企業(yè)戰(zhàn)略管理 課件 第九章

1、中國礦業(yè)大學管理學院中國礦業(yè)大學管理學院第九章第九章 戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略變革Strategic ManagementStrategic Management本章內容提要戰(zhàn)略控制概論戰(zhàn)略控制過程平衡計分卡戰(zhàn)略變革Strategic ManagementStrategic Management學習的重點學習的重點v戰(zhàn)略失效的概論與原因v戰(zhàn)略控制的類型與過程v平衡計分卡的框架v戰(zhàn)略變革的原因、時機選擇及問題判斷；v戰(zhàn)略變革的方式與一般框架8-3Strategic ManagementStrategic Management學習的難點學習的難點v戰(zhàn)略控制的類型與過程v平衡計分卡的應用v戰(zhàn)

2、略變革的時機選擇與問題判斷v戰(zhàn)略變革的一般框架8-4Strategic ManagementStrategic Management5第一節(jié)戰(zhàn)略控制概述第一節(jié)戰(zhàn)略控制概述一、戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制一、戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制二、戰(zhàn)略控制的層次與類型二、戰(zhàn)略控制的層次與類型三、戰(zhàn)略控制的原則三、戰(zhàn)略控制的原則Strategic ManagementStrategic Management6一、戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制一、戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略失效：企業(yè)戰(zhàn)略實施的結果偏離了預定的戰(zhàn)略失效：企業(yè)戰(zhàn)略實施的結果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。造成失效的原因戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。造成失效的原因有：有

3、： 內部缺乏溝通，員工沒有協(xié)作愿望；內部缺乏溝通，員工沒有協(xié)作愿望； 戰(zhàn)略實施中信息的傳遞和反饋受阻；戰(zhàn)略實施中信息的傳遞和反饋受阻； 資源的缺口；資源的缺口； 員工不稱職；員工不稱職； 管理者決策失誤，目標本身有問題；管理者決策失誤，目標本身有問題； 外部環(huán)境突變。外部環(huán)境突變。Strategic ManagementStrategic Management7戰(zhàn)略失效的浴盆曲線戰(zhàn)略失效的浴盆曲線失效率失效率早期失效偶然失效晚期失效早期失效偶然失效晚期失效時間時間Strategic ManagementStrategic Management8戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制：將預定的戰(zhàn)略目標與實際

4、效果進行戰(zhàn)略控制：將預定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標要比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調節(jié)過程。目標的動態(tài)調節(jié)過程。、保證戰(zhàn)略方案的正確實施；、保證戰(zhàn)略方案的正確實施；、檢驗、修正、優(yōu)化原定戰(zhàn)略。、檢驗、修正、優(yōu)化原定戰(zhàn)略。Strategic ManagementStrategic Management9二、戰(zhàn)略控制的層次與類型二、戰(zhàn)略控制的層次與類型公司級控制：公司級控制：控制重點是使公司里各種各樣的活動保持一個整體的平衡?？刂浦攸c是使公司里各種

5、各樣的活動保持一個整體的平衡。事業(yè)部級控制：事業(yè)部級控制：控制重點是維持和改進經(jīng)營單位的競爭地位。控制重點是維持和改進經(jīng)營單位的競爭地位。職能級控制：職能級控制：控制重點是開發(fā)和提高以職能為基礎的顯著優(yōu)勢和能力?？刂浦攸c是開發(fā)和提高以職能為基礎的顯著優(yōu)勢和能力。Strategic ManagementStrategic Management10、戰(zhàn)略控制的類型、戰(zhàn)略控制的類型戰(zhàn)略控制著眼于企業(yè)發(fā)展與內外環(huán)境的適應性。相對于戰(zhàn)略控制著眼于企業(yè)發(fā)展與內外環(huán)境的適應性。相對于戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)術控制是對企業(yè)內部各項業(yè)務進展情況進行控戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)術控制是對企業(yè)內部各項業(yè)務進展情況進行控制。包括財務控制；生產

6、控制；質量控制；成本控制。戰(zhàn)略制。包括財務控制；生產控制；質量控制；成本控制。戰(zhàn)略控制包括：控制包括：（）避免型控制（）避免型控制: :（）跟蹤型控制（）跟蹤型控制: :（）開關型控制；（）開關型控制；（）后饋型控制。（）后饋型控制。Strategic ManagementStrategic Management11企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行控制的類型（徐二明）企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行控制的類型（徐二明）v 回避控制：回避控制：采取適當?shù)氖侄?，避免不合適的行為發(fā)生。具體作法有：（1）自動化；（2）集中化，即權力集中在少數(shù)高層管理者手中；（3）與外部組織共擔風險；（4）轉移或放棄某種經(jīng)營活動，如發(fā)包。v 具體活動控制：具

7、體活動控制：保證員工按照企業(yè)的期望進行活動。具體作法有：（1）行為限制；（2）工作責任制；（3）事前審查。v 成果控制：成果控制：以成果為中心的控制。具體作法有：成果責任制。v 人員控制：人員控制：依靠所涉及的人員為企業(yè)作出最大的貢獻。具體作法有： （ 1）提高關鍵崗位上人員的能力；（2）改進上下級的溝通；（3）成立有內在凝聚力的工作小組。Strategic ManagementStrategic Management12企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行控制的類型企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行控制的類型v行為控制：行為控制：是指直接對人們進行的具體生產經(jīng)營活動的控制，它基于直接的個人觀察。v產出控制：產出控制：是指檢查活動成果是否

8、符合戰(zhàn)略計劃或評價標準的要求而進行的控制，它基于對定量數(shù)據(jù)，如銷售額、財務或生產記錄等的測定。Strategic ManagementStrategic Management13三、戰(zhàn)略控制的原則三、戰(zhàn)略控制的原則、面向未來原則、保持彈性原則、優(yōu)先控制原則、例外控制原則、激勵性原則、信息反饋原則Strategic ManagementStrategic Management14第二節(jié)戰(zhàn)略控制過程第二節(jié)戰(zhàn)略控制過程企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標確定評價指標確定評價指標評價環(huán)境變化評價環(huán)境變化評價實際效果評價實際效果戰(zhàn)略調整或變革戰(zhàn)略調整或變革Strategic ManagementStrategic

9、Management15一、確定評價指標一、確定評價指標（一）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價指標 、投資收益率； 、附加價值指標； 、股東價值； 、對高層管理人員的評價指標； 、關鍵表現(xiàn)域指標：獲利能力；市場地位；生產率；產品領先；人才開發(fā)；職工態(tài)度；社會責任；長短期目標的平衡。（二）事業(yè)部和職能部門經(jīng)營業(yè)績的評價指標Strategic ManagementStrategic Management16二、評價環(huán)境變化二、評價環(huán)境變化列出新的列出新的內部要素評價表內部要素評價表列出新的列出新的外部要素評價表外部要素評價表新舊內部評價表新舊內部評價表比較比較新舊外部評價表新舊外部評價表比較比較準備下一次評價準

10、備下一次評價調整企業(yè)戰(zhàn)略調整企業(yè)戰(zhàn)略Strategic ManagementStrategic Management17三、評價實際效果三、評價實際效果 評價戰(zhàn)略實施的實況和環(huán)境變化的狀況，將評價戰(zhàn)略實施的實況和環(huán)境變化的狀況，將實況與計劃進行比較，確定兩者之間的差距及形實況與計劃進行比較，確定兩者之間的差距及形成差距的原因。成差距的原因。、確定何時，何地以及如何進行經(jīng)常性評價；、確定何時，何地以及如何進行經(jīng)常性評價；、確定實際成績與評價目標之間的允許偏差范圍。、確定實際成績與評價目標之間的允許偏差范圍。Strategic ManagementStrategic Management18四、戰(zhàn)

11、略調整或變革四、戰(zhàn)略調整或變革、常規(guī)戰(zhàn)略變化：、常規(guī)戰(zhàn)略變化：企業(yè)為了吸引顧客而為自己的產品重新定位，從而在戰(zhàn)略上采取企業(yè)為了吸引顧客而為自己的產品重新定位，從而在戰(zhàn)略上采取的正常變化。的正常變化。、有限的戰(zhàn)略變化：、有限的戰(zhàn)略變化：企業(yè)在原有的產品系列基礎上向新的市場推出新的產品時只需要企業(yè)在原有的產品系列基礎上向新的市場推出新的產品時只需要做出局部變化。做出局部變化。、徹底的戰(zhàn)略變化：、徹底的戰(zhàn)略變化：企業(yè)的組織結構和戰(zhàn)略發(fā)生重新組合等重大變化。企業(yè)的組織結構和戰(zhàn)略發(fā)生重新組合等重大變化。、企業(yè)轉向：、企業(yè)轉向：企業(yè)改變自己經(jīng)營方向。企業(yè)改變自己經(jīng)營方向。Strategic Managem

12、entStrategic Management19修正行動修正行動工作內容：考慮是否采取糾正措施或實施應變計劃。工作內容：考慮是否采取糾正措施或實施應變計劃。主要問題：主要問題： （1）偏差是否只是短暫的？是的話，則修正幅度可能不需要太大。 （2）所制定的績效標準是否太高或不正確？如果偏差太大，可能表示戰(zhàn)略目標并不需要這么高的短期績效標準，或者這些績效標準未能反映戰(zhàn)略長期執(zhí)行的情況。 （3）執(zhí)行的過程是否有問題？要是長期戰(zhàn)略目標與短期績效標準均無不妥，而偏差又不像是短暫的，則需要檢查戰(zhàn)略執(zhí)行是否出了毛病，以便制定糾正措施。Strategic ManagementStrategic Manage

13、ment20企業(yè)各層次常見的修正項目企業(yè)各層次常見的修正項目職能層次：職能層次：（1 1）效率的提高；（）效率的提高；（2 2）切合實際的創(chuàng)新；（）切合實際的創(chuàng)新；（3 3）品質的提高；）品質的提高；（4 4）對顧客的回應。）對顧客的回應。事業(yè)部層次：事業(yè)部層次：（1 1）是否堅持采用成本領先戰(zhàn)略？（）是否堅持采用成本領先戰(zhàn)略？（2 2）是否堅持差異化戰(zhàn)略？）是否堅持差異化戰(zhàn)略？（3 3）是否堅持集中化戰(zhàn)略？）是否堅持集中化戰(zhàn)略？全球化層次：全球化層次：（1 1）國際化戰(zhàn)略是否需要改變？（）國際化戰(zhàn)略是否需要改變？（2 2）跨國化戰(zhàn)略是否要改變？）跨國化戰(zhàn)略是否要改變？（3 3）多國本地化戰(zhàn)略

14、是否要改變？（）多國本地化戰(zhàn)略是否要改變？（4 4）全球化戰(zhàn)略是否要改變？）全球化戰(zhàn)略是否要改變？企業(yè)層次：企業(yè)層次：（1 1）是否改變垂直整合方向？（）是否改變垂直整合方向？（2 2）是否推行多角化戰(zhàn)略？）是否推行多角化戰(zhàn)略？Strategic ManagementStrategic Management21第三節(jié)平衡計分卡第三節(jié)平衡計分卡一、平衡計分卡的產生一、平衡計分卡的產生二、平衡計分卡的框架與流程二、平衡計分卡的框架與流程三、三、BSCBSC觀察企業(yè)的四個方面觀察企業(yè)的四個方面四、平衡計分卡制度的評價四、平衡計分卡制度的評價Strategic ManagementStrategic

15、Management22一、平衡計分卡的產生一、平衡計分卡的產生 在在2020世紀世紀8080年代以前，人們對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價具有如年代以前，人們對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價具有如下主要特點：下主要特點：第一，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價基本上是采用單一的、由會計核第一，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價基本上是采用單一的、由會計核算資料生成的財務指標體系，而忽視了非財務指示以及無形算資料生成的財務指標體系，而忽視了非財務指示以及無形資產和智力資本對企業(yè)未來收益的貢獻；資產和智力資本對企業(yè)未來收益的貢獻；第二，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價注重于企業(yè)內部的管理水平和生產第二，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價注重于企業(yè)內部的管理水平和生產效率，而忽

16、視了企業(yè)外在因素，如企業(yè)產品的市場份額、競效率，而忽視了企業(yè)外在因素，如企業(yè)產品的市場份額、競爭對手的財務狀況、客戶對企業(yè)產品或服務的要求、企業(yè)的爭對手的財務狀況、客戶對企業(yè)產品或服務的要求、企業(yè)的創(chuàng)新能力和糾錯能力、員工對其工作的滿意程度等；創(chuàng)新能力和糾錯能力、員工對其工作的滿意程度等；第三，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價偏重于企業(yè)過去和現(xiàn)在的經(jīng)營成第三，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價偏重于企業(yè)過去和現(xiàn)在的經(jīng)營成果，而忽視了企業(yè)創(chuàng)造未來價值的潛在能力。果，而忽視了企業(yè)創(chuàng)造未來價值的潛在能力。Strategic ManagementStrategic Management23傳統(tǒng)評價制度的局限性傳統(tǒng)評價制度的局限

17、性、許多有重大影響的非財務因素難以在財務報告中反映出來，以致被忽視。、傳統(tǒng)的業(yè)績評價制度不能為日常工作及時提供行動指南，造成戰(zhàn)略實施過程控制不力。、傳統(tǒng)的業(yè)績評價制度易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為。、傳統(tǒng)的業(yè)績評價制度是一種靜態(tài)的，側重財務業(yè)績評價的制度。Strategic ManagementStrategic Management24二、平衡計分卡的框架與流程二、平衡計分卡的框架與流程（一）以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內核，運（一）以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據(jù)組織結構，將公用綜合與平衡的哲學思想，依據(jù)組織結構，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉化為下屬各責任部門在財務、司的

18、愿景與戰(zhàn)略轉化為下屬各責任部門在財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面的系列顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面的系列具體目標，并設置相應的張計分卡。具體目標，并設置相應的張計分卡。Strategic ManagementStrategic Management25、由遠景到戰(zhàn)略因素、由遠景到戰(zhàn)略因素遠遠 景景作為受顧客歡作為受顧客歡迎的供貨商，迎的供貨商，我們應成為行我們應成為行業(yè)領導者。業(yè)領導者。將企業(yè)的遠景目標分解為可衡量的戰(zhàn)略組成因素將企業(yè)的遠景目標分解為可衡量的戰(zhàn)略組成因素戰(zhàn)略因素戰(zhàn)略因素超出需要的服務超出需要的服務顧客滿意度顧客滿意度持續(xù)的改進持續(xù)的改進雇員素質雇員素質股東預期

19、股東預期Strategic ManagementStrategic Management26、由戰(zhàn)略因素到戰(zhàn)略目標、由戰(zhàn)略因素到戰(zhàn)略目標財財 務務資本報酬率資本報酬率現(xiàn)金流現(xiàn)金流項目贏利性項目贏利性業(yè)績可靠性業(yè)績可靠性顧顧 客客競爭性的價格競爭性的價格無爭吵的關系無爭吵的關系表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員創(chuàng)新創(chuàng)新發(fā)發(fā) 展展持續(xù)的改進持續(xù)的改進產品和服務創(chuàng)新產品和服務創(chuàng)新得到授權的員工得到授權的員工塑造顧客需要塑造顧客需要質量服務質量服務安全安全/ /損失控制損失控制良好的項目管理良好的項目管理內內 部部戰(zhàn)略因素戰(zhàn)略因素Strategic ManagementStrategic Manag

20、ement27二、平衡計分卡的框架與流程二、平衡計分卡的框架與流程 （二）依據(jù)各責任部門分別在財務、顧客、（二）依據(jù)各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習等四種計量上可具體操作內部流程、創(chuàng)新與學習等四種計量上可具體操作的目標，設置一一對應的績效評價指標體系，這的目標，設置一一對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與企業(yè)戰(zhàn)略目標高度相關，而且是以些指標不僅與企業(yè)戰(zhàn)略目標高度相關，而且是以先行與滯后兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期先行與滯后兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標，內部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管和短期目標，內部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務與非財務信息。理績效的財

21、務與非財務信息。Strategic ManagementStrategic Management28目標與測評指標目標與測評指標顧客角度目標測評指標新產品新產品銷售百分比供貨反應靈敏按時交貨率內部業(yè)務角度目標測評指標卓越的制造水平周期成本報酬率新產品引入相對于原計劃的實際引入進度創(chuàng)新與學習角度目標測評指標技術領先性 開發(fā)新一代產品所需時間制造過程中的學習產品成熟過程所需時間財務角度目標測評指標生存現(xiàn)金流成功季度銷售增長率和經(jīng)營收入繁榮市場份額增加額和權益報酬率Strategic ManagementStrategic Management29戰(zhàn)略目標到戰(zhàn)略目標到BSCBSC測評法測評法顧客角度

22、q價格指數(shù)q顧客排名調查q市場份額創(chuàng)新與學習角度q新產品收入所占比例q提高指數(shù)q職員態(tài)度調查q雇員建議數(shù)q雇員人均收益內部業(yè)務角度q與顧客討論新 工作的小時數(shù)q投標成功率q返工q安全事件指數(shù)q項目業(yè)績指數(shù)q項目終止周期q使用資本報酬率q現(xiàn)金流q項目贏利性財務角度Strategic ManagementStrategic Management30二、平衡計分卡的框架與流程二、平衡計分卡的框架與流程 （三）由各主管部門與責任部門共同商定各項（三）由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。指標的具體評分規(guī)則。Strategic ManagementStrategic Management

23、31三、三、BSCBSC觀察企業(yè)的四個方面觀察企業(yè)的四個方面測評指標測評指標目標目標財務角度財務角度我們怎樣滿足我們怎樣滿足股東？股東？測評指標測評指標目標目標內部業(yè)務角度內部業(yè)務角度我們必須擅長我們必須擅長什么？什么？測評指標測評指標目標目標創(chuàng)新與學習角度創(chuàng)新與學習角度我們能否繼續(xù)我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價提高并創(chuàng)造價值？值？測評指標測評指標目標目標顧客角度顧客角度顧客怎樣顧客怎樣看我們？看我們？愿景愿景 戰(zhàn)略戰(zhàn)略Strategic ManagementStrategic Management32、財務方面、財務方面目標指標提高生產能力，銷售能力，與供應商、客戶建立良好的關系銷售收入增長率；目

24、標市場、顧客群體和地區(qū)銷售增長額。目標指標提高生產能力，改進設備性能，消除瓶頸，獲取利潤，擴大市場份額。營業(yè)收入；毛利；投資報酬率，經(jīng)濟附加值。目標指標盡快收回投資，利潤最大化，以及最大限度地收回現(xiàn)金 凈利潤、經(jīng)營現(xiàn)金流量凈額、經(jīng)營現(xiàn)金流量凈額與凈利潤的比率等 成長階段成長階段維持階段維持階段收獲階段收獲階段Strategic ManagementStrategic Management33與其他指標關系與其他指標關系 在平衡計分卡里，財務指標是一種綜合指標，其它三個方面的改善必須要反映在財務指標上。平衡計分卡可以不時提醒管理者：產品質量、客戶滿意、生產率、生產時間和新產品等方面的改善和提高，

25、必須轉化為費用的降低、收入和利潤的增加等財務成果。從這一意義看，財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。Strategic ManagementStrategic Management34、顧客方面、顧客方面Strategic ManagementStrategic Management35顧客方面價值目標顧客方面價值目標 產品或服務的特征產品或服務的特征 指產品或服務在獨特性、功能、質量、價格、交貨期或提供時間等方面的特點，這些特點可以反映產品或服務給顧客帶來的效用。 產品或服務的形象和聲譽產品或服務的形象和聲譽 則是將顧客吸引到企業(yè)的兩種抽象因素，企業(yè)可通過廣告以及產品或服務的質量來確定形象

26、和聲譽，并保持顧客對企業(yè)的忠誠，這種效果往往高于產品或服務的具體優(yōu)勢產生的效果。 顧客關系顧客關系 指保持同客戶的良好關系，對顧客的要求作出反應，按時或在盡量短的時間內向顧客交貨或提供服務，同時察覺到顧客在購買企業(yè)產品時的感覺。Strategic ManagementStrategic Management36價值目標與核心衡量指標之間的關系價值目標與核心衡量指標之間的關系 Strategic ManagementStrategic Management37、內部流程、內部流程新產品銷售額占總銷售額的比重、專利產品銷售額占總銷售額的比重、開發(fā)新產品所用的時間、開發(fā)費用占營業(yè)利潤的比重、第一次設

27、計出的產品中可全面滿足顧客要求的產品所占的比重、在投產前對設計進行修改的次數(shù)和開發(fā)下一代新產品的時間，以及從開始研制某新產品投放市場并開始盈利所需的時間等。 在制造業(yè)中，衡量加工質量的指標通常有成品率、次品率和返工率等；在服務業(yè)中，衡量服務質量的指標通常有：顧客長時間等待時間、拖延、未能完成訂單顧客目標值沒有達到、溝通無效等。衡量生產周期時間的常用生產周期效率，其計算公式為：生產周期率=加工時間（加工時間+搬運時間+儲存時間+檢查時間）可以從時間、質量和成本幾方面著手，可以采用公司以產品故障反應的速度（即從接到顧客請求到最終解決總是的時間）、用于售后服務的人力和物力成本、售后服務一次成功的比例

28、、客戶付款的時間等指標衡量。 Strategic ManagementStrategic Management38、學習與創(chuàng)新、學習與創(chuàng)新 在革新與學習方面，最關鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和在革新與學習方面，最關鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序。組織程序。 革新與學習業(yè)績指標主要包括三個方面：革新與學習業(yè)績指標主要包括三個方面： 評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數(shù)、員工知識水平等；效率、員工培訓次數(shù)、員工知識水平等； 評價企業(yè)信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、評價企業(yè)信息能力的指標，

29、如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例接觸信息系統(tǒng)的途徑、當前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；等； 評價激勵、授權與協(xié)作的指標，如員工所提建議取得的數(shù)量、所評價激勵、授權與協(xié)作的指標，如員工所提建議取得的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。平衡計分卡運用這些采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。平衡計分卡運用這些指標，就能夠對企業(yè)長期的發(fā)展能力或創(chuàng)造未來價值的能力加以系統(tǒng)評指標，就能夠對企業(yè)長期的發(fā)展能力或創(chuàng)造未來價值的能力加以系統(tǒng)評價。價。 Strategic ManagementStrategic M

30、anagement39四個因素之間的關系四個因素之間的關系Strategic ManagementStrategic Management40四、平衡計分卡制度的評價四、平衡計分卡制度的評價、體現(xiàn)了過程與目標的結合；、提高了員工對管理的參與程度；、在衡量與實際運用方面尚未完善；、可能導致企業(yè)戰(zhàn)略機密的外泄。Strategic ManagementStrategic Management41第四節(jié)第四節(jié) 戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略變革一、變革的特征與動力一、變革的特征與動力二、變革的時機選擇與問題判斷二、變革的時機選擇與問題判斷三、戰(zhàn)略變革的阻力分析三、戰(zhàn)略變革的阻力分析四、戰(zhàn)略變革的兩種四、戰(zhàn)略變革的兩種五

31、、戰(zhàn)略變革的一般框架五、戰(zhàn)略變革的一般框架六、企業(yè)變革的類別六、企業(yè)變革的類別Strategic ManagementStrategic Management視頻案例分析視頻案例分析問題：v 格蘭仕虧損的原因？v 格蘭仕戰(zhàn)略變革的方向及內容1.格蘭仕戰(zhàn)略變革的初期效果及評價8-42Strategic ManagementStrategic Management43一、變革的特征與動力一、變革的特征與動力特征：特征： 、變革的系統(tǒng)性； 、變革的復雜性； 、變革的創(chuàng)新性； 、變革的群眾性； 、變革的持久性。動力：內部和外部的。動力：內部和外部的。Strategic ManagementStrate

32、gic Management44二、變革的時機選擇與問題判斷二、變革的時機選擇與問題判斷提前性變革提前性變革反應性變革反應性變革危機性變革危機性變革過遲變革的代價過遲變革的代價績效績效時間時間Strategic ManagementStrategic Management45問題判斷問題判斷、什么是有別于問題表象的實質問題？、什么是有別于問題表象的實質問題？、解決這個問題要改變什么？、解決這個問題要改變什么？、變革的結果是什么？如何衡量這些目標？、變革的結果是什么？如何衡量這些目標？Strategic ManagementStrategic Management46三、戰(zhàn)略變革的阻力分析三、戰(zhàn)

33、略變革的阻力分析來源結果管理部門的偏好受制于已有的戰(zhàn)略和組織結構對變革的必要性和迫切性缺乏明確的認識管理風格受制于已有管理風格 ;重視現(xiàn)有的任務和關系.抵制扭曲一些有利于戰(zhàn)略變革的信息;對變革猶豫不決以及變革動力轉移.企業(yè)文化迷戀于已有的價值觀念和信念;重視現(xiàn)有的任務和關系忽視正在變化的環(huán)境形勢;抵制扭曲一些有利于戰(zhàn)略變革的信息;避免或扭曲變革最初動力.對變革有意識的阻力有些人反對戰(zhàn)略變革的必要性及性質;有些人對變革缺乏承受能力;有些人出于個人利益或集團利益,也會人為地制造阻力.Strategic ManagementStrategic Management47四、戰(zhàn)略變革的兩種四、戰(zhàn)略變革的

34、兩種基本方式特點優(yōu)點缺點漸進式變革緩慢地變革，變革的過程比較穩(wěn)定，波動較小，對改善產品質量、降低成本、改進工藝、提高績效，?？扇〉煤贸煽円淮涡酝度氲馁Y源較少，見效快，阻力小，風險少，易于成功；可能影響整體變革目標不能達到最優(yōu)，甚至可能造成正在變革的假象而掩蓋重大變革的緊迫性，整體變革的分散性可能增加變革成本。急進式變革對現(xiàn)有系統(tǒng)的沖擊力度大，不是在原有基礎上修修補補，創(chuàng)新程度也大，可以在較長時間內收效。容易突破傳統(tǒng)觀念和習慣勢力的阻礙，迅速提升企業(yè)的競爭能力，適應外部環(huán)境的變化，達到整體最優(yōu)。不易為職工和相關人員所接受和適應，可能產生較大阻力，因而可能引起較大摩擦，變革的風險相對較大。Stra

35、tegic ManagementStrategic Management48五、戰(zhàn)略變革的一般框架五、戰(zhàn)略變革的一般框架領導者領導者變革的變革的程序與結構程序與結構勾畫勾畫未來愿景未來愿景組織與文化融合產生變革動力產生變革動力Strategic ManagementStrategic Management491 1、 產生變革動力產生變革動力面對現(xiàn)實：面對現(xiàn)實：通過分析外部環(huán)境和內部條件，對照標桿企業(yè)，產生對現(xiàn)狀的不滿，了解即將到來的變革和程序。開發(fā)和分配資源：開發(fā)和分配資源：利用一切可以利用的資源支持變革，同時通過資源的開發(fā)與分配也可以顯示公司變革的決心，從而樹立員工信心。提高績效標準：提高

36、績效標準：作為變革的目標，激發(fā)員工以創(chuàng)新的方式改變工作，推動變革的實施。建立理想行為模式：建立理想行為模式：這種行為模式必須是明確的、可觀察的，以規(guī)范變革的行為，讓全體員工都按新的可期望的績效和行為模式行事。Strategic ManagementStrategic Management502 2 、勾畫未來愿景、勾畫未來愿景v勾畫愿景勾畫愿景v建立新的商業(yè)模式建立新的商業(yè)模式v整體分析整體分析v確定變革的切入點確定變革的切入點Strategic ManagementStrategic Management513 3 、組織與文化的融合、組織與文化的融合v制度與組織重構制度與組織重構v調整基礎

37、要素調整基礎要素v重塑企業(yè)文化重塑企業(yè)文化v培養(yǎng)核心競爭力培養(yǎng)核心競爭力Strategic ManagementStrategic Management524 4 、變革的程序與結構、變革的程序與結構v重建教育和參與機制重建教育和參與機制v建立協(xié)調機制建立協(xié)調機制v構建溝通和反饋機制構建溝通和反饋機制v設立顧問支持設立顧問支持Strategic ManagementStrategic Management535 5 、領導者、領導者 有效的領導者應該具有有效的領導者應該具有3 3個基本特征：個基本特征：具有變革的堅強信念，堅信變革對公司獲得競爭優(yōu)勢具有變革的堅強信念，堅信變革對公司獲得競爭優(yōu)勢

38、是必不可少的，而且主張徹底變革，從根本上改變現(xiàn)狀；是必不可少的，而且主張徹底變革，從根本上改變現(xiàn)狀；能夠清楚地以令人置信的愿景表達這種信念；能夠清楚地以令人置信的愿景表達這種信念；通過關注、協(xié)調、鼓勵等形式發(fā)動全體職工，將組織的通過關注、協(xié)調、鼓勵等形式發(fā)動全體職工，將組織的軟件和硬件資源融合在一起，實現(xiàn)變革，并將變革成果制軟件和硬件資源融合在一起，實現(xiàn)變革，并將變革成果制度化。度化。Strategic ManagementStrategic Management54六、企業(yè)變革的類別六、企業(yè)變革的類別v成功企業(yè)重新定位成功企業(yè)重新定位v危機企業(yè)重獲生機危機企業(yè)重獲生機v購并企業(yè)融合一體購并企業(yè)融合一體v進取企業(yè)創(chuàng)新變革進取企業(yè)創(chuàng)新變革v國有或家族企業(yè)的改制國有或家族企業(yè)的改制Strategic ManagementStrategic Management55、成功企業(yè)重新定位、成功企業(yè)重新定位即使是成功的企業(yè)，也