管理咨詢師案例考試模擬題

1、案例一一、（25分）當(dāng)ap斯隆接受通用汽車公司時，幼稚的汽車市場完全處于福特公司的統(tǒng)治之下。亨利福特帶領(lǐng)他的公司率先掌握了大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)。在1920年，福特公司每一分鐘便造出一輛車，著名的黑色t型車占據(jù)了60%的市場份額，通用公司僅僅占有12%。在這種情況下，人們普遍認(rèn)為與福特競爭的唯一出路就是規(guī)模很小的豪華車市場，斯隆則另辟蹊徑，將注意力集中在當(dāng)時尚未形成的中間市場。斯隆的目標(biāo)就是為“各種錢包和各種目的”供應(yīng)汽車。當(dāng)時，通用汽車公司極難控制，這家由多個公司組成的集合體生產(chǎn)八種型號的汽車，彼此相爭的激烈程度絕對不亞于總公司和福特之間的競爭。斯隆下定決心要把這個成分雜亂的集合體改造成聯(lián)系緊密的組

2、織。1920年，斯隆將公司按八個事業(yè)部的形式組織起來-五個汽車事業(yè)部和三個配件事業(yè)部。每個事業(yè)部都為它全部的商業(yè)活動負(fù)責(zé)，擁有自己的工程部、生產(chǎn)部和銷售部，但是必須接受負(fù)責(zé)全面政策和財務(wù)的總部機關(guān)監(jiān)督。營業(yè)單位有半自治權(quán)，但應(yīng)負(fù)責(zé)保持它在特定市場的市場份額和盈利率。錢德勒這樣描寫這個系統(tǒng)：“每個營業(yè)單位負(fù)責(zé)人所負(fù)的責(zé)任都十分廣泛。每個這樣由負(fù)責(zé)人所領(lǐng)導(dǎo)的單位擁有各種必要的職能，完全有能力充分發(fā)揮積極性和進(jìn)行合理發(fā)展。” 這項被斯隆稱之為“聯(lián)邦式分散管理制”政策的實施標(biāo)志著這種分散管理制、多事業(yè)部制組織的誕生。多事業(yè)部的體制使得斯隆既能利用公司的規(guī)模效益，又不致變得臃腫笨拙。高層管理人員能騰出更

3、多的精力來考慮戰(zhàn)略問題，操作方面的決定則由總部下放給第一線的人們。到1925年，通用汽車公司超過了福特公司，前者擁有新的組織形式，每年都會推出新款車型，而后者始終堅持毫無變化的黑色t型車。各事業(yè)部的良性競爭激發(fā)了人們的創(chuàng)造欲望，總體資源的共享又為各事業(yè)部提供了發(fā)展機會。 問題： 1、由斯隆設(shè)立的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)主要有哪些特點？2、與職能制組織結(jié)構(gòu)相比，事業(yè)部制有哪些優(yōu)缺點？3、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式適用于哪些類型的企業(yè)？4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有哪些主要影響因素？組織設(shè)計的基本原則有哪些？參考答案: 1、一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分建立事業(yè)部，并統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)和銷售

4、，各事業(yè)部相對獨立經(jīng)營、單獨核算，自己設(shè)立自己的職能部門。總公司通過人事、財務(wù)和利潤指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行調(diào)控。2、主要優(yōu)點有：事業(yè)部結(jié)構(gòu)和職能型結(jié)構(gòu)存在著很大的差異。職能型結(jié)構(gòu)可以通過業(yè)務(wù)重組成為產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)，在每個產(chǎn)品事業(yè)部內(nèi)部分別設(shè)立研究開發(fā)、制造、財務(wù)和營銷等部門，以實現(xiàn)和強化各個產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的不同職能之間的有效協(xié)調(diào)。這種組織結(jié)構(gòu)形式能夠有效的解決跨部門或者跨職能的協(xié)調(diào)問題。所以當(dāng)組織通過傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹夋湡o法在對組織的各項運營工作實行有效控制的時候，或者當(dāng)外界環(huán)境的變化迫使組織將管理重心和組織目標(biāo)轉(zhuǎn)移到對關(guān)鍵成功領(lǐng)域、核心業(yè)務(wù)能力、關(guān)鍵能力要素等方面進(jìn)行積極調(diào)整和變革的時候，事業(yè)部結(jié)構(gòu)

5、是一種可以優(yōu)先考慮的選擇。事業(yè)部結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)不穩(wěn)定的環(huán)境中迅速發(fā)生的變化，并對各種產(chǎn)品的經(jīng)營狀況有高度的可見性。每個事業(yè)部可以保持相當(dāng)小的規(guī)模，以便能敏捷地行動，對市場地變化做出迅捷地反應(yīng)。事業(yè)部結(jié)構(gòu)的一個缺點是，組織失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，不像職能型結(jié)構(gòu)那樣讓許多人共享同一設(shè)施，事業(yè)部結(jié)構(gòu)是將這些人分派到幾個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有幾名相關(guān)的職能人員，物質(zhì)設(shè)施也不得不在每一種產(chǎn)品線中重復(fù)配置。另一個問題是，各產(chǎn)品線的生產(chǎn)經(jīng)營相互分立，使跨產(chǎn)品線的協(xié)調(diào)難以實現(xiàn)。另外，技術(shù)專業(yè)化的缺失也是事業(yè)部結(jié)構(gòu)面臨的一個問題。3、對于經(jīng)營有多種的產(chǎn)品和服務(wù)，并擁有足夠的人力資源給各事業(yè)部職能單位配備人員的組織來說，事

6、業(yè)部結(jié)構(gòu)通常最為合適。4、從根本上說，管理者有關(guān)結(jié)構(gòu)設(shè)計的最重要的決策是找到縱向控制和橫向協(xié)調(diào)之間的合適的平衡點，縱向控制的目的是保持效率和目標(biāo)的一致性，橫向協(xié)調(diào)則是為了保持組織的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和適應(yīng)能力。組織在特定的發(fā)展階段是重視效率和控制，還是重視學(xué)習(xí)和靈活性，如何平衡縱向控制與橫向協(xié)調(diào)的關(guān)系，完全取決于組織的戰(zhàn)略、環(huán)境、組織生命周期、技術(shù)特征等四個主要因素的具體特征。在組織設(shè)計的過程中，需要堅持精簡、高效和有效制衡的基本原則。案例二二、（25分）統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，某行業(yè)內(nèi)市場占有率前五名的企業(yè)為a、b、c、d、e，它們的市場占有率分別為28、26、22、10和5。e公司為了制訂自身的發(fā)展

7、戰(zhàn)略，采用五種競爭力量模型對行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。部分因素分析如下：1.行業(yè)的新進(jìn)入者來自國內(nèi)、國外兩個方面。本行業(yè)是資本和技術(shù)密集型的行業(yè)；對國外進(jìn)入者，國家有一定限制以對本行業(yè)進(jìn)行必要的保護(hù)。2.公司產(chǎn)品的主要原材料供應(yīng)商十分集中，采購量在各供應(yīng)商之間分布較均勻，主要原材料暫無替代品。3.由于本行業(yè)中各企業(yè)提供的產(chǎn)品差異性越來越小，因此顧客選擇機會較多。4.由于科技進(jìn)步加快，市場上已開始出現(xiàn)性能更高的同類產(chǎn)品，只是目前的價格還略高于傳統(tǒng)產(chǎn)品。基于上述分析，e公司進(jìn)一步運用評價矩陣對公司的內(nèi)部和外部因素進(jìn)行了綜合評價，評價矩陣如表1。問題：1上述四方面因素分別屬于五因素模型中的哪個方面?說

8、明每個因素對該行業(yè)競爭強度的影響是增強還是減弱；2根據(jù)e公司的企業(yè)內(nèi)部及外部因素評價結(jié)果，畫出swot分析圖，指出該公司應(yīng)選擇何種戰(zhàn)略，并說明理由。參考答案：1(1)因素1屬于新的進(jìn)入者的威脅，行業(yè)的特性以及國家的限制使得本行業(yè)有較高的進(jìn)入障礙，從而使得該行業(yè)的競爭強度減弱。(2)因素2屬于供應(yīng)商討價還價的能力，供應(yīng)商相對集中使得供應(yīng)商討價還價的能力增強，從而使得該行業(yè)的競爭強度增強。采購量分布較均勻又使得供應(yīng)商討價還價能力降低，從而使得該行業(yè)的競爭強度有所減弱。(3)因素3屬于現(xiàn)有競爭對手之間的競爭，產(chǎn)品差異性減小將會使得該行業(yè)的競爭強度增強。(4)因素4屬于替代品的威脅。替代品的質(zhì)量和性能

9、提高會使得替代品的威脅增加，從而使得行業(yè)的競爭強度增強。替代品的價格略高又使得替代品的威脅降低，從而使得行業(yè)競爭強度有所減弱。2內(nèi)部因素評價表的綜合得分為1.35，外部因素評價表的綜合得分為-0.75，因此其swot分析圖為：根據(jù)swot分析圖，該公司應(yīng)選擇多元化戰(zhàn)略，即利用優(yōu)勢避免威脅，保持現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域，不再在該領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張。并利用金融環(huán)境寬松的條件進(jìn)行融資，向其他領(lǐng)域進(jìn)軍，如發(fā)展性能更高的同類產(chǎn)品。只有這樣，才能避免或降低外部威脅的打擊，分散風(fēng)險，尋找新的發(fā)展機會。案例三、案例四三、（15分）某公司部分指標(biāo)及同行業(yè)指標(biāo)如下表所示，請繪制五性分析圖雷達(dá)圖。參考答案：1、計算該公司部分指標(biāo)與

10、同行業(yè)平均值的對比值如下表，對比值超過100時表示該指標(biāo)比同行業(yè)平均值要好，低于100表示比同行業(yè)指標(biāo)水平低。其中對附有*符號的指標(biāo)用公式200-bal00計算，其他用公式bal00計算。2、繪制五性分析圖雷達(dá)圖如下：四、（25分）甲公司有三個事業(yè)部，分別從事a、b、c三類家電產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，這些產(chǎn)品的有關(guān)市場數(shù)據(jù)如表1。在a、b、c三類產(chǎn)品市場上，甲公司的最大競爭對手分別是乙公司、丙公司和丁公司。問題1用波士頓矩陣分析甲公司的a、b、c三類產(chǎn)品分別屬于何種業(yè)務(wù)?2甲公司對a、c兩類產(chǎn)品應(yīng)分別采取什么策略?為什么?3在波士頓矩陣中標(biāo)示出甲公司a、c兩類產(chǎn)品的發(fā)展策略路線方向。參考答案：1計算

11、得a產(chǎn)品的相對市場占有率為26004200=0.62，b產(chǎn)品的相對市場占有率為880022000=0.4，c產(chǎn)品相對市場占有率為1450011000=1.32，結(jié)合表1所示近年產(chǎn)品市場增長率，可畫出波士頓矩陣圖如下圖所示?？梢钥闯鯽產(chǎn)品目前屬于問題業(yè)務(wù)，b產(chǎn)品屬于瘦狗業(yè)務(wù)，而c產(chǎn)品屬于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。2目前a產(chǎn)品是問題業(yè)務(wù)，市場增長率達(dá)到13，且相對市場占有率已超過0.5達(dá)到0.62，因此，在這一具有良好發(fā)展前景的市場上甲公司的具有發(fā)展?jié)摿Σ⒁呀蛹{具備了一定的競爭能力，因此，對a類產(chǎn)品甲公司應(yīng)采取發(fā)展戰(zhàn)略，追加投資以擴(kuò)大市場份額和競爭能力，將其培養(yǎng)成為明星業(yè)務(wù)；同時，c產(chǎn)品是現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，甲公司的相

12、對市場占有率很高，該業(yè)務(wù)能帶來大量的現(xiàn)金流，公司應(yīng)對其采取穩(wěn)定戰(zhàn)略保持產(chǎn)品的市場份額，不再追加投資。3a、c產(chǎn)品的策略路線如下圖所示，甲公司盡力維持c產(chǎn)品(“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù))的市場份額，利用其提供的現(xiàn)金收益支持a產(chǎn)品(“問題”業(yè)務(wù))的發(fā)展，使其成為“明星”業(yè)務(wù)，此后，隨著a產(chǎn)品市場增長率水平的下降，a業(yè)務(wù)最終應(yīng)成為能夠提供大量現(xiàn)金收益的“金牛”業(yè)務(wù)；此外，由于c產(chǎn)品的市場增長僅為1，此后該產(chǎn)品市場可能出現(xiàn)萎縮，此時c產(chǎn)品成為“瘦狗”業(yè)務(wù)，甲公司將采取撤退策略，縮減該業(yè)務(wù)，并最終完全退出該業(yè)務(wù)市場。案例五、案例六、案例七五、（15分）對某項目產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品存在若干質(zhì)量問題，其數(shù)據(jù)見下表

13、。請作出排列圖，并分析影響質(zhì)量的主要因素、次要因素和一般因素。參考答案：首先統(tǒng)計各影響因素出現(xiàn)的頻率及累計頻率。再按質(zhì)量影響因素出現(xiàn)頻數(shù)由大到小的順序，從左到右繪制排列圖，如下圖。最后，分析排列圖，找出影響質(zhì)量的主要因素是旋轉(zhuǎn)異常、噪音，次要因素是顫動，一般因素是壓力和其他。六、（20分）某廠車床組生產(chǎn)甲、乙、丙、丁四種產(chǎn)品，計劃產(chǎn)量分別為100、80、160、60臺，加工單位產(chǎn)品臺時定額分別為200、270、100、40臺時。本組共有車床15臺，全年有效工作時間為4500小時，試用假定產(chǎn)品法求出各產(chǎn)品的生產(chǎn)能力?解：計算過程如下表所示。由上表可知，該車床組以假定產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力為450臺，

14、甲、乙、丙、丁產(chǎn)品的生產(chǎn)能力分別為113、90、180、67臺。七、（25分）甲、乙公司是某產(chǎn)品市場的主要競爭對手，兩個公司的銷售量占到了整個產(chǎn)品市場銷售額的大部分。下表為市場銷售量和預(yù)測資料。問題1試畫出生命周期曲線.試述產(chǎn)品生命周期中成長階段和成熟階段的主要市場特點。2已知2001年甲公司的市場銷售量為2500萬元，乙公司的市場銷售量為2100萬元，利用圖1給出的數(shù)據(jù)對甲公司的該項業(yè)務(wù)進(jìn)行波士頓矩陣分析，并指出公司對該項業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)采取的戰(zhàn)略措施。3根據(jù)相關(guān)預(yù)測，1999年至2002年該產(chǎn)品處于成長階段，之后進(jìn)入成熟期發(fā)展階段，甲公司預(yù)計2009年該產(chǎn)品的總體市場銷售達(dá)到1.2204億元，公司

15、根據(jù)近幾年的發(fā)展制定了主要針對乙公司的競爭戰(zhàn)略，計劃2008年公司的市場絕對占有率能夠達(dá)到37，擠占乙公司的市場份額，使其市場銷售量最多只能達(dá)到3100萬元左右。(1)根據(jù)以上數(shù)據(jù)計算2002年至2009年，產(chǎn)品市場的年平均增長率。(2)對甲公司2008年的該項業(yè)務(wù)進(jìn)行波士頓矩陣分析，結(jié)合題2分析甲公司今后幾年的戰(zhàn)略路線應(yīng)當(dāng)怎樣制定。答案：1生命周期曲線如下:(1)產(chǎn)品生命周期處于成長階段的特點主要有：市場容量逐步擴(kuò)大，產(chǎn)品價格不斷降低；生產(chǎn)規(guī)模逐步提高，生產(chǎn)能力不足；產(chǎn)品成本逐步降低；競爭企業(yè)數(shù)量增加等。(2)產(chǎn)品生命周期處于成熟階段的市場特征是：市場逐漸飽和；大規(guī)模生產(chǎn)，生產(chǎn)出現(xiàn)剩余能力；

16、產(chǎn)品的成本最低；競爭企業(yè)眾多，價格競爭激烈等。2(1)利用圖1中給出的數(shù)據(jù)計算1999年至2002年這一階段，市場的年平均增長率：由5877x(1+r)3=8502，得r=13.1；(2)計算甲公司的相對市場占有率：25002100=1.19(3)在波士頓矩陣中找到公司該項業(yè)務(wù)的位置，如圖2中a1所示，該項業(yè)務(wù)屬于明星業(yè)務(wù)，產(chǎn)品的相對市場占有率和行業(yè)成長率都較高，對甲公司來說該業(yè)務(wù)既有發(fā)展?jié)摿Γ髽I(yè)又有競爭力，是公司重點發(fā)展的業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)采取追加投資，擴(kuò)大業(yè)務(wù)的策略。3(1)計算出2002-2009年的年平均增長率：由8502x(1+r)7=12204，計算得r=5.3；所以2008年的市場銷售量(單位：萬元)q總=8502x(1+5.3)6=11590(2)計算2008年甲公司的預(yù)計銷售量q甲=11590x37%=4288.3計算出2008