戰(zhàn)略管理試題

1、二、分析題：（20分） 某公司的bcg分析結(jié)果如下圖，請(qǐng)你就該公司的業(yè)務(wù)組合分析其戰(zhàn)略上存在的問題？（注：圖形大小表示業(yè)務(wù)所需的現(xiàn)金流量，形狀表示業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的加速，圖形越圓滑，加速度越高。） 1、企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的演進(jìn)過程中的主要流派(要點(diǎn))分析（1）從總體來看，戰(zhàn)略管理學(xué)派一般可歸納為20世紀(jì)60-70年代發(fā)展起來的主流學(xué)派和由于受80年代西方管理中的非理性化思潮沖擊而產(chǎn)生的非主流學(xué)派。主流學(xué)派包括以安索夫?yàn)榇淼馁Y源配置學(xué)派、以安德魯斯為代表的目標(biāo)戰(zhàn)略學(xué)派和以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織戰(zhàn)略學(xué)派；非主流學(xué)派則包括多種派別和觀點(diǎn)。（2）主流學(xué)派一、資源配置學(xué)派 主要觀點(diǎn)是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心是資源配置

2、的方式。通過籌劃、研究企業(yè)未來的資源配置，及其與外部環(huán)境的相互作用，去指導(dǎo)和解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的一切重大問題。這一學(xué)派的主要代表人物安索夫認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是“現(xiàn)有資源和計(jì)劃的布置以及外部環(huán)境相互作用的基本模式，這一模式表明企業(yè)組織如何實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)”。 二、目標(biāo)戰(zhàn)略流派安德魯斯認(rèn)為，企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，它決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目的的重大方針與計(jì)劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對(duì)員工、顧客和社會(huì)做出的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)。從本質(zhì)上講，安德魯斯的戰(zhàn) 略定義是要通過一種模式，把企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來，使企業(yè)形

3、成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將不確定的環(huán)境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。三、產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派 主要代表人物是波特和泰勒爾（j. tirole）。波特認(rèn)為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是確定企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其最主要貢獻(xiàn)是提出了分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的“五力”模型，即決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的五種競(jìng)爭(zhēng)力量。在此基礎(chǔ)上，波特提出了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的三種基本類型：總成本領(lǐng)先、差異化與集中戰(zhàn)略。關(guān)于波特的五力模型，我們將在后面詳細(xì)探討。2、企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展趨勢(shì)分析(1) 戰(zhàn)略思維方式的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略研究的發(fā)展趨勢(shì)首先是戰(zhàn)略思維方式的轉(zhuǎn)變，要提高戰(zhàn)略理論研究對(duì)實(shí)踐的指導(dǎo)作用，必須從線性的戰(zhàn)略思維方式轉(zhuǎn)變到非線性的戰(zhàn)略思維方式。

4、充分研究環(huán)境變化的混沌性和不可預(yù)見性，事物發(fā)展的非線性，研究人主動(dòng)利用變化、甚至制造變化，駕馭局勢(shì)的能力。增強(qiáng)戰(zhàn)略的“預(yù)見”力和應(yīng)變能力。(2) 研究的理論基礎(chǔ)進(jìn)一步拓寬戰(zhàn)略管理在理論上的發(fā)展進(jìn)程在很大程度上是由作為其研究基石的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論決定。經(jīng)濟(jì)學(xué)為戰(zhàn)略研究提供了語義清晰、表述明確的理論，提供一套用來作為戰(zhàn)略研究基本要素的強(qiáng)有力的知識(shí)體系，這使戰(zhàn)略研究問題更準(zhǔn)確地被描述出來并給出界定清楚的概念；經(jīng)濟(jì)理論能增強(qiáng)解決戰(zhàn)略問題的的思維能力，以便使戰(zhàn)略思維更容易接近實(shí)踐，概念更加清晰，并增強(qiáng)戰(zhàn)略研究人員之間的交流。在未來的研究中，戰(zhàn)略研究的理論基礎(chǔ)將進(jìn)一步拓寬，并將與經(jīng)濟(jì)理論、心理學(xué)、組織理論、復(fù)雜

5、性科學(xué)、組織學(xué)習(xí)理論等在更大的范圍和更深的層次上滲透、交融。(3) 戰(zhàn)略分析方法趨向多種分析工具的整合與創(chuàng)新。未來的戰(zhàn)略管理必須研究企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的可預(yù)測(cè)的與不可預(yù)測(cè)的變化，進(jìn)而提出各種狀態(tài)下進(jìn)行博弈的對(duì)策或規(guī)則。要達(dá)到這個(gè)目的，必須尋求方法上的突破，這種突破來自博弈論、沖突分析、系統(tǒng)科學(xué)、非線性分析方法、非均衡分析方法等的整合與創(chuàng)新，從而把宏觀分析與微觀分析、理性分析與非理性分析有機(jī)結(jié)合起來。3、企業(yè)戰(zhàn)略管理研究中存在的主要問題（1）主流戰(zhàn)略管理學(xué)派的理論基礎(chǔ)存在著明顯的缺陷，而非主流學(xué)派的理論體系尚沒有建立。這樣，不僅使戰(zhàn)略管理的有關(guān)理論觀點(diǎn)缺乏科學(xué)性和有說服力，而且影響到它們的實(shí)際應(yīng)用。例

6、如，傳統(tǒng)戰(zhàn)略計(jì)劃的“剛性”無法解決戰(zhàn)略的長(zhǎng)期性與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境快速多變之間的矛盾，而戰(zhàn)略博弈的分析目前仍未被企業(yè)采用。以新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)為基礎(chǔ)的資源配置學(xué)派（無論是基于資源的觀點(diǎn)，基于動(dòng)態(tài)能力的觀點(diǎn)）過分強(qiáng)調(diào)和推崇企業(yè)的內(nèi)在性，難以將戰(zhàn)略創(chuàng)新視為戰(zhàn)略形成與實(shí)施的內(nèi)生變量，并且對(duì)組織目標(biāo)、治理結(jié)構(gòu)、信息等直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素也缺乏理論解釋。（2）戰(zhàn)略思維方式線性化，忽視對(duì)人的能動(dòng)性及組織與環(huán)境的交互作用對(duì)戰(zhàn)略影響的研究。以往的研究雖然重視對(duì)環(huán)境變化的分析，但往往只重視環(huán)境變化的風(fēng)險(xiǎn)分析而忽視了環(huán)境變化的混沌性和不可預(yù)見性所導(dǎo)致的戰(zhàn)略變化的非線性的研究。同時(shí)，忽視了企業(yè)內(nèi)外部相關(guān)主體的能動(dòng)性不僅影響企

7、業(yè)戰(zhàn)略形成與執(zhí)行，而且也可能主動(dòng)利用變化、制造變化和駕馭變化這一重要問題。（3）戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的研究尚屬薄弱環(huán)節(jié)，特別是對(duì)戰(zhàn)略創(chuàng)新的研究剛剛起步。同以往相比，企業(yè)所處的環(huán)境正發(fā)生著巨大的變化，從有形資產(chǎn)（生產(chǎn)機(jī)器）和無形顧客（大量市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)）到無形資產(chǎn)（競(jìng)爭(zhēng)力與核心能力）和有形顧客（有特定需要的顧客）；這種轉(zhuǎn)變強(qiáng)烈地要求戰(zhàn)略能夠動(dòng)態(tài)地轉(zhuǎn)換。然而，在戰(zhàn)略管理的理論研究方面，已有的成果極少，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于戰(zhàn)略管理實(shí)踐的需要。（4）戰(zhàn)略分析方法單一，不能適應(yīng)快速變化環(huán)境的需要。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析方法，從波士頓矩陣、麥肯錫(mckinsey)模型、政策指導(dǎo)矩陣、產(chǎn)品市場(chǎng)矩陣到價(jià)值鏈、顧客生產(chǎn)者矩陣等都是從現(xiàn)

8、有的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)出發(fā)，強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)引力和企業(yè)資源實(shí)力的平衡來確定企業(yè)戰(zhàn)略。這些分析方法較難適應(yīng)當(dāng)今市場(chǎng)環(huán)境快速變化的需要。（5）就中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐而言，目前的戰(zhàn)略管理理論、方法及有關(guān)具體內(nèi)容不能有效地適應(yīng)我國(guó)企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)期的需要，并往往給企業(yè)帶來“沒有戰(zhàn)略不行，有了戰(zhàn)略也不起作用”的兩難局面。七、案例分析題人們記憶中的海天“冰茶”是1993年以一個(gè)供銷社為基礎(chǔ)發(fā)展起來的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。1995年，海天冰茶銷量達(dá)到5，000萬元。1996年，這個(gè)數(shù)字驟然升至5個(gè)億，翻了10倍。在市場(chǎng)銷售最高峰的1998年，海天的銷售額達(dá)到了30億元。短短幾年間，海天集團(tuán)一躍成為中國(guó)茶飲料市場(chǎng)的龍頭老大。

9、海天的成功引來了眾多跟風(fēng)者的競(jìng)爭(zhēng)?？祹煾?、統(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。海天“冰茶”的獨(dú)家生意很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市場(chǎng)份額從最初的70%跌至30%，銷售額也隨之大幅下降。伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢(shì)被削弱，管理上的問題也越來越多地暴露出來。據(jù)介紹，在渠道建設(shè)方面，不論進(jìn)入哪一個(gè)城市，不論什么職位，海天集團(tuán)都從本地派遣人馬。但是，管理這些網(wǎng)點(diǎn)的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點(diǎn)之間更多的是激勵(lì)機(jī)制，少有約束機(jī)制。海天集團(tuán)實(shí)行按照回款多少來考核工作業(yè)績(jī)的制度。有報(bào)道說，有些從集團(tuán)派出的業(yè)務(wù)人員為了達(dá)到考核要求，私自和經(jīng)銷商商定；只要你答應(yīng)我的回款要

10、求，我就答應(yīng)你的返利條件；可以從集團(tuán)給你要政策，甚至允許你賣過期產(chǎn)品。更有些業(yè)務(wù)人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。面對(duì)如此嚴(yán)峻的形勢(shì)，海天集團(tuán)開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來形容：第一步是企業(yè)高層大換血。目標(biāo)是將原來粗放、經(jīng)驗(yàn)主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。集團(tuán)引進(jìn)了30多位博士、博士后和高級(jí)工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。第二步是把1，000多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團(tuán)總部建立了物流、財(cái)務(wù)、技術(shù)三個(gè)垂直管理系統(tǒng)，直接對(duì)大區(qū)公司進(jìn)行調(diào)控，各大區(qū)公司再對(duì)所屬省級(jí)公司進(jìn)行垂直管理。這樣

11、的人員調(diào)動(dòng)是集團(tuán)成立 8年來最大的一次。第三步是把集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營(yíng)事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。令人意想不到的是，大刀闊斧的變革并沒有讓產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)有所好轉(zhuǎn)，相反，組織內(nèi)部卻先亂了起來。在“空降兵”進(jìn)入集團(tuán)并擔(dān)任要職后，新老團(tuán)隊(duì)之間的隔閡日益加深。由于公司最初沒有明確的股權(quán)認(rèn)證，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當(dāng)初我的貢獻(xiàn)比你多”，而新人則認(rèn)為“今天我的作用比你大”。同時(shí)，1，000多名一線業(yè)務(wù)人員被調(diào)回生產(chǎn)部門，不僅關(guān)系到個(gè)人利益的重新分配，而且關(guān)系銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。于是，矛盾不可

12、避免地尖銳起來，企業(yè)出現(xiàn)了混亂。自2001年，如日中天的海天開始明顯地滑落，2002年下半年，海天停止銷貨。一度風(fēng)光無限的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個(gè)回憶。請(qǐng)回答以下三個(gè)問題32結(jié)合案例材料，分析海天集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的動(dòng)因。（6分）33你認(rèn)為海天集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整失敗的原因有哪些？（6分）34假如你是當(dāng)初海天集團(tuán)的決策人，你會(huì)如何進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整？（4分）五、案例題（本大題共1小題，共16分）32.悅來企劃有限公司（以下簡(jiǎn)稱企劃公司）是悅來集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱悅來）控股的子公司，注冊(cè)資本為600萬元。自1998年設(shè)立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤(rùn)200萬元以上，營(yíng)業(yè)收入

13、年增長(zhǎng)率為30%左右。然而，就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。原因很簡(jiǎn)單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營(yíng)油條燒餅也能賺錢，但悅來集團(tuán)公司不賺這個(gè)錢?！睂?shí)際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊(cè)的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會(huì)上，悅來總部都一再強(qiáng)調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2001年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，2

14、002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。悅來的主業(yè)，汽車零部件業(yè)屬技術(shù)成熟行業(yè)，員工經(jīng)過簡(jiǎn)單學(xué)習(xí)后，都能進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。悅來的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)權(quán)力的支配作用，上級(jí)對(duì)下級(jí)具有絕對(duì)的控制權(quán)。悅來把這種文化同樣分毫不差地再移植到企劃公司中。悅來在主業(yè)方面實(shí)行的是低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在企劃公司遇到阻力，企劃公司員工不能忍受相對(duì)較低的工資水平，員工流動(dòng)率高達(dá)100%。悅來在主業(yè)方面實(shí)現(xiàn)了“平凡的員工創(chuàng)造非凡的業(yè)績(jī)”（這里指生產(chǎn)出了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品），但在企劃公司，平凡的員工卻創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績(jī)（這里指提供不

15、了管理咨詢服務(wù)）。根據(jù)你所學(xué)的戰(zhàn)略管理相關(guān)知識(shí)，請(qǐng)回答以下問題：(1)悅來從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？（2分）(2)從權(quán)力分配的角度，悅來的企業(yè)文化屬于哪種類型？為什么同樣的企業(yè)文化，在企劃公司，平凡的員工為什么創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績(jī)？（5分）(3)從人力資源戰(zhàn)略角度，同樣的工資水平，悅來的汽車零部件業(yè)取得了成功，企劃公司員工卻感到很不滿意，頻繁流動(dòng)。這是為什么？（5分）(4)企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？（4分）案例題（本大題16分）32美國(guó)可口可樂公司在2004年財(cái)富全球五百家最大公司中排名299位，2003年?duì)I業(yè)收入173億美元，杭州娃哈哈公司

16、2003年?duì)I業(yè)收入約12億美元。1998年，杭州娃哈哈公司決定從國(guó)外引進(jìn)最先進(jìn)流水線，推出非?？蓸?。當(dāng)時(shí)決策層考慮最大的問題是如果可口可樂公司應(yīng)戰(zhàn)，非常可樂是否血本無歸。如果價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭(zhēng)，從企業(yè)實(shí)力角度，娃哈哈根本無力招架。經(jīng)權(quán)衡，娃哈哈決策層堅(jiān)持“適度創(chuàng)新、后發(fā)制人”的產(chǎn)品策略，推出非?？蓸?，實(shí)行員工隊(duì)伍以本土人才為依托，立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并請(qǐng)專家構(gòu)筑反報(bào)復(fù)障礙。 障礙1：營(yíng)銷戰(zhàn)略中融合民族性。非?？蓸沸Q“非?？蓸?，中國(guó)人自己的可樂”。首先使國(guó)內(nèi)消費(fèi)者在心理上就有了極強(qiáng)烈的認(rèn)同感，同時(shí)也成功地把娃哈哈原有的品牌優(yōu)勢(shì)延伸到了可樂消費(fèi)市場(chǎng)中。而可口可樂一直是美國(guó)人的可樂象征，可口可樂沒有理由限

17、制中國(guó)消費(fèi)者去熱愛“自己的可樂”。障礙2：恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)戰(zhàn)略取向。非?？蓸窙]有將其局限于市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪上，而是以擴(kuò)大整個(gè)可樂市場(chǎng)寬度為目的，在此過程中填補(bǔ)市場(chǎng)空白以獲取可以接受的市場(chǎng)份額。非?？蓸肥袌?chǎng)定位為農(nóng)村市場(chǎng)，可口可樂為城市市場(chǎng)，沒有去觸動(dòng)可口可樂的基本銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈希望能給可口可樂這樣的印象：非?？蓸返某霈F(xiàn)會(huì)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)有益，不會(huì)使可口可樂的銷售有過分的負(fù)面影響。障礙3：創(chuàng)造混合動(dòng)機(jī)。娃哈哈努力倡導(dǎo)可樂是生活必需品，可口可樂公司自然不會(huì)以反對(duì)者的姿態(tài)出現(xiàn)，否則它就不可避免使自已的銷售額縮減?；旌蟿?dòng)機(jī)是指挑戰(zhàn)者為了抑制領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行報(bào)復(fù)，宣傳一些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同的策略，這樣，領(lǐng)導(dǎo)者如果對(duì)挑戰(zhàn)者做出報(bào)復(fù)

18、，就會(huì)損害其自身既有戰(zhàn)略。面對(duì)非?？蓸返母?jìng)爭(zhēng)，可口可樂也在權(quán)衡對(duì)策。可口可樂考慮的主要因素有：因素1：考慮高報(bào)復(fù)成本?？煽诳蓸贩€(wěn)占中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)的半壁江山，如果可口可樂在這種優(yōu)勢(shì)形勢(shì)下采取全面削價(jià)或配送等代價(jià)高昂的報(bào)復(fù)行動(dòng)，會(huì)對(duì)公司目前的利潤(rùn)水平產(chǎn)生極有害的影響。而且娃哈哈是中國(guó)名牌，這位對(duì)手絕不會(huì)輕易退卻。對(duì)一直奉行低成本戰(zhàn)略的可口可樂而言，如果報(bào)復(fù)，一定是負(fù)和博弈。因素2：君子博弈因素。如果產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)是在一些經(jīng)營(yíng)理念成熟、有豐富的市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)之間展開，那么這些企業(yè)進(jìn)行的可能是君子博弈?？煽诳蓸纷鳛槭澜缙放浦?，如果與非常可樂正面沖突，有損其企業(yè)形象。因素3：讓其他品牌可樂去狙擊。

19、可口可樂預(yù)計(jì)百事可樂和其他品牌可樂不會(huì)袖手旁觀。百事可樂的價(jià)位略高于可口可樂，其它品牌可樂則略低于可口可樂。其他品牌可樂會(huì)從高、低價(jià)位兩個(gè)銷售取向破壞非?？蓸返倪M(jìn)攻路線。根據(jù)你所學(xué)的戰(zhàn)略管理相關(guān)知識(shí)，請(qǐng)回答以下問題：（1）按照企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)地位，可口可樂和娃哈哈公司在飲料市場(chǎng)分別是什么角色？（2） 結(jié)合案例材料，你認(rèn)為可口可樂公司會(huì)使用價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭(zhēng)等報(bào)復(fù)手段迫使非?？蓸吠顺鲋袊?guó)市場(chǎng)嗎？為什么？（5分）（3）2004年6月，第一批非?？蓸返顷懨绹?guó)本土市場(chǎng)，直接到可口可樂家門口挑戰(zhàn)。你認(rèn)為娃哈哈公司的反報(bào)復(fù)障礙是否繼續(xù)有效？為什么？（4分）面對(duì)家門口的挑戰(zhàn)，可口可樂公司會(huì)使用價(jià)格戰(zhàn)或配送競(jìng)爭(zhēng)等

20、報(bào)復(fù)手段迫使非?？蓸吠顺雒绹?guó)市場(chǎng)嗎？你對(duì)可口可樂公司有何建議？（5分）三、案例題：（30分） 閱讀以下案例，分析評(píng)價(jià)燕京啤酒的并購行為，總結(jié)由此得到的戰(zhàn)略啟示？案例：山東并購遭遇巨虧 燕啤欲借茶飲料翻身山東陰影 “我們目前的精力主要放在如何減虧和扭虧上?！?0月24日，北京通泰大廈17層，北控執(zhí)行董事副總裁白金榮對(duì)旗下控股公司燕京啤酒的前景露出一比急迫。 2001年，一向被北控引為自豪的“寶貴一族”燕京啤酒遭遇資本尷尬：雖最終凈利潤(rùn)為1.9億港元，但比2000年下降23.4%。 在白金榮看來，燕京啤酒2001年的業(yè)績(jī)受損，與山東三家企業(yè)有直接的關(guān)系。 2001年1月，燕京啤酒股份有限公司與山東

21、曲阜三孔啤酒簽訂協(xié)議，投資12億元控股52%，成立燕京啤酒曲阜三孔有限責(zé)任公司。這是燕京繼2000年8月建立山東萊州啤酒有限公司和12月底建立燕京啤酒山東無名股份有限公司后，在山東的第三家啤酒廠。 在燕啤看來，燕京此舉是牽制青啤，但是燕啤卻為此付出了“兩敗俱傷”的代價(jià)。三孔和無名僅僅是個(gè)縣級(jí)市，市場(chǎng)容量有限，但燕京啤酒卻在這里大規(guī)模的擴(kuò)建，導(dǎo)致產(chǎn)能過剩。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，燕啤并購三孔和無名共投入2.15億元，并共承擔(dān)了5億元的債務(wù)。一位知情人士透露，燕京啤酒投資建設(shè)三孔的一個(gè)新車間就花費(fèi)了一億元左右的巨資。結(jié)果，2001年三孔虧損1500萬，無名虧損1600萬，萊州虧損1900萬，總計(jì)5000萬元

22、。 白金榮透露，北控要求燕京啤酒今年至少減少虧損3500萬，其中三孔達(dá)到不虧，無名減虧1000萬，萊州減虧1000萬。 燕京啤酒2002年中報(bào)顯示，燕京啤酒在山東的業(yè)績(jī)還未占到主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的10%以上，而且山東業(yè)界人士反映，燕京啤酒與青啤的價(jià)格戰(zhàn)還在繼續(xù)。這多少表明，燕京啤酒要想達(dá)到減虧3500萬的目標(biāo)還有很長(zhǎng)一段的路要走。 并購陷阱 與青啤、華潤(rùn)相比，燕京啤酒在資本并購上一直謹(jǐn)小慎微。盡管白金榮稱之為“積極而穩(wěn)妥”，卻無法躲避其對(duì)資本玄機(jī)把握缺失的另一面。 2002年中報(bào)顯示，燕京啤酒在北京的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入高達(dá)86713萬元，而湖南、江西與內(nèi)蒙三地的收入僅僅是北京的1/3左右。有分析人士評(píng)論，

23、燕京啤酒業(yè)績(jī)依賴于北京，充分說明燕京啤酒幾年來在戰(zhàn)略布局上的失誤?！把嗑┢【剖召徠髽I(yè)絕大部分是避開競(jìng)爭(zhēng)激烈的沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，集中在湖南、江西等消費(fèi)容量有限的地區(qū)?！?并且，這些企業(yè)不僅沒有形成互為呼應(yīng)的鏈接，甚至發(fā)生“內(nèi)訌”的情況。比如山東三孔和無名，二者僅僅相距50公里，而啤酒市場(chǎng)營(yíng)銷的合理半徑是150公里。 此外燕啤“并購速度”也廣為業(yè)界詬病。自1997年在國(guó)內(nèi)a股上市至今，燕京啤酒已經(jīng)從股市募資近24億元，但在并購上的投資不足一半。反觀青啤、華潤(rùn)、哈爾濱啤酒等企業(yè)，卻在此期間紛紛搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)。如今，青啤已經(jīng)打進(jìn)北京、華潤(rùn)固守天津伺機(jī)進(jìn)犯，而哈啤剛剛宣布并購唐山等三家啤酒廠，總經(jīng)理李文濤揚(yáng)

24、言“打開華北市場(chǎng)”。 面對(duì)對(duì)手大兵壓境，白金榮的策略是，燕京啤酒一要固守北京大本營(yíng)，守住北京也就保住了燕京；二要勇敢地“走出去”，有選擇地實(shí)施并購，以緩解北京壓力；三是大力拓展海外市場(chǎng)。 據(jù)透露，燕京啤酒今年還計(jì)劃考察10-15家規(guī)模較大、市場(chǎng)前景較好的企業(yè)，并爭(zhēng)取與其中的2-4家企業(yè)進(jìn)行合作。日前，燕啤已把福建惠泉啤酒收歸旗下。 飲料地位等同啤酒？ 10月16日，燕京啤酒發(fā)行總額為7億元的可轉(zhuǎn)債，遭到市場(chǎng)人士的非議。理由之一是，燕京啤酒并不缺錢，發(fā)行可轉(zhuǎn)債是否有惡性圈錢的動(dòng)機(jī)？2002年年報(bào)顯示，燕京啤酒的凈資產(chǎn)負(fù)債率僅為12%左右。白金榮的回答是：“這7個(gè)億的資金有兩個(gè)用途，一個(gè)是用來回購

25、燕京啤酒有限責(zé)任公司的資產(chǎn)，另一個(gè)是用來發(fā)展茶飲料業(yè)務(wù)?！?白介紹，回購主要是針對(duì)3家關(guān)聯(lián)公司，具體涉及燕京啤酒（萊州）有限責(zé)任公司80%的股權(quán)、燕京啤酒（赤鋒）有限責(zé)任公司的60.19%股權(quán)以及燕京啤酒（曲阜三孔）52%的股權(quán)。此外，燕京啤酒還投資控股上海海虹集團(tuán)常熟海虹酒業(yè)有限公司并將其更名為“燕京啤酒（常熟）有限責(zé)任公司”。 除這些并購所需2億多資金，剩余的不到5億元資金將有相當(dāng)一部分用來拓展燕京啤酒的新業(yè)務(wù)茶類飲料。但白金榮拒絕透露具體投資數(shù)額。 白金榮表示，燕京啤酒已經(jīng)獲得180畝的用地，專門用于“燕京”品牌茶飲料的生產(chǎn)和開發(fā)。“我們本來計(jì)劃與日本麒麒合作，但麒麒索取利益太多，合作沒

26、有成功?！卑捉饦s說，“燕京啤酒決定自己做大茶飲料?！钡珜?duì)于做到什么程度，以及有何具體計(jì)劃，白金榮表示還有待于考慮，但預(yù)測(cè)“未來飲料的地位將與啤酒一樣”。 事實(shí)上，在燕京啤酒的主營(yíng)業(yè)務(wù)里，礦泉水的重要程度排在啤酒之后。2002年中報(bào)顯示，礦泉水產(chǎn)能5萬噸左右，收入1320萬元，盈利近700萬元。雖然如此，與啤酒的125292萬元收入相比，仍不足為道。 有人評(píng)論說，燕京期待飲料能給其帶來可觀貢獻(xiàn)，至少需要3年時(shí)間，這還沒有把激烈競(jìng)爭(zhēng)的投資風(fēng)險(xiǎn)的因素考慮在內(nèi)。 三、案例分析題1、無錫沈郎食用油民營(yíng)企業(yè)，處于發(fā)展階段，接下去怎么走？從企業(yè)戰(zhàn)略管理角度為公司未來發(fā)展提供方向。面對(duì)當(dāng)前中國(guó)乃至全球經(jīng)濟(jì)總體

27、趨好而又充滿變數(shù)的發(fā)展大勢(shì)，中國(guó)企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)未來的發(fā)展需要“虎狼結(jié)親”。嚴(yán)介和稱，所謂“虎狼結(jié)親”指的是企業(yè)領(lǐng)袖要有“虎”的進(jìn)取心，團(tuán)隊(duì)要有“狼”的相互配合，整個(gè)團(tuán)隊(duì)要抱團(tuán)競(jìng)發(fā)，實(shí)現(xiàn)資源、智慧、資本的有機(jī)融合；加快建設(shè)產(chǎn)業(yè)資源平臺(tái)、組建聯(lián)合企業(yè)，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路、轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式，通過體制、機(jī)制、戰(zhàn)略、理念的脫胎換骨，提速產(chǎn)業(yè)、結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，快速提高創(chuàng)新創(chuàng)造能力，推進(jìn)品牌戰(zhàn)略的發(fā)展。綜合不同的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展規(guī)律和發(fā)展模式，企事業(yè)級(jí)的戰(zhàn)略選擇通常有以下幾種：國(guó)際化戰(zhàn)略取向、一體化戰(zhàn)略取向。戰(zhàn)略選擇成功的保障就是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)。企業(yè)可以通過多種方式來培育其競(jìng)爭(zhēng)力1民營(yíng)企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品單一、

28、可替代性強(qiáng)的oem生產(chǎn)戰(zhàn)略是難以在國(guó)際化產(chǎn)業(yè)分工競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱。2在當(dāng)今時(shí)代，人力資源、企業(yè)文化和國(guó)際化已經(jīng)成為關(guān)鍵的戰(zhàn)略管理工具，民營(yíng)企業(yè)由于其發(fā)展的起點(diǎn)和發(fā)展歷程的特殊性，用人機(jī)制一直存在問題。3民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)文化的先行。4戰(zhàn)略的制定需要審時(shí)度勢(shì)，謀定而后動(dòng)。（一）只有做“?！绷?，才有條件考慮在多方面發(fā)展自己（二）海外投資需要一個(gè)長(zhǎng)期的準(zhǔn)備過程（三）上市的時(shí)候要深思熟慮，以免出現(xiàn)得不償失的后果（四）家族式管理轉(zhuǎn)變到職業(yè)式管理并不是一蹴而就（五）盲目追求規(guī)模擴(kuò)張，往往會(huì)分散企業(yè)的精力，加大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略立足創(chuàng)新提高，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 1、民營(yíng)

29、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略堅(jiān)持進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)活力。2、民營(yíng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大力推進(jìn)自主科技創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。3、民營(yíng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略健全完善企業(yè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。4、民營(yíng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略培育塑造本土文化精神，打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5、民營(yíng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略立足全球戰(zhàn)略，開展國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與合作2、譚木匠梳子管理（發(fā)展）模式藍(lán)海戰(zhàn)略；給中國(guó)傳統(tǒng)手工藝發(fā)展業(yè)的啟示。一、譚木匠的藍(lán)海戰(zhàn)略 （一）譚木匠戰(zhàn)略部署 譚木匠采用天然純木和牛角作為制作原料，將傳統(tǒng)手工藝與現(xiàn)代的拋光插齒技術(shù)相結(jié)合，其特殊用料賦予了梳子防靜電、保健順發(fā)的特殊功能。 “譚木匠的品牌標(biāo)識(shí)在于它個(gè)性化的品牌名稱和店內(nèi)裝潢。濃厚中國(guó)式鄉(xiāng)土氣息

30、的名稱與當(dāng)今追捧洋味十足的潮流形成極大的反差，譚木匠店面獨(dú)特的裝飾和全國(guó)統(tǒng)一定價(jià)的管理，古香古色裝潢的譚木匠專賣店坐落在人流量大且消費(fèi)能力高的鬧市區(qū)內(nèi) (二)譚木匠的“剔除減少增加創(chuàng)新”戰(zhàn)術(shù) 譚木匠超越一般廠商的價(jià)值取向塑造了一條新的價(jià)值曲線，重新界定了木梳行業(yè)的買方價(jià)值，它將對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力影響大的因素上升到企業(yè)重點(diǎn)發(fā)展對(duì)象，創(chuàng)造本行中從未出現(xiàn)過的元素實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值的最大化。 它采取專賣銷售的統(tǒng)一定價(jià)模式，剔除了批發(fā)、超市、便利商店等分銷方式，避免了經(jīng)批發(fā)、超市、便利店無形之中降低產(chǎn)品的定位。分銷商在批發(fā)零售過程中會(huì)為爭(zhēng)奪市場(chǎng)而變更商品的銷售價(jià)格因此造成市場(chǎng)價(jià)格紊亂，由此惡性循環(huán)降低了利潤(rùn)的同時(shí)

31、也破壞了產(chǎn)品“古典與時(shí)尚”的品牌形象。 受行業(yè)利潤(rùn)的限制，企業(yè)并沒有投入大量的廣告經(jīng)費(fèi)，而是通過提高產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)以及招商等的形式提高了產(chǎn)品的知名度。 二、譚木匠藍(lán)海戰(zhàn)略模式給中國(guó)傳統(tǒng)手工藝發(fā)展的啟示 (一)發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)與空間和機(jī)會(huì) 中國(guó)式“謙遜”生活態(tài)度與西方“開放”思想截然不同，正是因?yàn)檫@種態(tài)度導(dǎo)致如今中國(guó)文化產(chǎn)業(yè)在世界上默默無聞，這也是為什么中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展一直處于平穩(wěn)而沒有很大起伏的原因。德國(guó)啤酒、荷蘭的郁金香、普羅旺斯的薰衣草等無一不是生活中的小小細(xì)節(jié)，它們可以如此盛名在于他們敢于發(fā)現(xiàn)并將此形成產(chǎn)業(yè)的思想意識(shí)。所以在市場(chǎng)上還未形成氣候的中國(guó)傳統(tǒng)手工藝必然也存在一片藍(lán)海等著你去創(chuàng)造與

32、主宰。 (二)挖掘潛在發(fā)展能力 (三)關(guān)注顧客的功能和情感導(dǎo)向 顧客的需求導(dǎo)向分為功能導(dǎo)向和情感導(dǎo)向。給顧客帶來效用，訴求是功能性的；以顧客感覺為競(jìng)爭(zhēng)手段的行業(yè)，訴求是情感性的。將顧客的功能導(dǎo)向與情感導(dǎo)向相結(jié)合，讓產(chǎn)品獲得新生會(huì)更受消費(fèi)者歡迎。 (四)跟隨潮流并以市場(chǎng)為導(dǎo)向 當(dāng)今世界和平與發(fā)展是主題。能源危機(jī)、冰川融化、溫室效應(yīng)的加劇給人們的生活和心理帶來了極大壓力，循環(huán)經(jīng)濟(jì)、低碳消費(fèi)、綠色與健康已經(jīng)成為消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)首先考慮的因素。中國(guó)傳統(tǒng)手工藝的工藝技術(shù)正符合現(xiàn)在的天然發(fā)展要求，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)和在此基礎(chǔ)上的改革創(chuàng)新便是它開拓市場(chǎng)需要做的。 3、民營(yíng)企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)共同面對(duì)的問題：

33、如 1、企業(yè)發(fā)展到一定程度的轉(zhuǎn)型； 2、企業(yè)創(chuàng)業(yè)者與管理者的矛盾； 3、企業(yè)融資的困難； 4、中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的定位，等等。 以下是一些建議，僅供參考： 1、在公司內(nèi)把董事會(huì)與執(zhí)行層分開來，即可用董事會(huì)的名義，類似于國(guó)際大公司，設(shè)立執(zhí)行總裁（ceo），把公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)放給職業(yè)經(jīng)理人，這樣在一定程度上可以限制一些老臣。 2、企業(yè)的轉(zhuǎn)型最重要的是人才的轉(zhuǎn)型，在公司內(nèi)結(jié)合公司實(shí)際積極引進(jìn)褡實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理，充分發(fā)揮人才在企業(yè)中的重要作用。 3、可以和一些國(guó)內(nèi)或國(guó)際知名咨詢公司建立合作關(guān)系，請(qǐng)它們?yōu)楣驹\斷并開出藥方。 4、可以考慮在公司引入相關(guān)資源管理系統(tǒng)，整合公司資源，優(yōu)化公司資源。 5、考慮尋求合

34、資伙伴，或者尋求機(jī)會(huì)兼并一些有良好基礎(chǔ)的中小型休克企業(yè)，來逐步擴(kuò)大并參與資本運(yùn)作。 6、可以考慮在有優(yōu)勢(shì)技術(shù)和專利的前提下與別的企業(yè)多方合作，以達(dá)短期內(nèi)資本積累到一定程度。 7、一起打江山但管理已過時(shí)的這些人可以安排一些培訓(xùn)，進(jìn)修。8、在公司內(nèi)部進(jìn)行股份制改造在公司的戰(zhàn)略制定方面，制藥業(yè)方面要橫向合作，與其他同類企業(yè)進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，輕工業(yè)方面要注重品牌的培養(yǎng)，逐步提高整體產(chǎn)品的技術(shù)含量，這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度及進(jìn)入門檻，以增強(qiáng)企業(yè)的利潤(rùn)所得。 在企業(yè)的資本運(yùn)作方面，可在轉(zhuǎn)型成功后籌備上市以作長(zhǎng)遠(yuǎn)打算；并在轉(zhuǎn)型的同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，降低企業(yè)成本，并提高企業(yè)的應(yīng)變能力，以求在短期內(nèi)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。1

35、推進(jìn)戰(zhàn)略創(chuàng)新，營(yíng)造企業(yè)文化。2推進(jìn)產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新，重構(gòu)體制優(yōu)勢(shì)。3推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。4推進(jìn)組織創(chuàng)新，構(gòu)筑市場(chǎng)勢(shì)力。四、論述題從企業(yè)戰(zhàn)略管理角度理解分析孫子兵法。 戰(zhàn)略首先應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)，是現(xiàn)代企業(yè)建立短期或長(zhǎng)期比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的系列方案，以及為實(shí)施方案的一系列經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 2500年前中國(guó)著名的軍事家孫武從戰(zhàn)爭(zhēng)的角度出發(fā)，就系統(tǒng)性闡述了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想。從孫子的系統(tǒng)性戰(zhàn)略思想分析，我們可以把系統(tǒng)性戰(zhàn)略分解成以下幾個(gè)基本內(nèi)容：戰(zhàn)略的基本條件和原則、戰(zhàn)略“五事”、戰(zhàn)略統(tǒng)帥的素質(zhì)要求（經(jīng)理人素質(zhì)）、戰(zhàn)略效果（氣勢(shì)）。 戰(zhàn)略的基本條件和原則 孫子認(rèn)為戰(zhàn)略的基本范疇主要包括以下幾點(diǎn)：“凡治眾如治寡，分?jǐn)?shù)是也”

36、；“斗眾如斗寡，形名是也”；“三軍之眾，可使畢受而無敗者，奇正是也”；“兵之所加，如以緞投卵者，虛實(shí)是也”，明確提出了“分?jǐn)?shù)”、“形名”、“奇正”、“虛實(shí)”戰(zhàn)略領(lǐng)域的基本范疇。 從四點(diǎn)出發(fā)進(jìn)一步進(jìn)行延伸，“分?jǐn)?shù)”是指企業(yè)的管理體制和市場(chǎng)的運(yùn)作模式；“形名”是指揮控制、監(jiān)控體制；“奇正”是指出奇制勝；“虛實(shí)”指以虛擊實(shí)。“分?jǐn)?shù)”和“形名”指出了戰(zhàn)略達(dá)成的基本條件，“奇正”和“虛實(shí)”指出了戰(zhàn)略達(dá)成的最基本的競(jìng)爭(zhēng)原則。戰(zhàn)略達(dá)成的基本條件是企業(yè)賴以存在的基礎(chǔ)，只有生存才能談得上發(fā)展，并不是所有的企業(yè)都需要戰(zhàn)略，只有發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)，在得已生存的基礎(chǔ)上對(duì)未來迫切追求的企業(yè)。因此，當(dāng)我們已經(jīng)確定或者要

37、考慮達(dá)成某個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，不能過于簡(jiǎn)單，必須把戰(zhàn)略的基體條件和基本競(jìng)爭(zhēng)原則首先考慮進(jìn)去。即我們要達(dá)到這樣的目標(biāo)，我們是如何支撐這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的。要達(dá)到這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先是我們企業(yè)內(nèi)部的管理制度是否完善，市場(chǎng)運(yùn)作模式能否支撐整個(gè)目標(biāo)戰(zhàn)略的分解，有無一套適合于本企業(yè)的監(jiān)控和反饋流程，執(zhí)行能力是否強(qiáng)大，如果我們管理和指揮一個(gè)企業(yè)就像管理一個(gè)人，就達(dá)到思想和行動(dòng)高度統(tǒng)一。外遇到強(qiáng)敵時(shí)，不僅要出其不意，還能根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的虛實(shí)，進(jìn)行市場(chǎng)攻擊。 戰(zhàn)略“五事” 如果把戰(zhàn)略達(dá)成的基本條件和基本原則看作是企業(yè)“硬件”的話，以下談到的內(nèi)容無疑是企業(yè)的“軟件”。孫子認(rèn)為“故經(jīng)之以五，校之以計(jì)面索其情：一日道，二日天

38、，三日地，四日將，五日法?！奔茨芊襁_(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，只要從自身和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手五個(gè)方面對(duì)比就可以知道，“道”就是政治；天”就是天時(shí)；“地”就是地利；“將”就是將領(lǐng)；“法”就是法治。 在這里孫子所說的政治就是民眾和君主一心，對(duì)企業(yè)來說就是企業(yè)文化。企業(yè)文化之所以重要，一方面是因?yàn)槲幕巧钪谐掷m(xù)改變的力量，其創(chuàng)造的價(jià)值無法估計(jì)對(duì)于“天時(shí)”孫子只是局限于指晝夜、晴天、溫度和季節(jié)等天時(shí)氣象等方面的情況。就現(xiàn)代戰(zhàn)略而言，我們不能僅僅理解為“天時(shí)”，而應(yīng)理解為戰(zhàn)略形勢(shì)和戰(zhàn)略時(shí)機(jī)。戰(zhàn)略時(shí)機(jī)就是戰(zhàn)略形勢(shì)變化中在某一段出現(xiàn)的對(duì)自己最為有利的形勢(shì)，這一有利時(shí)機(jī)的出現(xiàn)可能是由于關(guān)鍵條件發(fā)生了變化，或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生了重大的戰(zhàn)略

39、失誤。因此，我們必須抓住這個(gè)稍縱即逝的戰(zhàn)略時(shí)機(jī)，使我們的戰(zhàn)略發(fā)生決定性的轉(zhuǎn)機(jī)，從而迅速達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，如果沒有抓住就有可能失去戰(zhàn)略的主動(dòng)權(quán)，迅速嘗到失敗的滋味。 “地利”孫子認(rèn)為主要是指距離的遠(yuǎn)近、地勢(shì)的險(xiǎn)峻或平坦、地域的廣闊或狹窄，這些有利或者不利于作戰(zhàn)。從現(xiàn)代的戰(zhàn)略角度來思考，“地”實(shí)際指戰(zhàn)略空間位置，即“地”不僅包括地理位置，還包括人文地理?xiàng)l件。 中國(guó)古代就“千軍易得，一將難求”，大量的事實(shí)說明許多重大的危機(jī)和瀕臨絕望的險(xiǎn)情，都是由于優(yōu)秀將領(lǐng)處置得當(dāng)，成功化解危機(jī)，轉(zhuǎn)敗為勝。在這一段我們所講的“將領(lǐng)”與孫子的有所區(qū)別，我們所討論的“將領(lǐng)”主要指經(jīng)理人以下的管理者，這些管理者從戰(zhàn)略的整體來看

40、，其可能只是戰(zhàn)略某一方面的執(zhí)行者，但這一方面戰(zhàn)略的成敗與這個(gè)管理者又至關(guān)重要。如果我們把管理或執(zhí)行戰(zhàn)略各個(gè)方面的管理者組織成起，就可以稱之為團(tuán)隊(duì)或者系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。我們所說的團(tuán)隊(duì)是具有持續(xù)創(chuàng)新能力和不斷創(chuàng)造未來的組織。這樣的組織有五大特點(diǎn)：系統(tǒng)思考、自我超越、共同的心智模式、擁有共同的愿望、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。 “法”是指軍隊(duì)的編制、管理方式和保障體系。就現(xiàn)代戰(zhàn)略而言，我們傾向于理解為企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。這好比汽車的機(jī)油，好的機(jī)油不僅可以延長(zhǎng)機(jī)器的使用壽命，還可以使機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)正常，試想一個(gè)沒有好的激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)，就像沒有機(jī)油的機(jī)器，最終的結(jié)果就是報(bào)廢。 戰(zhàn)略統(tǒng)帥的素質(zhì)要求(經(jīng)理人素質(zhì)) 經(jīng)理在整個(gè)企業(yè)鏈中

41、占據(jù)著重要的地位，因?yàn)樗仁菓?zhàn)略制定的參與者，又是戰(zhàn)略執(zhí)行者 。在這里我們借用孫子的“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也”來闡述對(duì)于今天的經(jīng)理人的素質(zhì)要求。所謂“智”就是指智慧，一位優(yōu)秀的經(jīng)理人必須具有超人的智慧，作為一名優(yōu)秀的將領(lǐng)必須具備淵博的知識(shí)，他的知識(shí)面應(yīng)盡可能的寬。優(yōu)秀經(jīng)理人的智慧體現(xiàn)在他的遠(yuǎn)見卓識(shí)上，他比別人看得遠(yuǎn)，能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和善于把握機(jī)會(huì)。信”就是信義。一名優(yōu)秀的經(jīng)理人必須有堅(jiān)定的理想追求和言行一致的德行。拿破倫說過“不想當(dāng)將軍的士兵不是一個(gè)好士兵”。想當(dāng)將軍就是士兵的信念，有了信念才是好士兵，士兵如此，將軍就更加要有信念，沒有信念的經(jīng)理人絕不能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。 “仁”是指仁義道德，中

42、國(guó)人心中的將領(lǐng)是具有深層道德修養(yǎng)和溫文爾雅的儒將。這個(gè)“仁”對(duì)經(jīng)理人太重要了，實(shí)際上就是經(jīng)理人的個(gè)人品質(zhì)。一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人只有通過道德的影響力獲得部屬心悅誠(chéng)服的信任，才能與下屬之間形成一種自然的溝通和自然包容的心態(tài)，形成一種無形的內(nèi)在凝聚力。因此，孫子的“仁”字實(shí)際上是包含了儒家的“修身”、“齊家”、“治國(guó)”、“平天下”的仁義思想。 “勇”是指勇敢精神。這里面有兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是具有創(chuàng)新精神和開拓膽識(shí)，敢想敢干，想常人不敢想，做常人不敢做。二是敢于冒險(xiǎn)越挫越勇。但這種冒險(xiǎn)不是盲目的冒險(xiǎn)，是理性的冒險(xiǎn)，是建立在“敏銳洞察”和“全觀大局”基礎(chǔ)上的冒險(xiǎn)。 “嚴(yán)”是指嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)。不僅表現(xiàn)在一名優(yōu)秀的

43、經(jīng)理人執(zhí)法的嚴(yán)明和莊重等方面，更表現(xiàn)在他對(duì)事業(yè)“一絲不茍”的投入，對(duì)“高標(biāo)準(zhǔn)”的刻意和對(duì)完美的狂熱追求。 戰(zhàn)略效果（氣勢(shì)） 對(duì)于戰(zhàn)略效果的要求，很少有人進(jìn)行專門的論述。這可能是由于太過于注重達(dá)成目標(biāo)，而忽略了對(duì)戰(zhàn)略效果的要求。孫子認(rèn)為要完成戰(zhàn)略目標(biāo)，必須達(dá)到以下兩個(gè)戰(zhàn)略效果：一是要讓敵人無法看出我們是怎樣達(dá)成目標(biāo)，即“制形于無形”。即使是敵人看出了我們的戰(zhàn)術(shù)，但無法看清楚我們的目的，因此，孫子強(qiáng)調(diào)我們的力量要“藏于九地之下；善攻者，動(dòng)于九天之上?！币坏┌l(fā)動(dòng)攻擊，就會(huì)產(chǎn)生迅不及掩耳之勢(shì)，以快制勝。二是必須最大限度減少和避免戰(zhàn)爭(zhēng)帶來的破壞。 因此，要達(dá)到這樣的效果就應(yīng)該遵從這樣的法則“凡用兵之法，

44、全國(guó)為上，破國(guó)次之；全軍為上，破軍次之；全旅為上，破旅次之；全卒為上，破卒次之；全伍為上，破伍次之。是故百戰(zhàn)百勝，非善之善者也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也?！?這種殺敵于無形的案例在現(xiàn)實(shí)中屢見不鮮。微軟在中國(guó)采取的戰(zhàn)略就使國(guó)產(chǎn)的通用系統(tǒng)軟件、支撐軟件和應(yīng)用軟件不斷出現(xiàn)萎縮的趨勢(shì)，微軟首先考慮到作為操作視窗軟件的壟斷者，如果以強(qiáng)勢(shì)的形象進(jìn)行打擊盜版，必然會(huì)引起整個(gè)行業(yè)的“敵對(duì)”， 因此，微軟在中國(guó)先故意放縱盜版，然后在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候再收拾盜版：一方面通過盜版打出國(guó)產(chǎn)的正版軟件，達(dá)到“不戰(zhàn)而屈人之兵。 螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆

45、肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈

46、膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿

47、荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂

48、肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃

49、膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇

50、莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈

51、肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿

52、膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃

53、莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖

54、肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈

55、芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿

56、莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃

57、肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄

58、芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂薃肂腿蚄袈羈膈莄蟻袃膇蒆袇蝿膆蕿蠆肈芆羋裊羄芅莀蚈袀芄蒃袃螆芃蚅蚆膅節(jié)蒞蕿肁芁蕆螄羇芀蕿薇袃芀艿螃蝿荿莁薅肇莈蒄螁羃莇薆薄衿莆莆蝿裊蒞蒈螞膄莄薀袇肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂罿蒅蠆螈肈薇襖肆肈芆蚇羂肇葿袂羈肆薁螅襖肅蚃薈膃肄莃螃聿肅蒅薆羅肂薈螂袁膂芇薅螇膁莀螀肆膀薂