未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者

1、? 領(lǐng)導(dǎo)里應(yīng)該是學(xué)來(lái)的，也是可以學(xué)到的。? 輔助性原則的含義是盜取他人的責(zé)任是不對(duì)的，那樣最終會(huì)使他人喪失技能。? 我們沒(méi)有一個(gè)固定的領(lǐng)導(dǎo)者， 也不給任何人以領(lǐng)導(dǎo)的頭銜。 這個(gè)角色是輪換的，關(guān)鍵取決于我們處于什么情況。? 偉大的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)常需要獨(dú)立處事，為他人設(shè)身處地著想。既為他人的成功而感到高興，也安慰那些沒(méi)有成功的人。? 偉大的事業(yè)成就偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者也同樣能創(chuàng)造出偉大的事業(yè)。? 如果一個(gè)時(shí)代改變了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的比喻，這就是一個(gè)重大事件。? 我們還沒(méi)有充分思考彼得最近所提出的一個(gè)觀點(diǎn)，那就是“每一個(gè)組織將不得不把變革管理建立在每一個(gè)結(jié)構(gòu)當(dāng)中”? 那些不斷變革的組織發(fā)現(xiàn)， 雇傭全部所需的

2、員工去做所有需要完成的工作是不經(jīng)濟(jì)的。? 應(yīng)該如何來(lái)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織，這個(gè)組織中的人員不知道什么是工作崗位設(shè)置，而只知道在該做事的時(shí)候做需要做的事？答案是使用一種新的領(lǐng)導(dǎo)方式。? 忘記“工作崗位設(shè)置” ，而去關(guān)注“需要完成的任務(wù)” 。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)職能，我們需要的同樣也是“做需要做的事情” 。? 德魯克發(fā)現(xiàn)， 現(xiàn)代組織用來(lái)提高生產(chǎn)率的知識(shí)從概念上講是被廣泛分布在組織中的。這些知識(shí)不再只被組織高端的“領(lǐng)頭羊”擁有，也被那些在工業(yè)化時(shí)代被我們稱(chēng)之為“草根”的普通基層員工所掌握。? 基層員工的重要性得到極大的重視， 因?yàn)樗麄兪钦驹诮M織和客戶(hù)的交叉點(diǎn)上的人。? 如果一個(gè)組織允許其所屬員工可以展現(xiàn)或發(fā)展這三種

3、能力， 且忽視他們的職務(wù)關(guān)系，這將有利于促進(jìn)組織機(jī)構(gòu)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力的成長(zhǎng)。? 最間接和隱形的領(lǐng)導(dǎo)是建立一種象亞當(dāng)史密斯所說(shuō)的“隱形的手”那樣的自由環(huán)境，使人們自覺(jué)地為共同愿景而努力。? 高效的領(lǐng)導(dǎo)者善于應(yīng)用社區(qū)去創(chuàng)造一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)自覺(jué)涌現(xiàn)的環(huán)境， 并通過(guò)對(duì)共同愿景的啟發(fā)性描述來(lái)協(xié)調(diào)每個(gè)人的行動(dòng)。? 市場(chǎng)機(jī)制提供更準(zhǔn)確、具體和本地化的反饋和控制，這是任何領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法通過(guò)直接控制實(shí)現(xiàn)的。? 信息時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)將把爭(zhēng)論的話題從集中與分散轉(zhuǎn)移到壟斷與客戶(hù)選擇上。? 自由的內(nèi)部公司體制是建立在內(nèi)部供應(yīng)商之間自由選擇的基礎(chǔ)上的。? 在虛擬的組織中，供應(yīng)商是在組織之外的；而在內(nèi)部公司體制的組織中，很多供應(yīng)商是獨(dú)立的內(nèi)部機(jī)

4、構(gòu)，它們受自由內(nèi)部市場(chǎng)的調(diào)控但還是公司的一部分。? 在未來(lái)組織中，大多數(shù)的員工將在公司內(nèi)部的公司工作，為公司的核心業(yè)務(wù)部門(mén)提供服務(wù)。核心業(yè)務(wù)部門(mén)由職能經(jīng)理組成的小組運(yùn)作，他們從內(nèi)部公司那里購(gòu)買(mǎi)有價(jià)值的服務(wù)。? 于是高層領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始學(xué)會(huì)傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)， 但不會(huì)成為主要的參與者甚至是教練，而是游戲的設(shè)計(jì)者，并最大限度的發(fā)揮員工的潛能。當(dāng)他們很好的完成了間接領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)，員工們會(huì)說(shuō)： “我們自己完成了任務(wù)”? “只有高層領(lǐng)導(dǎo)者才能推動(dòng)重大變革”的假設(shè)是與今天人們倡導(dǎo)的“授權(quán)”背道而馳的。? 一般而言，依靠等級(jí)制的權(quán)威可以獲得“順從”卻無(wú)法贏得人們的真心擁護(hù)。? 根據(jù)克里斯阿基利斯的觀點(diǎn)，由高層領(lǐng)導(dǎo)者制定

5、的“公司溝通計(jì)劃” ，事實(shí)上往往會(huì)起到“制約學(xué)習(xí)和溝通的反作用”? 近 20 年來(lái)我和我的許多同事一起，與很多管理者及其團(tuán)隊(duì)合作，努力培養(yǎng)增強(qiáng)學(xué)習(xí)的五項(xiàng)能力：系統(tǒng)思考、改善心智模式、深度匯痰、培養(yǎng)個(gè)人愿景，以及建立個(gè)人愿景。? 簡(jiǎn)而言之，我們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是“走在前面”的人，愿意真正的投入到自我和組織的深刻變革中去。他們通過(guò)培養(yǎng)新的技能、能力和理解力來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，他們也來(lái)自組織內(nèi)部的各個(gè)層級(jí)和部門(mén)。? 我曾建議在構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的過(guò)程中，要從各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者扮演的三種角色出發(fā)，對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)者的新工作”進(jìn)行思考 這三種角色分別是設(shè)計(jì)師、教練和仆人，考慮這些角色所需要的技能和能力，以及幫助發(fā)展提升這些技能和能力的工

6、具和方法。? 創(chuàng)新型的基層管理者面臨的風(fēng)險(xiǎn)要比他們自己意識(shí)到的還要大。? 高層領(lǐng)導(dǎo)者可以是保護(hù)者、導(dǎo)師和思想伙伴。有的時(shí)候基層單位回去的太過(guò)引人注目的成就而被其他人視為威脅，這時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)者可以像伙伴一般，幫助他們應(yīng)對(duì)這些威脅。? 當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)者作為教練、仆人和設(shè)計(jì)師的時(shí)候，他們所扮演的角色要比傳統(tǒng)等級(jí)中行使權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者所扮演的角色更微妙、更連貫、更持久。? 或許，我真正的工作應(yīng)該是組織生態(tài)學(xué)家。我們必須學(xué)會(huì)將組織看作一個(gè)生命系統(tǒng)，并將它視為更大系統(tǒng)環(huán)境中的一個(gè)小系統(tǒng)。? 內(nèi)部聯(lián)絡(luò)人對(duì)于建設(shè)學(xué)習(xí)型組織有其獨(dú)特的作用， 這在很大程度上是因?yàn)楦邔宇I(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行變革的努力往往會(huì)產(chǎn)生適得其反的效果。 促進(jìn)深刻

7、變革的一個(gè)最有趣的悖論是：沒(méi)有權(quán)就是權(quán)力。? 有效的內(nèi)部聯(lián)絡(luò)人被視為是可靠的、知識(shí)豐富的和盡責(zé)任的人，他們對(duì)任何人都不構(gòu)成特殊威脅。最有效的社區(qū)組織者是隱形人。? 內(nèi)部聯(lián)絡(luò)人沒(méi)有權(quán)力在組織結(jié)構(gòu)或過(guò)程中進(jìn)行變革，因此雖然他們是關(guān)鍵人物，但他們必須是在與其基層管理者和高層管理者合作時(shí)才最能發(fā)揮作用。? 領(lǐng)導(dǎo)力到底應(yīng)該是什么樣子，取決于具體的環(huán)境、任務(wù)以及下屬的性格。? 有利于年輕公司的因素 永不停息的活力和沖動(dòng)的想法 已然成了一種負(fù)擔(dān)，因?yàn)榻M織者必須要穩(wěn)定下來(lái)，提高效率，處理好產(chǎn)品的商業(yè)化。更重要的是，要培養(yǎng)面對(duì)未來(lái)變化的新一代接班人。? 這個(gè)時(shí)期的成功領(lǐng)導(dǎo)者，或者是具有足夠的遠(yuǎn)見(jiàn)、能與組織共同成

8、長(zhǎng)并改變自己觀點(diǎn)的人；或者是那些能夠認(rèn)識(shí)到自己的局限性、能讓不同類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出的人。? 在理解文化動(dòng)態(tài)方面，最關(guān)鍵的一點(diǎn)在于：領(lǐng)導(dǎo)者們不能武斷地通過(guò)消除不良要素來(lái)變革組織文化，它們只能發(fā)揚(yáng)長(zhǎng)處，讓不利因素自行萎縮，從而讓企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)進(jìn)化。畢竟文化不是一聲令下或者搞幾個(gè)項(xiàng)目就能改變的。? 領(lǐng)導(dǎo)者可以建立全新的組織，但是文化的形成需要共同的學(xué)習(xí)，并反復(fù)經(jīng)歷成功與挫折。? 更重要的是，隨著變革自身的速度加快，學(xué)習(xí)能力指的將不是一勞永逸的學(xué)會(huì)一個(gè)新系統(tǒng)，需要的是不斷學(xué)習(xí)、不斷變革，這才是惟一不變的要求。? 領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)不再只是少數(shù)人始終具備的特質(zhì)， 而是大多數(shù)人在某些時(shí)間具有的品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)力不再是正式

9、被任命為領(lǐng)導(dǎo)的人身上所具有的特性，而是迅速地變成一種新型的職能。? 我們的組織已經(jīng)遇到這樣的問(wèn)題， 那就是那些描繪組織愿景和確定組織發(fā)展方向的高層管理者們，自己并不參與執(zhí)行，而是將執(zhí)行甩給組織里的其他人去干，這就使得許多組織的運(yùn)作就好比踩著剎車(chē)在開(kāi)車(chē)。? 我們不能讓一些人設(shè)定愿景、價(jià)值觀和方向，而讓另一些人來(lái)實(shí)現(xiàn)它們。? 領(lǐng)導(dǎo)者在告訴員工未來(lái)的發(fā)展方向后，不能從此把自己與執(zhí)行過(guò)程分離開(kāi)來(lái)。他們必須加入進(jìn)來(lái)，挽起袖子一起干，成為促進(jìn)者、激勵(lì)者和支持者，從而使系統(tǒng)、戰(zhàn)略和行為與愿景連在一起。? 誰(shuí)處在這個(gè)顛倒過(guò)來(lái)的金字塔上層？當(dāng)然是那些直接與顧客接觸的員工。 是誰(shuí)真正處在頂端呢？其實(shí)是顧客。那誰(shuí)處

10、在底部呢？是高層管理者。? 敢于面對(duì)變革； 具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)； 能把握變革步伐； 能清楚地表達(dá)出團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)景；針對(duì)建設(shè)性的目的來(lái)調(diào)整變革；用人格的力量激發(fā)他人的能力，并讓他人感到能夠增加和使用自己的能力。? 未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者不可能再繼續(xù)保持這種隔絕了。在一個(gè)日趨“無(wú)國(guó)界化”的世界里，在受“客戶(hù)力量”驅(qū)動(dòng)逐漸變得“無(wú)國(guó)界化”的組織中，選擇繼續(xù)隔絕是行不通的。? 未來(lái)的世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備綜合能力，眼光要超越組織、部門(mén)、學(xué)科、職能和文化中的明顯差異。? 只是依賴(lài)一個(gè)絢麗的目標(biāo)是很難讓每個(gè)人對(duì)未來(lái)都充滿(mǎn)希望的， 你必須要用成果讓他們知道。? 領(lǐng)導(dǎo)力的第一定律： “如果你不相信傳遞信息的人，你就不會(huì)相信信息的真

11、實(shí)性” 。? 簡(jiǎn)單來(lái)講，為什么競(jìng)爭(zhēng)不能加速成功是因?yàn)閲L試著去做得更好，與嘗試著去打敗別人是兩碼事。? 你怎樣才能使人們?cè)敢獍阉麄兊纳旁谀闶种?？你最好遵循領(lǐng)導(dǎo)力的黃金法則：說(shuō)到做到。? 使用與眾不同的語(yǔ)言、注意傾聽(tīng)、點(diǎn)燃共同價(jià)值觀、確保員工能力得以施展，定義、塑造和利用核心價(jià)值觀，尊嚴(yán)應(yīng)得權(quán)利。? 對(duì)于高效領(lǐng)導(dǎo)者，人們注意到的第一件事就是，他們所用的語(yǔ)言與眾不同。? 通過(guò)對(duì)績(jī)效較好的各種組織研究，我們了解到他們?nèi)俚母?jìng)爭(zhēng)秘訣，那就是，盈利和成長(zhǎng)最重要的決定性因素是：客戶(hù)的忠誠(chéng)和滿(mǎn)意。? 員工們一再告訴我們，工作能力是影響他們滿(mǎn)意度的最重要的決定因素。? 不但要給員工一定的自主權(quán)，而且要為員工

12、提供相關(guān)的信息和其它的支持，以便員工可以聰明的做到這一點(diǎn)。同時(shí)，還要求員工能真誠(chéng)地以公司和客戶(hù)的最佳利益為重。? 更進(jìn)一步說(shuō)，他們的權(quán)利在于他們培養(yǎng)關(guān)系的能力，包括他們自己與其他人的關(guān)系以及其他人之間的關(guān)系。? 首席執(zhí)行官他們所面對(duì)的三個(gè)最主要的挑戰(zhàn)與管理公司有形資產(chǎn)毫無(wú)關(guān)系， 而是與領(lǐng)導(dǎo)力、勞動(dòng)力和關(guān)系密切相關(guān)。? 將業(yè)務(wù)目標(biāo)從普通工作的平凡狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)楦吣繕?biāo)， 對(duì)于這些目標(biāo)值得付出無(wú)畏的努力，甚至是犧牲。? 領(lǐng)導(dǎo)者必須決定向人們傳遞什么信息，必須對(duì)這些焦點(diǎn)進(jìn)行放大，以更加簡(jiǎn)潔和重復(fù)的方式進(jìn)行陳述，要超過(guò)大家認(rèn)為必要的程度。? 他們喜歡在決策之前有激烈的討論，雖然在決策制定后，他們要求意見(jiàn)統(tǒng)

13、一。他們需要其他人按照決策積極地行動(dòng)，盡管這些人中依然有人反對(duì)這個(gè)決卒策。? 組織中的領(lǐng)導(dǎo)者能夠做到用心 “傾聽(tīng)” 別人的意見(jiàn)， 就象充分對(duì)別人授權(quán)一樣，這不是一個(gè)過(guò)程，而是一種尊重。? 領(lǐng)導(dǎo)力不是智力上的或感覺(jué)上的，而是情感上的。? 當(dāng)人們因?yàn)檎_的理由而不是錯(cuò)誤的理由留在企業(yè)里的時(shí)候， 他們的工作保障反而曾加了。? 每個(gè)企業(yè)都必須要找尋到適合自己的秘方，而且自己必須親力親為去提煉。這種全新的“凝聚力”不是可以從貨架上買(mǎi)到的。? 學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)者將具有持久性的影響力，對(duì)于變化，他們的態(tài)度不是抵制而是擁抱。? 指明道路、組織結(jié)盟和授權(quán)，這三個(gè)以原則為中心的領(lǐng)導(dǎo)者角色，結(jié)合在一起就形成了一個(gè)不同于傳

14、統(tǒng)管理思想的模式。? 如果沒(méi)有感覺(jué)到痛，人們就不會(huì)有足購(gòu)的動(dòng)機(jī)或謙遜的態(tài)度去改變。人們常常會(huì)覺(jué)得根本沒(méi)有改變的必要。? 事實(shí)上，我希望把未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的這些品質(zhì)想象成一個(gè)完整的大家庭：謙遜和勇氣是父母，正直是孩子。? 生活不是一種職業(yè)，而是一種使命。? 在新的工作環(huán)境下， 要想取得職業(yè)成功， 關(guān)鍵在于找到一個(gè)合適的技能或職業(yè)，培養(yǎng)自我推銷(xiāo)的能，然后抓住一切機(jī)會(huì)來(lái)應(yīng)用這些能力并幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。? 領(lǐng)導(dǎo)這一角色的工作重點(diǎn)也就是從指揮和命令轉(zhuǎn)移到了提供便利和授權(quán)上。? 在分析趨勢(shì)的時(shí)候，我們與其把重點(diǎn)放在單個(gè)組織上還不如放在行業(yè)本身上。? 事實(shí)上當(dāng)被及自己的組織屬于哪個(gè)行業(yè)時(shí)， 工作團(tuán)隊(duì)成員通常很難就

15、此達(dá)成共識(shí)，這種不確定性導(dǎo)致組織沒(méi)有明確的領(lǐng)導(dǎo)力和發(fā)展立足點(diǎn)。? 在組織中某一職業(yè)是否必要，取決于該職業(yè)是否能增加組織的關(guān)鍵能力。? 在快速變化的時(shí)代，工作是獲取經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、能力和認(rèn)識(shí)更多人的短期機(jī)會(huì)。? 領(lǐng)導(dǎo)者作為促進(jìn)者，應(yīng)該幫組員工更好的理解現(xiàn)實(shí)；作為預(yù)測(cè)者，則應(yīng)該密切關(guān)注每個(gè)員工的發(fā)展趨勢(shì)，特別是那些會(huì)影響他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中的作用的趨勢(shì)。? 領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會(huì)不太愿意去改革對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)槿耸虏渴撬麄兊膹?qiáng)項(xiàng)，他們更愿意去改變對(duì)技術(shù)和財(cái)政的管理。 他們說(shuō)： “我不想卷入其中， 只想要結(jié)果”? 自我領(lǐng)導(dǎo)是所有個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織變革的根本。? 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)“追隨”職能的要求更加明確：追隨我們的愿景和目標(biāo)，追隨適用

16、的管理原則，追隨負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的普通員工。? 只懂得追隨和惟命是從的人不可能持續(xù)地為組織作出貢獻(xiàn)，即使是領(lǐng)導(dǎo)也很難。相反，所有人都要既能領(lǐng)導(dǎo)又可追隨。? 績(jī)效變化而不是職位變化， 決定了什么時(shí)候我們應(yīng)該追隨， 什么時(shí)候應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)。? 常識(shí)告訴我們，任何時(shí)代都既需要有人領(lǐng)導(dǎo)，也需要有人追隨。 “廚子太多煮不出好湯” 。? 只寫(xiě)下價(jià)值宣言遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這些宣言還要能創(chuàng)造價(jià)值；只有理想還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這些理想還要在每天的行動(dòng)中體現(xiàn)出來(lái)；只是表達(dá)一個(gè)一個(gè)意愿也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，領(lǐng)導(dǎo)者還要提交成果。? 未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者將不僅注重告知員工“將會(huì)做什么” ，而更注重去兌現(xiàn)所說(shuō)過(guò)的話。? 領(lǐng)導(dǎo)力的多樣性就成為了一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 正如由

17、才華各異的人所組成的團(tuán)隊(duì)往往具有很大的優(yōu)勢(shì)一樣。? 未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是開(kāi)拓者， 不怕冒險(xiǎn)， 另辟新路， 研究新方案， 解決老問(wèn)題，具有激發(fā)人們展開(kāi)行動(dòng)的強(qiáng)大信念和價(jià)值觀。? 具有個(gè)人誠(chéng)信和組織能力的領(lǐng)導(dǎo)者能孕育出激情和績(jī)效、決心和結(jié)果、義務(wù)和能力。他們既擁有強(qiáng)大的個(gè)人品質(zhì)，也擁有能夠取得勝利的強(qiáng)大組織。? 領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是把志向付諸于行動(dòng)。? 沒(méi)有方向的領(lǐng)導(dǎo)力是沒(méi)用的。? 所有的成功領(lǐng)導(dǎo)者都具備一個(gè)核心特點(diǎn)， 就是對(duì)自己的前進(jìn)目標(biāo)有一張清晰的藍(lán)圖，并能夠清楚地將藍(lán)圖闡釋給潛在的追隨者，使他們知道自己在實(shí)現(xiàn)這個(gè)藍(lán)圖目標(biāo)的過(guò)程中應(yīng)該扮演什么樣的角色。? 我們對(duì)有雄心的領(lǐng)導(dǎo)者的建議是：學(xué)習(xí)過(guò)去有效的

18、領(lǐng)導(dǎo)者，分析他們的智力、精神和行為的結(jié)構(gòu)，找出共同的特質(zhì)。然后將這些特質(zhì)添加到你的發(fā)展結(jié)構(gòu)當(dāng)中去，從而形成自己的領(lǐng)導(dǎo)力。? 過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)者是懂得怎樣去回答的人，而未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者是懂得怎樣去提問(wèn)的人。? 未來(lái)有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)不斷地詢(xún)問(wèn)，接受反饋并征求新的意見(jiàn)。? 學(xué)習(xí)的兩個(gè)關(guān)鍵：第一，有效地傾聽(tīng)；第二，詢(xún)問(wèn)，得到信息以后進(jìn)行反思。? 未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的提高將不再是如何找到良好狀態(tài)，而是總能處于良好狀態(tài)。? 作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們的工作就不僅僅是局限在給員工工作方面的指導(dǎo)。我們必須關(guān)心他們將會(huì)成長(zhǎng)為什么樣的人， 以及在他們的成長(zhǎng)過(guò)程中工作環(huán)境會(huì)發(fā)揮什么樣的作用。? 在傾聽(tīng)過(guò)程中學(xué)習(xí)和充實(shí)自我，在交流中熱情學(xué)習(xí)，避免掉進(jìn)無(wú)知傲慢的陷阱 這是許多所謂的“成功領(lǐng)導(dǎo)者”曾遇到的。? 作為領(lǐng)導(dǎo)者我們必須承認(rèn)，我們是自己理想的囚徒。希望支持這我們，我們對(duì)未來(lái)的憧憬激勵(lì)著我們和追隨者我們的那些人。? 盡管隨著環(huán)境的改