上海鏈家房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司人員激勵(lì)機(jī)制存在的問題與對(duì)策分析

1、摘 要人力資源管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，人力資源管理的招聘，培訓(xùn)，績(jī)效考核，薪酬發(fā)放等一系列措施都是為了最大化的激勵(lì)員工。實(shí)踐證明，重視和加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理，最大化的激勵(lì)員工，對(duì)于促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展、提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率、保證企業(yè)獲得最大化的利益具有重要作用。本文以上海鏈家房地產(chǎn)公司為研究對(duì)象，通過對(duì)該公司銷售人員薪酬激勵(lì)體系的分析，根據(jù)研究探尋鏈家薪酬體系存在的問題，最后提出將銷售人員的薪酬情況重新設(shè)計(jì)，建立科學(xué)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，以切實(shí)提高銷售人員工作積極性和業(yè)務(wù)水平，為房地產(chǎn)公司銷售人員薪酬激勵(lì)提供了新的探索角度和研究方向。 關(guān)鍵詞：薪酬管理；激勵(lì)體制；企業(yè)文化15Abst

2、ractHuman resources management has become one of the core contents of modern enterprise management. A series of measures such as recruitment, training, performance appraisal, and salary distribution of human resource management are all aimed at maximizing the motivation of employees. Practice has pr

3、oved that valuing and strengthening corporate human resources management and maximizing incentives for employees play an important role in promoting the development of enterprises production and operations, increasing the labor productivity of enterprises, and ensuring that enterprises obtain maximu

4、m benefits. This article takes Shanghai Chain Home Real Estate Company as the research object, through the analysis of the companys sales staff compensation incentive system, explores the problems existing in the chain family compensation system based on the research, and finally proposes to redesig

5、n the sales staffs salary situation and establish a scientific compensation incentive mechanism. In order to effectively improve the sales staffs work enthusiasm and business level, it provides new exploration perspectives and research directions for real estate company sales personnel compensation

6、incentives.Key words: Compensation Management; incentive system; enterprise culture目 錄目 錄III第一章 前言11.1 研究的背景與意義11.2 理論基礎(chǔ)11.2.1薪酬體系11.2.2薪酬管理11.3 研究的主要方法與思路21.3.1 研究的主要方法21.3.2 研究的基本思路2第二章上海鏈家銷售人員激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析22.1 公司簡(jiǎn)介22.2公司現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制調(diào)研分析2第三章上海鏈家激勵(lì)機(jī)制存在的問題分析及原因分析63.1上海鏈家激勵(lì)機(jī)制存在的問題分析63.1.1企業(yè)文化建設(shè)不到位63.1.2激勵(lì)方式陳舊63

7、.1.3薪酬體系的不完善73.1.4管理模式存在隨意性73.2上海鏈家激勵(lì)機(jī)制存在的原因分析8第四章 改善上海鏈家銷售人員激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策建議84.1深化鏈家企業(yè)文化的建設(shè)84.2加強(qiáng)管理制度創(chuàng)新94.3構(gòu)建全面的薪酬福利體系94.4做好激勵(lì)方案的評(píng)價(jià)工作10結(jié) 語11參考文獻(xiàn)12謝 辭13第一章 前言1.1 研究的背景與意義在二十一世紀(jì)這個(gè)快速發(fā)展的大時(shí)代的背景下，在眾多房產(chǎn)中處于領(lǐng)頭羊地位的鏈家地產(chǎn)，成長(zhǎng)速度相對(duì)來說過于迅速，一定程度上忽視了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的統(tǒng)籌和計(jì)劃，形成了并不良好的人才培養(yǎng)激勵(lì)機(jī)制，以至于房地產(chǎn)行業(yè)人員流動(dòng)性持續(xù)上升、對(duì)業(yè)務(wù)工作沒有高漲的熱情，對(duì)自己沒有一個(gè)更清晰的定位和存在價(jià)

8、值，在業(yè)務(wù)方面不夠熟練，體現(xiàn)不出房地產(chǎn)行業(yè)人員該有的專業(yè)性，也在一定程度上對(duì)公司的深度發(fā)展有所阻礙。公司人員是房地產(chǎn)行業(yè)能否取得更大利益的直接影響者，能在眾多房地產(chǎn)公司中成為佼佼者的關(guān)鍵因素。因此，結(jié)合鏈家目前的員工激勵(lì)機(jī)制，找出上海鏈家房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司當(dāng)前人員激勵(lì)機(jī)制存在的問題，并依據(jù)人員激勵(lì)理論及及人力資源理論提出相應(yīng)的對(duì)策建議，是重中之重1.在眾多房產(chǎn)公司中，為了能長(zhǎng)期在房產(chǎn)行業(yè)中處于不敗地位，必須充分調(diào)動(dòng)員工積極性，給員工創(chuàng)造有效的激勵(lì)環(huán)境，留住專業(yè)型人才和吸引優(yōu)秀人才成為管理的核心。通過本文研究將對(duì)上海鏈家房地產(chǎn)公司營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀與存在問題進(jìn)行分析，試圖提出相應(yīng)的對(duì)策建議，以

9、期對(duì)上海鏈家房地產(chǎn)發(fā)展提供一定的借鑒與參考價(jià)值2。1.2 理論基礎(chǔ)1.2.1激勵(lì)理論伴隨著社會(huì)的經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)的生產(chǎn)逐步向規(guī)?；l(fā)展，隨之而來的是細(xì)化的勞動(dòng)分工和勞動(dòng)交易，激勵(lì)問題就是在這個(gè)過程中出現(xiàn)的。激勵(lì)理論屬于行為科學(xué)理論的分支，是關(guān)于如何滿足人的個(gè)人需要、提高工作積極性的方法論的總結(jié)和概括，是合乎目的和需求的統(tǒng)一，用以處理需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為四者之間的相互關(guān)系。激勵(lì)的目的是通過有效的措施提高人們的積極性，使其工作動(dòng)機(jī)合乎自身需求和企業(yè)的發(fā)展的需要，最大程度的的發(fā)揮其個(gè)人潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。激勵(lì)理論源于西方發(fā)達(dá)國(guó)家，其中最先引起西方發(fā)達(dá)企業(yè)重視的是馬斯洛的需求層次理論。在十九世

10、紀(jì)四、五十年代，激勵(lì)理論迎來了發(fā)展的高峰期，美國(guó)的管理學(xué)家休斯提出了“目標(biāo)設(shè)置理論”，后來幾十年的時(shí)間里，激勵(lì)理論飛速發(fā)展，西方許多學(xué)者將激勵(lì)理論同現(xiàn)代管理理論相結(jié)合，從管理的實(shí)踐角度提出了新的激勵(lì)論點(diǎn)，逐漸形成了激勵(lì)理論的三大流派，即行為主義激勵(lì)理論、認(rèn)知派激勵(lì)理論和綜合型激勵(lì)理論。如今，激勵(lì)理論發(fā)展為現(xiàn)在的激勵(lì)理論體系，實(shí)現(xiàn)了理論的自我完善，在經(jīng)濟(jì)社會(huì)的各個(gè)領(lǐng)域得以廣泛應(yīng)用。1.2.2薪酬管理薪酬管理，是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程。它是人力資源管理的重要組成部分，是企業(yè)達(dá)到吸引、保留、激勵(lì)人才的重要手

11、段3。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，如何運(yùn)用薪酬政策，激勵(lì)員工提高工作績(jī)效是薪酬管理的關(guān)鍵，是企業(yè)需要深入研究的課題。1.3 研究的主要方法與思路1.3.1 研究的主要方法1、文獻(xiàn)研究法：對(duì)人員激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行研讀，提取對(duì)論文創(chuàng)作有幫助的觀點(diǎn)和理念，為論文的創(chuàng)作做好理論基礎(chǔ)。2、實(shí)地調(diào)查法：通過對(duì)上海鏈家房地產(chǎn)的實(shí)地調(diào)查，獲取相應(yīng)資料進(jìn)行具體研究。3、比較分析法：通過比對(duì)國(guó)內(nèi)外企業(yè)關(guān)于員工激勵(lì)機(jī)制的成功經(jīng)驗(yàn)，借此研究上海鏈家房地產(chǎn)營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)存的問題，并提出相應(yīng)的解決對(duì)策和發(fā)展攻略。1.3.2 研究的基本思路以激勵(lì)為目的查閱相關(guān)的文獻(xiàn)資料，分析上海鏈家房地產(chǎn)營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀，與同行

12、業(yè)的龍頭企業(yè)進(jìn)行比對(duì)，指出上海鏈家房地產(chǎn)營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制存在的問題并提出相應(yīng)的對(duì)策建議，為上海鏈家房地產(chǎn)營(yíng)銷人員激勵(lì)機(jī)制的落實(shí)提供了保障措施。 第二章上海鏈家銷售人員激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析2.1 公司簡(jiǎn)介 隸屬于鏈家集團(tuán)的上海鏈家房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司(之前為德佑地產(chǎn)）于2002年成立。上海鏈家前期就擁有較高的品質(zhì)與視角，其服務(wù)主要包括營(yíng)銷代理、金融地產(chǎn)業(yè)務(wù)、房屋租賃、資產(chǎn)管理以及不動(dòng)產(chǎn)交易等，其服務(wù)對(duì)象主要為上海地區(qū)企事業(yè)單位及上海市民4。 通過十幾年的經(jīng)營(yíng)，上海鏈家成為了上海房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)第一大品牌，其員工達(dá)到近2000名，所屬門店1000多家。在2015年上海鏈家首次取得業(yè)內(nèi)“營(yíng)銷代理行業(yè)綜合實(shí)力20強(qiáng)

13、”和“房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)綜合實(shí)力20強(qiáng)”雙項(xiàng)獎(jiǎng)，并連續(xù)8次取得行業(yè)作為行業(yè)最高獎(jiǎng)項(xiàng)的金橋獎(jiǎng)。2.2公司現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制調(diào)研分析該公司的員工考核主要有直接考核、復(fù)核以及核定，以及考核周期的分季度考核與年度考核者兩種方式。工作目標(biāo)是季度考核的主要內(nèi)容，對(duì)工作目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。其中，通過“KPI績(jī)效分值*KPI權(quán)重+GS分值*GS權(quán)重”可以得到個(gè)人的績(jī)效得分；根據(jù)“個(gè)人績(jī)效得分/區(qū)域員工平均得分*區(qū)域考核得分”可以核算出員工的最后得分；根據(jù)員工的最后績(jī)效得分是通過對(duì)于評(píng)定規(guī)則來確定員工的考核績(jī)效等級(jí)，員工的季度考核等級(jí)與相關(guān)的考核系數(shù)匹配見表2-1。表格2-1是上海鏈家房地產(chǎn)的銷售人員績(jī)效考核表數(shù)據(jù)分

14、布8績(jī)效考核等級(jí)優(yōu)秀良好中等合格欠佳匹配比例（%）1020-3030-4025-282月5日考核等級(jí)系數(shù)1.151.050.950.850-0.7在當(dāng)前的考核標(biāo)準(zhǔn)中，不同等級(jí)銷售人員的資薪收入與組成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)見下列表格2-2與2-3。表格2-2上海鏈家房地產(chǎn)公司的銷售人員職位與職級(jí)職位基準(zhǔn)職級(jí)或職級(jí)范圍高級(jí)銷售經(jīng)理4一5區(qū)域銷售中心經(jīng)理3一5團(tuán)隊(duì)銷售中心經(jīng)理2一3銷售員1一2初級(jí)銷售員1表2-3 上海鏈家房地產(chǎn)區(qū)域銷售經(jīng)理基本工資階次完成業(yè)績(jī)比例固定收入A1005000B804800C604600D404400E204200F04000按銷售總額百分比進(jìn)行提取即為銷售傭金，在此方面上海鏈家

15、選用的是分段抽成，即根據(jù)不同的銷售總額來決定具體的抽成比例。大概的標(biāo)準(zhǔn)如下，房地產(chǎn)銷售人員的總銷售額沒有超過150萬人民幣時(shí)，其提成是0.1%，當(dāng)房地產(chǎn)銷售人員的總銷售額在150萬到250萬人民幣時(shí)，提成為0.15%，當(dāng)房地產(chǎn)銷售人員的總銷售額在250萬至350萬的時(shí)候，其提成為0.3%，當(dāng)房地產(chǎn)銷售人員的總銷售額突破350萬的時(shí)候，該人員則可以得到0.5%的傭金提成。傭金的數(shù)額還是相當(dāng)可觀的，表2-4為上海鏈家房地產(chǎn)銷售人員銷售傭金的支付制度。表2-4 上海鏈家房地產(chǎn)銷售人員銷售傭金的支付制度銷售總額傭金比例（占銷售總額百分比）15w1%15w-25w1.50%25w-35w3%35w5%上

16、海鏈家房地產(chǎn)銷售人員的獎(jiǎng)金發(fā)放則是以客戶的維護(hù)、客戶滿意度等方面作為參照的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)公司對(duì)于客戶的回訪等行為在每一季度對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的銷售人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)績(jī)效考核等發(fā)放相對(duì)應(yīng)數(shù)額的獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金部分分為月度預(yù)發(fā)、季度考核獎(jiǎng)勵(lì)和年終獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)每個(gè)月各個(gè)崗位的KPI指標(biāo)進(jìn)行核算，輔以總經(jīng)理動(dòng)力獎(jiǎng)和服務(wù)星級(jí)獎(jiǎng)6，下表2-5為上海鏈家房地產(chǎn)銷售人員績(jī)效考核方法。表2-5 上海鏈家房地產(chǎn)銷售人員績(jī)效考核方法序號(hào)指標(biāo)目標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)1凈增客戶數(shù)10戶完成得40分，每超一戶得一分，上不封頂，每少一戶減一分，減完為止2大客戶流失率小于5%大于5%得0分，小于5%得30分3臨時(shí)安排的工作按時(shí)按時(shí)交得30分，不按時(shí)交得0分

17、合計(jì)100分公司的薪酬政策雖然合乎法律規(guī)定，但在實(shí)行中存在一些問題：首先，它的依據(jù)比較陳舊，傳統(tǒng)的層級(jí)規(guī)定導(dǎo)致基本工資變動(dòng)性很??；其次就是公司薪酬的核算方法不夠靈活，過于機(jī)械化，比如應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的表現(xiàn)來核定工資的浮動(dòng)，然而實(shí)際的情況只是通過公式的簡(jiǎn)單套用來計(jì)算出員工基本工資，下表為上海鏈家房地產(chǎn)銷售人員薪資組成結(jié)構(gòu)。表2-6 上海鏈家房地產(chǎn)銷售人員薪資組成職級(jí)月現(xiàn)金總收入薪酬組成獎(jiǎng)金占現(xiàn)金總收入%職級(jí)工資獎(jiǎng)金傭金148003000300150037.50%258504000350150031.60%369505000450150032.70%480506000550150025.50%5920

18、07000700150024.90%注：傭金按完成最低銷售額后的抽成計(jì)算從表中可以得知，在當(dāng)前績(jī)效的考核標(biāo)準(zhǔn)之下，公司運(yùn)功的薪酬變化部分約占30%，在員工的總體比例中所占不大，同時(shí)隨著員工的職級(jí)變化，獎(jiǎng)金在現(xiàn)金中所占的比例也開始發(fā)生變化，主要表現(xiàn)就是職級(jí)上升，該比例便會(huì)下降。由此可見該企業(yè)所制定的員工薪酬制度是并沒有多大的激勵(lì)效果，員工勞動(dòng)的多少并不會(huì)換來明顯的差異7。該公司的績(jī)效考核是通過下列的方法進(jìn)行計(jì)算的：KPI分值*KPI權(quán)重+GS分值*GS權(quán)重+獎(jiǎng)勵(lì)分-扣減否決分=每季度的績(jī)效得分各區(qū)域自身得分*80% +公司得分*20%=年終績(jī)效得分領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)分*30% +區(qū)域自身績(jī)效得分*70%=

19、最后考核得分，下表為上海鏈家房地產(chǎn)銷售人員綜合績(jī)效考核評(píng)分方法。表2-7 上海鏈家房地產(chǎn)銷售人員綜合績(jī)效考核評(píng)分方法綜合績(jī)效得分基本工資基本獎(jiǎng)金74全額75-84全額按得分比例核獎(jiǎng)85-94全額全獎(jiǎng)按得分比例核獎(jiǎng)95全額全獎(jiǎng)全獎(jiǎng)第三章上海鏈家激勵(lì)機(jī)制存在的問題分析及原因分析3.1上海鏈家激勵(lì)機(jī)制存在的問題分析3.1.1企業(yè)文化建設(shè)不到位企業(yè)文化對(duì)公司凝聚力的影響是很大的。許多企業(yè)管理層對(duì)于文化建設(shè)只注重形式，往往以娛樂活動(dòng)為主如公關(guān)宣傳、活動(dòng)推廣等，忽視了作為核心要素的企業(yè)文化建設(shè)理念；企業(yè)文化無法體現(xiàn)企業(yè)的行為方式、價(jià)值取向等；對(duì)于企業(yè)文化的建設(shè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和制度，擁有較大隨意性，從而致使企

20、業(yè)文化建設(shè)缺乏規(guī)范化管理9。對(duì)企業(yè)文化的概念理解不透徹,將企業(yè)文化建設(shè)誤解為就是企業(yè)文藝活動(dòng)建設(shè)。熱衷于宣傳一些現(xiàn)今的理論,而忽視企業(yè)文化的內(nèi)在建設(shè)。這一問題具體表現(xiàn)在企業(yè)文化操作機(jī)構(gòu)沒有實(shí)際基礎(chǔ)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不介入,不重視、沒有把企業(yè)文化的戰(zhàn)略編入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的整體戰(zhàn)略中等方面10。同時(shí)缺乏對(duì)高績(jī)效企業(yè)文化的表達(dá)上的深入分析,根本就沒有形成高績(jī)效企業(yè)文化的實(shí)際建設(shè)氛圍,將高績(jī)效企業(yè)文化經(jīng)常掛在嘴邊,而疏于實(shí)際建設(shè)。3.1.2激勵(lì)方式陳舊在激勵(lì)人心方面上海鏈家總是比較單一，其激勵(lì)機(jī)制沒有根據(jù)企業(yè)銷售人員建立且沒有創(chuàng)新。上海鏈家在創(chuàng)立初期就擁有獨(dú)特的魅力許多優(yōu)質(zhì)人才都爭(zhēng)相擠入，但上海鏈家房產(chǎn)除了經(jīng)

21、濟(jì)方面滿足員工之外并無其他激勵(lì)方式，由此致使許多人才流失。上海鏈家大多采用發(fā)放金錢的方式激勵(lì)其員工，如分紅、獎(jiǎng)金、晉升工資、紅包等，這些方式用來調(diào)到人心顯然太過單一，忽視了企業(yè)文化的培養(yǎng)，也忽視了員工的精神需求，使得員工沒有對(duì)企業(yè)的歸屬感失去了企業(yè)的凝聚力，金錢激勵(lì)方式的單一造成員工產(chǎn)生了做多少工作根據(jù)企業(yè)的工資決定，員工與企業(yè)單一的契約關(guān)系使員工一旦發(fā)現(xiàn)更好的企業(yè)就會(huì)毫不猶豫的跳槽，由此造成企業(yè)人才流失更多。3.1.3薪酬體系的不完善凡事有章可循才顯得比較公平和正規(guī)，但是很多民營(yíng)企業(yè)不重視員工績(jī)效考核體系的建設(shè)，缺乏有效、正規(guī)的員工績(jī)效考核體系，尤其是我國(guó)很多制造業(yè)的生產(chǎn)部門，很多生產(chǎn)部門類

22、似大作坊生產(chǎn)，員工的工資跟部門主管的考評(píng)掛鉤，但是主管的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是非常模糊的，在實(shí)際操作中會(huì)帶來很多問題，員工也會(huì)因?yàn)椴幻鞔_的考核標(biāo)準(zhǔn)而和主管產(chǎn)生隔閡，員工在工作的時(shí)候就會(huì)缺乏工作的積極性，員工缺乏工作的積極性就會(huì)導(dǎo)致員工的生產(chǎn)效率降低，如果整個(gè)生產(chǎn)部門的員工的生產(chǎn)效率都很低的話11，那么這個(gè)部門在因?yàn)閱T工積極性不高而損失的經(jīng)濟(jì)效益是非常巨大的。而且員工因?yàn)槠髽I(yè)缺乏有效、正規(guī)的員工績(jī)效考核體系而積極性不高，長(zhǎng)期以往的話會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競(jìng)爭(zhēng)力，慢慢的落后于其它企業(yè)，甚至面臨破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。薪酬體制的不完善經(jīng)常會(huì)造成員工得過且過，死氣沉沉，許多激勵(lì)方式毫無效果。許多企業(yè)對(duì)員工的付薪方式往往

23、不是根據(jù)員工的價(jià)值決定，而是對(duì)于其崗位的價(jià)值付薪，職位越高薪酬越高，職位越低薪酬越低；薪酬高低主要與基層主管、中層主管和高層主管的職位掛鉤，員工的薪酬想要得到增長(zhǎng)只能單單依靠職位的晉升。這種薪酬制度對(duì)于中高層管理人員較為有用，但這種薪酬制度極易造成人事成本浪費(fèi)、企業(yè)資源錯(cuò)位，不能最大程度發(fā)揮員工的個(gè)人價(jià)值。3.1.4管理模式存在隨意性這種管理模式存在的弊端主要表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部上，在我國(guó)的企業(yè)尤其是中小企業(yè)中，對(duì)于人力資源的管理模式一直都存在偏差，例如家族企業(yè)，這種家族企業(yè)的血緣管理模式雖然無論是管理成本、監(jiān)督成本或運(yùn)營(yíng)成本都能夠達(dá)到最小化，但是卻由于管理方法不夠科學(xué)，缺少對(duì)外部人才的吸收從而導(dǎo)致

24、了企業(yè)內(nèi)部缺少有效的激勵(lì)機(jī)制，在對(duì)待關(guān)系的處理上表現(xiàn)的過于隨意與臨時(shí)，從而難以得到員工的認(rèn)同，在例如公共企業(yè)，由于我國(guó)長(zhǎng)期的傳統(tǒng)影響，我國(guó)公共企業(yè)內(nèi)部的人力資源模式也不夠科學(xué)，受到了我國(guó)國(guó)情和普通大眾思想的制約，企業(yè)內(nèi)部無法構(gòu)建出良好的激勵(lì)機(jī)制，所以就導(dǎo)致了激勵(lì)效果的降低。3.2上海鏈家激勵(lì)機(jī)制存在的原因分析鏈家激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)生問題的根本原因在于擴(kuò)張過快，員工人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)現(xiàn)有激勵(lì)體制的承載人數(shù)，北京鏈家房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司成立于2001年，目前已覆蓋北京、上海、廣州、深圳、天津、武漢、成都、青島、重慶、大連、合肥等28個(gè)地區(qū)，全國(guó)門店數(shù)量約8000家，旗下經(jīng)紀(jì)人超過13萬名，上海鏈家成為了上海房

25、產(chǎn)經(jīng)紀(jì)第一大品牌，其員工達(dá)到近2000名，所屬門店1000多家。短短十年間，鏈家員工數(shù)量激增，以前的薪酬管理制度已經(jīng)沒有辦法滿足十幾萬員工對(duì)于鏈家薪酬激勵(lì)的滿意度。隨著時(shí)代的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的激烈變化，上海鏈家房地產(chǎn)公司的效益有顯著的下降，其根本原因是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了巨大的裂痕。鏈家人事管理仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，因此多見“人浮于事”。它要求因事?lián)袢耍^分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義，往往是對(duì)其短見而沒有節(jié)制地

26、利用，卻沒有為了合理地應(yīng)用而持續(xù)地培養(yǎng)開發(fā)。同時(shí)，鏈家只重視物質(zhì)的獎(jiǎng)懲，忽視了對(duì)人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。這些問題直接導(dǎo)致了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)人員不穩(wěn)定，流失嚴(yán)重，給企業(yè)的招聘、培訓(xùn)增加了大量的成本。第四章 改善上海鏈家銷售人員激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策建議4.1深化鏈家企業(yè)文化的建設(shè)通用汽車公司前總裁史龍.亞佛德說過：你可以拿走我全部的資產(chǎn)，但是你只要留下我的組織人員，在五年之內(nèi)我就能把所有失去的資產(chǎn)賺回來.說明了資源易得，人才難求的道理。人力資源管理的一個(gè)重要機(jī)制是企業(yè)文化，管理就是用文化塑造人，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，員工的目標(biāo)才能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致，因此用得到員工高度認(rèn)

27、同感的文化來管理員工，可以為企業(yè)發(fā)展提供極大助力12。培養(yǎng)員工與企業(yè)共同的核心價(jià)值觀是極其重要的，由此才能實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的“雙贏”。員工只有高度認(rèn)同企業(yè)，不遺余力的為企業(yè)工作，才能使自己收入穩(wěn)定，獲得各種福利與報(bào)酬，由此實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的雙贏。公司發(fā)展直接受到激勵(lì)管理的好壞的影響。所以，鏈家需要建立成熟的的激勵(lì)機(jī)制，堅(jiān)定“以人文本”的經(jīng)營(yíng)理念從而提高職員對(duì)企業(yè)歸屬感與忠實(shí)度，把職員來視為企業(yè)的重要資源。為了使員工在工作中獲得成就感與公平意識(shí)，必須把員工價(jià)值觀念與公司文化緊密的聯(lián)合在一起，讓員工擁有強(qiáng)烈的成就感。這種以人為本的理念要應(yīng)用到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去，從招聘、職業(yè)培訓(xùn)、工資薪酬、職業(yè)生涯

28、管理等，都要考慮員工的需求和希望。現(xiàn)今市場(chǎng)上的根本競(jìng)爭(zhēng)是人才競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)管理的最根本的目的是正確引導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，員工除了要實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)還要實(shí)現(xiàn)自身的需要，增強(qiáng)員工的工作成就感，促使員工不斷提高工作積極性和創(chuàng)造力。4.2加強(qiáng)管理制度創(chuàng)新精神激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)要結(jié)合。簡(jiǎn)單依靠金錢激勵(lì)是無法預(yù)期效果的，但沒有物質(zhì)激勵(lì)事絕對(duì)不行的，要將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)聯(lián)合起來，真正的調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。物質(zhì)激勵(lì)，是我國(guó)企業(yè)使用較多的激勵(lì)形式。適合晉升的員工不僅平時(shí)的工作表現(xiàn)要十分出眾，而且身體狀況和年齡也要作為參考選擇。所以，評(píng)語法對(duì)于員工績(jī)效考核與評(píng)估制度有十分重要的意義。它包括正激勵(lì)，如工資、獎(jiǎng)金、

29、福利等，以及負(fù)激勵(lì)，如罰款等。個(gè)體激勵(lì)要與集體激勵(lì)結(jié)合。激勵(lì)優(yōu)秀員工是極其重要的，提升員工對(duì)于工作的積極性和創(chuàng)造性，并提升對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，但同時(shí)單純的獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工會(huì)使他們與其他員工產(chǎn)生距離感，從而破壞企業(yè)和諧。短期激勵(lì)要與長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合。激勵(lì)是長(zhǎng)期的工作，我們對(duì)員工的短期激勵(lì)是為了提升員工的工作激情。但是單純地依靠短期激勵(lì)就會(huì)使企業(yè)員工的目標(biāo)短淺，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。4.3構(gòu)建全面的薪酬福利體系實(shí)行薪酬福利體系應(yīng)當(dāng)是全員的激勵(lì)，應(yīng)當(dāng)是公平的薪酬激勵(lì)。薪酬福利體系的制定之前，需要進(jìn)行調(diào)查分析，但是調(diào)查分析必須要全面分析，保證最終的公平性。實(shí)際上，從薪酬福利體系的角度進(jìn)行分析，公正性原則主要是指在

30、薪酬福利體系機(jī)制中盡量減少主觀性，減少個(gè)人的感情色彩，實(shí)事求是，運(yùn)用科學(xué)的方式進(jìn)行設(shè)置。不能因?yàn)椴煌?jí)別、不同身份、不同工作而有不同的薪酬制度內(nèi)容，使部分員工心生不滿。公正性要求正向薪酬制度必須實(shí)行全員制，避免差異化過大，應(yīng)當(dāng)結(jié)合單位實(shí)際的水平，進(jìn)行綜合的評(píng)定，確保薪酬制度能夠有序進(jìn)行。同時(shí)，薪酬福利體系在堅(jiān)持公平性的同時(shí)，必須要做到有所差異。差異性的原則是薪酬福利體系中十分重要的方面，很多時(shí)候公正性和差異性似乎存在著一定的差。首先差異性和公正性是相對(duì)立的，公正性要求的是全員性，而差異性要求全員內(nèi)部并不會(huì)統(tǒng)一而論；其次差異性和公正性又是統(tǒng)一的，因?yàn)椴町愋砸蟮膫€(gè)別群體的差異，體現(xiàn)要有分別對(duì)待，

31、有分別的區(qū)分；而公正性也要根據(jù)具體員工的實(shí)際情況，不能夠違背員工隊(duì)伍的實(shí)際情況，做到保證員工隊(duì)伍的靈活區(qū)分和對(duì)待。差異性原則必須必須要將實(shí)際情況摸透不能夠?qū)嵭幸坏肚小⑷珕T統(tǒng)一制的錯(cuò)誤思想，不能夠?qū)嵭幸贿叺?，全員上一個(gè)制度，這種極端的方式都違背了差異性原則。真正意義上的差異性原則必須要在摸清楚基本情況的前提之下，了解事件的原委，使員工隊(duì)伍能夠被全面照顧到，不會(huì)因?yàn)楣ぷ鞯脑?、?jí)別的原因等情況產(chǎn)生分歧，力爭(zhēng)做到全員滿意。4.4做好激勵(lì)方案的評(píng)價(jià)工作建立有效的反饋渠道是上海鏈家房地產(chǎn)激勵(lì)員工的重要舉措，這使得員工與管理人員能有效溝通。通過無責(zé)、匿名和相應(yīng)獎(jiǎng)賞方式，倡導(dǎo)員工對(duì)于管理中的不足提出指正與建

32、議，由此更好的了解到銷售人員想法與需求，減少或者是避免由于管理者的武斷造成的崗位調(diào)配不合理或工作失誤。當(dāng)然，當(dāng)銷售人員在上海鏈家房地產(chǎn)工作獲得階段性的成果時(shí)及時(shí)反饋給銷售人員，極大的提高了銷售人員工作積極性13。建立良好的反饋渠道，緩解銷售人員同管理者之間的矛盾最關(guān)鍵的還在于領(lǐng)導(dǎo)者同銷售人員之間的溝通。在溝通的過程中了解銷售人員在工作中遇到的問題，并及時(shí)予以解決，把矛盾消滅在萌芽狀態(tài)。上海鏈家房地產(chǎn)的組織溝通能力的高低，不僅可以顯示出上海鏈家房地產(chǎn)的管理水平，還可以看出上海鏈家房地產(chǎn)的銷售人員在企業(yè)中的創(chuàng)造性和工作團(tuán)體的團(tuán)結(jié)度。所以，必須調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性，讓銷售人員參與到對(duì)他們可能造成影響

33、的決策中去，與管理者進(jìn)行必要的意見交流和溝通，減少他們的顧慮，讓他們對(duì)于工作中的問題各抒己見并討論出解決方案，使銷售人員開動(dòng)腦筋，發(fā)揮所長(zhǎng)，能夠積極的對(duì)管理者反映實(shí)際中的問題，增強(qiáng)銷售人員的歸屬感，從而保證激勵(lì)機(jī)制能夠朝著正確的軌道發(fā)展。結(jié) 語薪酬制度是人力資源管理中非常主要的一部分，本文對(duì)薪酬和薪酬制度的概念作了簡(jiǎn)要的概述，分析了上海鏈家房地產(chǎn)公司的現(xiàn)狀，并對(duì)上海鏈家房地產(chǎn)公司中存在的薪酬制度的問題作了簡(jiǎn)要的分析，比如薪酬制度對(duì)內(nèi)沒有激勵(lì)作用，對(duì)外沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無法和企業(yè)的整體目標(biāo)對(duì)接等。針對(duì)民營(yíng)企業(yè)中缺乏有效的制度制度和有效的戰(zhàn)略新薪酬目標(biāo)這些問題，我們通過研究分析，提出了相應(yīng)的解決措施。比如建立整體長(zhǎng)遠(yuǎn)的薪酬制度，薪酬制度的制定要符合企業(yè)的特點(diǎn)和文化等。并以