反木桶原理提升企業(yè)核心競爭力

1、反木桶原理提升企業(yè)核心競爭力 摘要：我國的中小企業(yè)林立，論個(gè)數(shù)不比外國的少，但論強(qiáng)勢，似乎總是差強(qiáng)人意，企業(yè)孵化期長，企業(yè)生命周期短，而現(xiàn)如今我國改革開放，振興老東北工業(yè)基地，西部大開發(fā)等一系列政策為中小企業(yè)的發(fā)展提供了不可錯(cuò)失的發(fā)展機(jī)遇。所以采取相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略提高企業(yè)核心競爭力迫在眉睫。本文就大家耳熟能詳?shù)哪就霸硖岢龇茨就霸硖嵘行∑髽I(yè)核心競爭力。 關(guān)鍵詞：木桶原理;反木桶原理;價(jià)值創(chuàng)新體系;差異化戰(zhàn)略 總論： 生活中我們都很熟悉木桶原理，即桶能裝多少水是由最短的木板決定的。當(dāng)把這一道理運(yùn)用于企業(yè)之時(shí)，人們更多關(guān)注的是企業(yè)本身的缺陷，力求做到各方面、各環(huán)節(jié)均衡發(fā)展。從某種程度來說，當(dāng)企業(yè)

2、擁有雄厚的資金，擁有強(qiáng)大的人力資源的時(shí)候，可以從整體來提高企業(yè)的水平。但對于一個(gè)剛剛起步或是中小型的企業(yè)來說，由于其資金、資源、人力等的限制，這樣的戰(zhàn)略和要求是不合理的，而人們也往往忽略這一點(diǎn)。當(dāng)我們逆向?qū)徱暷就霸恚瑫畜@喜的發(fā)現(xiàn)。這也就是我將要試論述的反木桶原理，即充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，利用自身先進(jìn)的技術(shù)來找到最易成長的木板從而大力發(fā)展使其成為最長的木板并發(fā)揚(yáng)光大，以達(dá)到尋求發(fā)展，標(biāo)新立異，出奇制勝的效果，在領(lǐng)頭企業(yè)和大型企業(yè)的夾縫中找到壯大的空間,進(jìn)而提高企業(yè)的核心競爭力。正所謂“東方不亮西方亮，黑了南方有北方”，作為挑戰(zhàn)者不要與競爭對手爭“一城一地”之得失，要設(shè)法開拓新的市場，進(jìn)入“真空

3、地帶”。 (一)現(xiàn)狀 首先介紹一下現(xiàn)在中小企業(yè)的狀況：中小企業(yè)，是一個(gè)在上有國際跨國企業(yè)、國內(nèi)大型企業(yè)，下有多如牛毛的個(gè)體工商業(yè)者擠壓的夾縫中生存和發(fā)展的企業(yè)群體。在經(jīng)濟(jì)中獨(dú)特的位置決定了中小企業(yè)在夾縫中生存、發(fā)展的艱難。我國經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化的20多年是中小企業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)代,但其發(fā)展的過程也反映出中小企業(yè)是一個(gè)缺乏個(gè)性的群體。中小企業(yè)的無個(gè)性，造成這個(gè)群體內(nèi)部行業(yè)布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失控，產(chǎn)品重合度奇高。經(jīng)營者眾口一詞的市場疲軟、生意難做的真正原因就在于此。據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委市場局等單位聯(lián)合調(diào)查顯示，2006年下半年，在全國600種主要商品中，供求基本平衡的僅72種，供過于求的有528種之多，沒

4、有供不應(yīng)求的。即使是在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的中小企業(yè)也未能有效規(guī)避這一點(diǎn)。譬如，江蘇省蘇州市現(xiàn)有企業(yè)4萬余家，集中在輕紡、服裝行業(yè)的生產(chǎn)企業(yè)就達(dá)5000余家，同時(shí)并存著數(shù)萬家庭紡織、服裝制造者，全市年產(chǎn)各類布品達(dá)上百億米，服裝數(shù)十億件，其生產(chǎn)能力足可使全國人民年年換新衣。如此高的產(chǎn)品重合度，必然造成供過于求的市場窘境，成為中小企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展過程中最大的攔路虎。 （二）秉承價(jià)值創(chuàng)新思想體系 價(jià)值創(chuàng)新思想體系是指企業(yè)在研究同行業(yè)其他企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)的特點(diǎn)，根據(jù)消費(fèi)者的特點(diǎn)和心理開發(fā)出新的產(chǎn)品賣點(diǎn)、采用新的銷售形式或運(yùn)用新的服務(wù)特點(diǎn)等來找到木桶的潛在長板并把他做長做大。戴爾的成功很大一部分就要?dú)w功于價(jià)值創(chuàng)

5、新思想。在戴爾的成長階段市場被幾個(gè)行業(yè)巨頭統(tǒng)治，所以在這種情況下想從他們手中爭得消費(fèi)群體很困難。戴爾采用了一個(gè)全新的銷售模式。戴爾認(rèn)為與其加入不斷升級的自主開發(fā)產(chǎn)品的競爭中，不如把企業(yè)的注意力放在供貨方式和系統(tǒng)上。這個(gè)大智若愚的想法使他創(chuàng)造了全球廣泛認(rèn)同的戴爾直銷模式。戴爾公司的迅速發(fā)展和華爾街股票價(jià)格的扶搖直上也證明了開發(fā)出企業(yè)的最長的板對于處在發(fā)展階段的企業(yè)來說是至關(guān)重要的！ 價(jià)值創(chuàng)新思想體系主要有以下幾點(diǎn)： 1市場營銷方面：重新審視定位企業(yè)與市場的關(guān)系，從市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場驅(qū)動。 長期以來，許多企業(yè)接受市場導(dǎo)向的觀念，強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營活動以市場的需求來引導(dǎo)。這種思想毋庸置疑，但對于發(fā)展中的中小

6、企業(yè)來說，當(dāng)遇到發(fā)展瓶頸，我們未嘗不可轉(zhuǎn)換思想，著重考慮在現(xiàn)有市場外開拓新的市場空間。過度依賴傳統(tǒng)營銷調(diào)研活動反而容易束縛企業(yè)管理人員的創(chuàng)新思想。菲利普科特勒指出營銷能力的三個(gè)層次：企業(yè)的反應(yīng)式營銷，預(yù)見性營銷和創(chuàng)造性營銷。價(jià)值創(chuàng)新的作用正是引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造市場，使企業(yè)了解市場，充分發(fā)揮自身的主觀能動性，驅(qū)動市場，而不是成為市場的奴隸！ 2開發(fā)產(chǎn)品方面：重新思考競爭的觀念，以不爭贏得競爭傳統(tǒng)的思想重視在現(xiàn)有的市場內(nèi)通過擴(kuò)大市場份額獲得增長，同一行業(yè)內(nèi)企業(yè)的目標(biāo)是相互沖突的，對市場進(jìn)行細(xì)分后，最有利可圖的細(xì)分市場往往又成為競爭的焦點(diǎn)，這加劇了企業(yè)之間的競爭。這時(shí)對于中小企業(yè)來說，肯定是不占優(yōu)勢的。而

7、往往為了贏得競爭，企業(yè)花費(fèi)不少資金去了解競爭對手的活動，通過基準(zhǔn)比較等方法模仿競爭對手的成功做法，期望超過競爭對手。最后以至同行企業(yè)之間的相似性越來越大。而作為處于下風(fēng)的中小企業(yè)來說企業(yè)的效益也會每況愈下。這時(shí)企業(yè)需要的就是價(jià)值創(chuàng)新，把精力集中在研究產(chǎn)品的新性能，研究替代產(chǎn)品或新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)價(jià)值，以爭得潛在顧客。 3組織制度方面：一切的事物都在變化，人們的思維必須與時(shí)俱進(jìn)，目前國內(nèi)外許多有開拓精神的公司都在對新的企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行探索和試驗(yàn)。 處在發(fā)展階段的中小企業(yè)來說，最禁忌的就是照搬照抄成功企業(yè)的管理，組織模式。現(xiàn)在，傳統(tǒng)的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)逐漸向大森林型組織結(jié)構(gòu)演變。組織的剛性正

8、在向柔性過渡。但一切都不是絕對的。我們對于采用何種組織制度的原則是，改進(jìn)和提高組織效率。杜邦公司從小到大不斷發(fā)展，組織創(chuàng)新發(fā)揮了重要的作用。日本企業(yè)富士通在經(jīng)過周密的探索與客觀分析之后，頂住化解壓力，積極推進(jìn)了組織制度的改革，把在日本長期實(shí)行的一項(xiàng)重要人事管理制度終身制，改為了“工作成果制”。在這一改革取得成功的基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步倡導(dǎo)了“能力主義”。正是由于這一系列的組織制度改進(jìn)，使得杜邦和富士通在成長階段快速的增長了競爭力使企業(yè)煥發(fā)了活力，經(jīng)受住了金融危機(jī)的巨大沖擊。 （三）差異化戰(zhàn)略的合理運(yùn)用 讓品牌在眾多雜音中能夠發(fā)出清晰而獨(dú)特的聲音，得到顧客的青睞，就應(yīng)當(dāng)保持與眾不同、杰出特征、獨(dú)一無二

9、的個(gè)性和品牌精神，許多廠家集中資源打造自己專業(yè)優(yōu)勢，“攻敵所不守”，通過差異化營銷手法形成領(lǐng)先獨(dú)特優(yōu)勢，造就出企業(yè)最長的木板，在狹窄的細(xì)分市場上尋求一躋之位。 差異化營銷理念已是大行其道，成為各企業(yè)，尤其是中小企業(yè)躋身市場的制勝法寶。然而在差異化道路上，也要遵循三個(gè)關(guān)鍵的基本點(diǎn)。 1注意消費(fèi)者：不少廠家不遺余力進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，但是忽視消費(fèi)者，創(chuàng)新后的產(chǎn)品偏離了目標(biāo)消費(fèi)群的需求，而使?fàn)I銷與運(yùn)營陷入被動。比如某果汁飲料廠家，為了標(biāo)新立異，推出“帶泡泡的果汁”（加蘇打）來區(qū)別于對手，結(jié)果上市后卻遭遇消費(fèi)者的冷眼，大多消費(fèi)者根本就不習(xí)慣這種口感。 2差異化創(chuàng)新是一個(gè)系統(tǒng)工程：要確切的抓住新的目標(biāo)受眾，企

10、業(yè)必須基于產(chǎn)品創(chuàng)新作一連串的調(diào)整，調(diào)整范圍幾乎涉及企業(yè)各個(gè)層面。產(chǎn)品、品牌、戰(zhàn)略、渠道選擇等元素多位一體，相互適應(yīng)與協(xié)調(diào) 3產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌延伸：謹(jǐn)慎處理母品牌與子品牌之間的關(guān)系。忽視品牌延伸的范圍，品牌誤用，在一個(gè)母品牌下，豐富產(chǎn)品線，中、高、低端均用同一品牌，這是很危險(xiǎn)的。如果一個(gè)品牌包涵多個(gè)概念，使品牌在消費(fèi)者心目中的定位混亂，在做購買決策時(shí)往往會感到無所適從。 下面我就企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期和行業(yè)中的中小企業(yè)分別舉例說明一下差異化戰(zhàn)略在開發(fā)最長的木板的作用 企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期沃爾瑪?shù)某晒χ?在創(chuàng)業(yè)初期，沃爾瑪面對強(qiáng)大的西爾斯，凱瑪特等零售巨頭的扼殺，這時(shí)的企業(yè)能開發(fā)出企業(yè)具有標(biāo)志性的長板對于企業(yè)能否發(fā)

11、展，甚至能否存活都是至關(guān)重要的，而這時(shí)正是沃爾瑪正確采用的差異化戰(zhàn)略使得企業(yè)得到了空前的發(fā)展，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)這些大的零售巨頭的業(yè)務(wù)大多集中在大中城市，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為小城鎮(zhèn)沒有開設(shè)零售企業(yè)的條件，只在人口超過2.5萬人的地方設(shè)店。而沃爾瑪卻抓住這一有利戰(zhàn)機(jī)，制定并采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，選定小城鎮(zhèn)為其服務(wù)的細(xì)分市場，只要人口在500010000人之間就建店，這就是沃爾瑪?shù)脑瓌t。 行業(yè)中的中小型企業(yè)保時(shí)捷的跑車王國保時(shí)捷作為德國的一家中小型汽車公司，在種類繁多的汽車行業(yè)中，只選擇跑車作為主產(chǎn)品，并以高新技術(shù)創(chuàng)造的優(yōu)越性能和高貴品質(zhì)著稱，圈定鐘情“駕馭智慧，馳騁科技”的愛車一族的客戶，從而形成了獨(dú)特

12、的產(chǎn)品定位，獨(dú)特的客戶定位，獨(dú)特的價(jià)格定位，以及為滿足客戶的需求而不斷創(chuàng)新的獨(dú)特的技術(shù)，使其在業(yè)界獨(dú)樹一幟，成為實(shí)施差異化戰(zhàn)略，打造企業(yè)核心競爭力的典范。 （四）企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境 企業(yè)環(huán)境上有“內(nèi)部”和“外部”之分?！巴獠俊保悍治鑫⒂^，注重宏觀，為企業(yè)發(fā)展打造寬松環(huán)境，成長如魚得水；“內(nèi)部”：認(rèn)清企業(yè)自身優(yōu)勢和劣勢，盡力創(chuàng)造整個(gè)企業(yè)的文化，改變員工的思考模式。外部問題通常會影響到企業(yè)的下線利潤線；內(nèi)部問題則會影響企業(yè)的上線營業(yè)收入總額。 1外部 (1)微觀環(huán)境，微觀環(huán)境是與企業(yè)的生產(chǎn)，營銷等有直接關(guān)系的環(huán)境，如顧客，競爭對手，原材料，合作者等等。其中顧客分析和競爭對手分析又是最重要的。企業(yè)要

13、打造一個(gè)品牌，應(yīng)充分了解顧客的規(guī)模結(jié)構(gòu)，消費(fèi)心理，消費(fèi)習(xí)慣等。對于與本企業(yè)爭奪資源和銷售市場的對手，要了解他們的長處和短處，了解他們的經(jīng)營戰(zhàn)略和計(jì)劃乃至了解他們的領(lǐng)導(dǎo)人的工作作風(fēng)等等。通過相互比較，弄清楚本企業(yè)的優(yōu)勢和不足，從而做到心中有數(shù)，進(jìn)而開發(fā)出企業(yè)最長的木板。 (2)宏觀環(huán)境，企業(yè)宏觀環(huán)境分析。宏觀環(huán)境包括企業(yè)的政治環(huán)境，地理環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境。相對而言，宏觀環(huán)境對品牌的影響沒有微觀環(huán)境那么明顯，但是亦不可忽視，如地理環(huán)境。我國幅員遼闊，經(jīng)濟(jì)發(fā)展又極端不平衡，東部地區(qū)人口稠密，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，西部地區(qū)則恰好相反。分析企業(yè)所處的地理環(huán)境對于品牌發(fā)展戰(zhàn)略的判定是十分有用的。再如文化環(huán)境，每一種產(chǎn)品是

14、否會受到消費(fèi)者的歡迎都會受到當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境的影響。如麥當(dāng)勞在中國形成品牌影響力就經(jīng)歷了比較長的一段時(shí)間，因?yàn)橹袊M(fèi)者要接受一種完全反映西方文化的產(chǎn)品或服務(wù)得有一個(gè)過程。所有的這些因素都會制約著企業(yè)開發(fā)最長的木板。 2內(nèi)部，企業(yè)內(nèi)部與戰(zhàn)略有重要關(guān)聯(lián)的因素，是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。在中，孫子曰：“故曰：知己知彼,百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆”。因此，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定及戰(zhàn)略選擇既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境或條件，認(rèn)清企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，這是開發(fā)企業(yè)最長的木板的先決條件。對于現(xiàn)當(dāng)代的企業(yè)來說，企業(yè)的企業(yè)文化的創(chuàng)新對于企業(yè)自身的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。生生不息的華為文化，科龍企業(yè)文化塑造，娃哈哈實(shí)施的營銷文化戰(zhàn)略都告訴我們企業(yè)文化保障著企業(yè)的發(fā)展。 結(jié)語： 廣受傳統(tǒng)思想的禁錮，大家一直在追求盡善盡美的極致，而往往忽略了最基本的客觀和主觀條件。作為理性的經(jīng)紀(jì)人做好自身的職業(yè)生涯規(guī)劃是至關(guān)重要的，述諸于企業(yè)也是如此。對于企業(yè)在有了清晰的定位之后運(yùn)用恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略去獲得相應(yīng)的市場競爭力是成功的關(guān)鍵。了解了具體國外中小企業(yè)成功