)督下屬會計及財務計劃部門的工作，確保及時、準確的月度/季度/年度財務報告跟蹤、分析公司的各種財務指數(shù)，

27、揭示潛在的經營問題，供高層決策參考主持資金委員會工作，制訂有效的融資策略及計劃建立、維持與主要股東及銀行的良好關系，確保以最低、最合理的財務費用獲得公司所需的資金監(jiān)督下屬資金部門的工作，以確保資金的有效使用及調度利用各種財務工程手段，確保公司最優(yōu)的資本結構及財務安全培養(yǎng)、建立一支優(yōu)秀的財務隊伍，包括與人力資源部門協(xié)調制定財務部門人員的人事政策和福利規(guī)章財務部門的使命與職責財務部門的使命與職責部門使命及職責部門使命及職責財務部財務部財務計劃科財務計劃科會計科會計科資金科資金科確立公司的財務目標、政策和操作方法指導財務戰(zhàn)略和行動計劃，幫助實現(xiàn)公司的業(yè)績目標提供公司所有的財務服務，包括工資計算、應付

28、帳款、應收帳款和所有財務報表確保公司合理、安全的財務和資本結構，規(guī)避支付風險制訂、管理和領導公司年度經營/預算計劃程序及經營計劃、財務預算的編制分析月度、季度和年度經營計劃和財務預算完成狀況，揭示改善效益的各項機會，及時向高層領導反饋為關鍵投資機會的評估提供技術支持保證精確完整的財務/管理會計制度及匯報制度，使之公正、及時、全面地反映公司的各項活動和業(yè)績呈報公司過去的各項業(yè)績，使之能協(xié)助管理層的各類決策確保符合法律和道德上的各項義務執(zhí)行公司資金、信貸政策管理公司的信用線的分配及使用確保以最低最合理的成本及時獲得需要的資金高效率地管理公司的日?，F(xiàn)金流動各業(yè)務單元各業(yè)務單元財務部財務部執(zhí)行公司的財

29、務規(guī)定為公司的年度經營/預算計劃提供輸入以報表形式及時呈報公司的各項業(yè)務活動和業(yè)績今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次不同的層次清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結構及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經營程序 說明說明以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務組織模式指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導業(yè)務單元日常經營活動的經營預算計劃程序建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內控程序leg990730bj-gb39三個管理程序對企業(yè)的業(yè)績至關重要三個管理程序對企業(yè)的業(yè)績至

30、關重要管理程序管理程序目的目的戰(zhàn)略規(guī)劃 制定公司以及各業(yè)務單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測 公司領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，指導業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向經營規(guī)劃 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各業(yè)務單元領導之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務單元領導之責任以及權力的依據(jù) 公司領導通過對各業(yè)務單元經營/預算計劃的嚴格質詢和考核，指導各業(yè)務單元的經營運作人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵機制) “前100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實

31、施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量 有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證kpir&l戰(zhàn)略規(guī)劃程序戰(zhàn)略規(guī)劃程序目的目的制定公司以及各業(yè)務單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，指導業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望公司總裁及業(yè)務單元負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領導投入大量時間對各業(yè)務單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和業(yè)務單元在規(guī)劃過程中

32、的支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要3. 總部批準戰(zhàn)略規(guī)劃2. 對戰(zhàn)略計劃進行質詢和完善1. 公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內容主要內容(以業(yè)務單元規(guī)劃為例)1. 業(yè)務單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述2. 宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務單元的影響分析3. 本業(yè)務單元現(xiàn)狀分析4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內外競爭者)5. 本公司三年戰(zhàn)略(方案)6. 公司三年財務目標預測7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結業(yè)務單元制定部門業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)

33、略發(fā)展戰(zhàn)略質詢質詢/批準批準/公布戰(zhàn)公布戰(zhàn)略規(guī)劃略規(guī)劃嚴格的戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程嚴格的戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議/質詢會發(fā)現(xiàn)、關注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各單元下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各單元應特別關注和解決的議題對各單元戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質詢，提供方向性指導；最終批準單元規(guī)劃公司最高公司最高領導層領導層進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領導下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集單元負責人意見 參與質詢會，向公司領導提供分析及技術支持總部戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質詢、修改、批準公司規(guī)劃為單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關注與單元業(yè)務相關的新問題；組織深

34、入調查或解決提供建議在單元戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定單元的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正業(yè)務單元業(yè)務單元負責人負責人進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本單元戰(zhàn)略新問題提供技術分析支持參與質詢會議，提供領導分析及技術支持業(yè)務單元業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部部解決新問題制訂本商品業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至單元的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質詢會議，陳述本商品業(yè)務單元之戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務部業(yè)務部/地地區(qū)公司單區(qū)公司單元負責人元負責人質詢會質詢會形成公司及各單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定公司總部制定/確認確認公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略提供輸入董事會董事會審批審批審批審批業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃主

35、要內容業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內容主要內容主要內容樣板1. 本單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2. 宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本單元影響的評估今后三內年國內、外宏觀經濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后三內年行業(yè)的發(fā)展展望產品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經營環(huán)境變化宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成的影響創(chuàng)造的主要機會造成的主要威脅3. 本單元現(xiàn)狀分析本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4. 公司面臨的主要競爭對手分析(國 內外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本公司比較)競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅5. 本公司五年戰(zhàn)略(方案)本公司今后五年將在哪些市場競爭地理市場產品定位業(yè)

36、務模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴張新客戶、渠道的建立6. 公司五年經營及財務目標預測主要增長點預測總銷售額市場份額投資資本回報(roic)7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測資本投資人才8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內容戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內容 行業(yè)分析行業(yè)分析具體內容具體內容包含之議題包含之議題信息來源信息來源行業(yè)需求特征行業(yè)需求特征市場需求和增長模式價格趨勢潛在替代產品市場及客戶調查、訪談行業(yè)供應特征行業(yè)供應特征行業(yè)內參與者數(shù)量及各自的份額生產量趨勢生產能力發(fā)展及計劃進口產品威脅潛在政府解控及影響行業(yè)協(xié)會政府主管部門訪談主要競爭對手訪談、年報表國際行業(yè)分析行業(yè)平衡行業(yè)平衡行業(yè)內生產能力利用預測預測的行業(yè)突變及可能的影響行業(yè)專家訪談進入壁壘進入壁壘投資需求政府政策控制行業(yè)主管部門訪談工業(yè)鏈分析工業(yè)鏈分析潛在的正向及逆向整合機會這些機會的創(chuàng)造價值的潛力行業(yè)專家訪談國際趨勢及案例分析行業(yè)業(yè)績行業(yè)業(yè)績行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率行業(yè)協(xié)會主要競爭對手訪談、年報表舉例今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次不同的層次清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略合理的組織結構及決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經營程序 說明說明以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財務組織模式指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程