aae某公司薪酬設(shè)計實施方案PPT學習教案

1、會計學1 aae某公司薪酬設(shè)計實施方案某公司薪酬設(shè)計實施方案 目目 錄錄 一、薪酬現(xiàn)狀分析一、薪酬現(xiàn)狀分析 P03P03 二、薪酬設(shè)計思想二、薪酬設(shè)計思想 P10P10 三、主要框架說明三、主要框架說明 P16P16 四、其他相關(guān)問題四、其他相關(guān)問題 P28P28 本薪酬方案是公司組織變革實施方案的配套材料，亦是公司進行薪酬管理的 綱領(lǐng)性文件，未來公司相關(guān)薪酬方案的制訂和調(diào)整須依據(jù)本材料進行。 注：本薪酬方案僅涉及公司員工日常常規(guī)的工資設(shè)計，對福利、獎金等其他薪酬事項將不在注：本薪酬方案僅涉及公司員工日常常規(guī)的工資設(shè)計，對福利、獎金等其他薪酬事項將不在 此方案中進行具體描述。此方案中進行具體描

2、述。 第1頁/共36頁 一、薪酬現(xiàn)狀分析一、薪酬現(xiàn)狀分析 1.1 1.1 薪酬整體情況分析薪酬整體情況分析 1.2 1.2 薪酬體系問題歸納薪酬體系問題歸納 第2頁/共36頁 目前公司存有三種薪酬體系 工時計件制工時計件制固定工資制固定工資制銷售提成制銷售提成制 適用適用 對象對象 從事定額生產(chǎn)運作，工作業(yè)績 可通過計時或計件予以衡量的 生產(chǎn)工人 從事非定額業(yè)務(wù)運 作的相關(guān)人員及高 水平技術(shù)工人 從事產(chǎn)品銷售的相關(guān) 人員 實施實施 辦法辦法 保底工資420元/月 以標準工時為基礎(chǔ)計算計件工 資，適當考慮零活和新品試制 等因素 根據(jù)不同管理崗位， 設(shè)定不同工資標準， 但基本為固定工資， 無變動績

3、效工資 保底工資800元，另 加提成 實施實施 效果效果 存在虛報工時、套取工時現(xiàn)象 工資發(fā)放不透明 對工人技能水平考慮較少 工時定額標準不健全不準確 部門忙閑不均，典 型大鍋飯，內(nèi)部公 平難以保證，無法 有效激勵員工 缺乏績效管理，無 法進行工作價值衡 量和引導員工工作 銷售部負責人無提成， 無法產(chǎn)生激勵 未對產(chǎn)品和銷售人員 進行差異化對待，導 致銷售人員無積極性 1.1 1.1 整體薪酬情況介紹整體薪酬情況介紹 第3頁/共36頁 公司重組前后平均薪酬水準 700 1000 1400 1800 850 1400 1800 2500 0 500 1000 1500 2000 2500 3000

4、 普通職工科級干部部級干部公司領(lǐng)導 重組前重組后 由于沒有配套的績 效考核體制和實施 辦法，員工薪酬上 升的同時，積極性 并沒有同步提高 （數(shù)據(jù)來源：勞資科 ） 內(nèi)部員工對薪酬狀況并不滿意內(nèi)部員工對薪酬狀況并不滿意 問卷調(diào)查問卷調(diào)查：企業(yè)目 前的薪酬考核體系 是否合理？ 37.04%37.04% 53.16%53.16% 8.93%8.93%0.22%0.22% 非常成功非常成功比較成功比較成功 一般情況一般情況說不清楚說不清楚 第4頁/共36頁 計時計件工資核算流程存有弊端計時計件工資核算流程存有弊端 制造部門各車間制造部門各車間企管科企管科財務(wù)科財務(wù)科勞資科勞資科 各車間主任 統(tǒng)計相關(guān)工時

5、 提交工時 完成情況匯總 對車間工時 情況進行審核 是否需要 進行調(diào)整 對工時總量及 單價進行調(diào)整 是 否 對公司整體情況 進行匯總，形成 工資表 財務(wù)總監(jiān)審批 薪酬相關(guān)事項 財務(wù)科組織 進行工資發(fā)放 存在虛報工時等不正常現(xiàn)象存在虛報工時等不正?，F(xiàn)象 掌握信息不對稱，難以準確監(jiān)控（如新品開發(fā)）掌握信息不對稱，難以準確監(jiān)控（如新品開發(fā)） 工時單價沿用歷史數(shù)據(jù)，并未與企業(yè)效益有效掛鉤工時單價沿用歷史數(shù)據(jù)，并未與企業(yè)效益有效掛鉤 工時總量判斷主要依據(jù)經(jīng)驗和推測，準確性難以保證工時總量判斷主要依據(jù)經(jīng)驗和推測，準確性難以保證 勞資科不直接掌握和決定工資發(fā)放，部門管理職能失位勞資科不直接掌握和決定工資發(fā)放

6、，部門管理職能失位 現(xiàn)有薪酬體系的最大弊端現(xiàn)有薪酬體系的最大弊端 是員工工資未充分和部門是員工工資未充分和部門 經(jīng)濟效益掛鉤，經(jīng)營風經(jīng)濟效益掛鉤，經(jīng)營風 險和壓力全部由公司承擔險和壓力全部由公司承擔 根據(jù)小時單價和計件 單價核算工資總額 各車間根據(jù)工資總 量和勞動完成情況 進行個人分配 對車間二次分配結(jié)果 進行審核 部分車間主任分配不合理，引發(fā)矛盾部分車間主任分配不合理，引發(fā)矛盾 第5頁/共36頁 銷售人員薪酬情況分析銷售人員薪酬情況分析 僅片長以上人員享有 三輪車 銷售人員薪酬 保底工資 （800元） 產(chǎn)品提成出差補助話費補貼 叉車 銷售人員薪酬 保底工資產(chǎn)品提成出差補助話費補貼 銷售人員保

7、底工資不一致，老叉車銷售人員為200元/月（未準時發(fā)放），新招叉車銷售人員為800元/月全部銷售人員均可享受 銷售人員 薪酬管理 存在問題 僅片長以上人員享有 老銷售人員均可享受，新招人員未定 新老叉車銷售人員保底工資不一致，易引發(fā)矛盾和不滿 三輪車銷售人員僅有片長以上人員享有出差補助，其補助沒有按照地區(qū)情況進行分級 管理（出差住宿統(tǒng)一50元/天），形成特殊群體，與公司2005年6號文件精神不符 叉車銷售人員相關(guān)出差補助管理有漏洞，造成公司損失 叉車銷售個人費用開支有超出為公司創(chuàng)利的現(xiàn)象，公司明顯受損 按“基本車型+變型加價”進行提成，一般1020元/輛 第6頁/共36頁 主要問題主要問題具體

8、體現(xiàn)具體體現(xiàn)解決思路解決思路 薪酬分配與員工薪酬分配與員工 貢獻不匹配貢獻不匹配 公司急需骨干人員起到帶頭 作用，實現(xiàn)公司的快速發(fā)展 現(xiàn)有薪酬差距不明顯，同時 缺乏外部競爭能力 提高骨干員工薪酬待遇，加大 其激勵力度 拉大內(nèi)部薪酬待遇差距，承認 員工價值貢獻 薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu) 過于粗放過于粗放 薪酬付薪要素不明確，造成 內(nèi)部各崗位不公平 薪資結(jié)構(gòu)單一，無法多方面 對員工進行激勵 將薪酬項目進行細化，明確相 關(guān)付薪要素 建立相對合理的各薪酬項目比 例 薪酬與績效薪酬與績效 相互脫離相互脫離 總體薪酬水平?jīng)]有與企業(yè)經(jīng) 營業(yè)績掛鉤 個人薪酬未與個人業(yè)績掛鉤 績效導向模糊 建立薪點表體系，將企業(yè)薪酬

9、總額與企業(yè)經(jīng)營水平相掛鉤 通過標準業(yè)績工資設(shè)計將個人 業(yè)績與個人薪酬掛鉤 重新建立薪酬與考核相互關(guān)系 崗位類別與薪酬崗位類別與薪酬 種類不相配套種類不相配套 公司內(nèi)部崗位眾多，人員素 質(zhì)參差不齊，薪酬方案無法 滿足實際需要 固定工資無法有效激勵員工 根據(jù)公司崗位類別和組織需要 ，建立形式豐富的薪酬方案 建立崗位的等級工資制，激勵 員工努力工作 1.2 1.2 薪酬體系問題歸納薪酬體系問題歸納 薪酬未起到應有的激勵作用薪酬未起到應有的激勵作用 第7頁/共36頁 員工的上升渠道非常單員工的上升渠道非常單 一一 管理類職位其他類職位提薪路徑 薪酬 水平 管理獨木橋 員工要提高薪酬水平只能 進入管理類

10、職位 失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人 才，而多了許多蹩腳的管 理者 在現(xiàn)有的薪酬體系中，通常是管理類的 職位位于高薪酬區(qū)域 專業(yè)人員很難通過努力工作來提高 報酬 管理類銷售類技術(shù)類 第8頁/共36頁 二、薪酬設(shè)計思想二、薪酬設(shè)計思想 2.1 2.1 薪酬體系設(shè)計原則薪酬體系設(shè)計原則 2.2 2.2 薪酬設(shè)計方法對比薪酬設(shè)計方法對比 2.3 2.3 薪酬設(shè)計總體框架薪酬設(shè)計總體框架 第9頁/共36頁 2.1 2.1 薪酬體系設(shè)計原則薪酬體系設(shè)計原則 保證員工的持續(xù)性 和多樣化發(fā)展 承認員工貢獻，重在激 勵和鞭策，推進公司 快速發(fā)展 具有一定的外部競爭性和 內(nèi)部激勵性 鼓勵員工提高崗位技 能，增強工作能力

11、 按勞分配，效益優(yōu)先 的原則 薪酬水平與企業(yè)效益掛 鉤，適應企業(yè)發(fā)展狀況 員工可同步分享企業(yè)發(fā)展所帶員工可同步分享企業(yè)發(fā)展所帶 來的效益，實現(xiàn)短、中和長期來的效益，實現(xiàn)短、中和長期 效益的有效結(jié)合，并使企業(yè)核效益的有效結(jié)合，并使企業(yè)核 心骨干人員和投資人滿意心骨干人員和投資人滿意 薪酬體系將按照價值、能力和貢獻進行重新設(shè)計 第10頁/共36頁 2.2 2.2 薪酬設(shè)計方法對比薪酬設(shè)計方法對比 傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計方法操作難度極大 基本概念基本概念主要意義主要意義一般做法一般做法主要障礙主要障礙工程周期工程周期 調(diào)查企業(yè)所在行 業(yè)和地區(qū)的薪酬 水平 保證外部公平 性 建立強大的薪酬 數(shù)據(jù)庫，且動態(tài) 調(diào)

12、整 數(shù)據(jù)難得到，且 不可比，無法直 接套用 1-2個月 對企業(yè)現(xiàn)有各個 職位進行價值評 估，確定其等級 和內(nèi)部價值排序 保證內(nèi)部公平 性 因素評估法 專家組打分 工作量難以承受 主觀性無法規(guī)避 相互攀比難平衡 4-6個月 根據(jù)不同職位對 企業(yè)的價值度不 同，設(shè)計等級式 薪酬結(jié)構(gòu) 價值分配的主 要體現(xiàn)形式 薪酬包括崗位工 資與績效工資兩 部分，即總收入 職位評價過于復 雜，導致薪酬設(shè) 計難以操作 1-2個月 薪酬收入與個人 貢獻掛鉤 體現(xiàn)獎懲作用 通過KPI考核結(jié)果， 調(diào)整薪酬總額或 薪酬的變動部分 考核基礎(chǔ)有爭議， 影響積極性 2個月 薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查 1 1 崗位評價崗位評價 2 2 薪酬設(shè)

13、計薪酬設(shè)計 3 3 績效考核績效考核 4 4 指導思想是做指導思想是做“減法減法”，通過考核來做相應扣除，通過考核來做相應扣除 第11頁/共36頁 對薪酬設(shè)計的改革對薪酬設(shè)計的改革 薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查 1 1 崗位評價崗位評價 2 2 薪酬設(shè)計薪酬設(shè)計 3 3 績效考核績效考核 4 4 價值觀價值觀方法論方法論實操性實操性 薪資只是維持生存（養(yǎng)家 糊口）的基本收入，相對 固定 簡化：以政府勞動部門公布 的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，勞資雙方協(xié) 商確定 半個月 企業(yè)競爭是價值鏈全方位 的競爭，理論上不能有先 天短板；全員經(jīng)營，都是 價值創(chuàng)造者和一線人員 不分職系，只要（行政）級 別相同則職位價值相同（崗 位價值不

14、代表個人貢獻） 1個月 （含主要崗位描述） 薪酬與考核激勵徹底分離 根據(jù)薪資調(diào)查和崗位描述， 直接制作薪點表 1個月 激勵是對崗位實際貢獻、 而不是崗位價值的認可和 鼓勵 激勵與所在單元業(yè)績、而不 是自身薪酬掛鉤，體現(xiàn)分享 概念 2個月 指導思想是做指導思想是做“加法加法”，即在確?；竟べY前提下，即在確?；竟べY前提下，通過考核做額外激勵通過考核做額外激勵 工作重心在考核（與基本薪酬分離），項目周期大大縮短工作重心在考核（與基本薪酬分離），項目周期大大縮短 第12頁/共36頁 2.3 2.3 薪酬設(shè)計總體框架薪酬設(shè)計總體框架 薪酬劃分為工齡工資、年終績效和基本工資三大部分 基本工資基本工資年

15、終績效年終績效 浮動工資浮動工資 薪酬薪酬 崗位工資崗位工資 工齡工資工齡工資 吸引員工為企業(yè)長吸引員工為企業(yè)長 期服務(wù)，并承認工期服務(wù)，并承認工 作經(jīng)驗的價值作經(jīng)驗的價值 與崗位價值和員與崗位價值和員 工綜合素質(zhì)掛鉤工綜合素質(zhì)掛鉤 與自身業(yè)績和部門與自身業(yè)績和部門 業(yè)績掛鉤，優(yōu)異表業(yè)績掛鉤，優(yōu)異表 現(xiàn)可獲得超額獎勵現(xiàn)可獲得超額獎勵 先與公司或業(yè)務(wù)單位整先與公司或業(yè)務(wù)單位整 體效益掛鉤，再與自身體效益掛鉤，再與自身 貢獻掛鉤貢獻掛鉤 欄目欄目主要特點主要特點附加說明附加說明 基基 本本 工工 資資 崗位工資崗位工資 依據(jù)不同崗位特點，確定各自崗位的工資等級， 體現(xiàn)崗位對企業(yè)的價值貢獻 每月固定

16、保持不變 浮浮 動動 工工 資資 浮動工資浮動工資 與管理人員、技術(shù)人員的業(yè)績掛鉤（通過月度 考勤和季度考評體現(xiàn)） 月度扣除，考評后按季度 發(fā)放 銷售回款提成銷售回款提成用于銷售類員工，促進產(chǎn)品的市場銷售按月發(fā)放 計時計件工資計時計件工資用于生產(chǎn)崗位主要操作工人，體現(xiàn)其工作價值按月發(fā)放 基本工資將是此基本工資將是此 次方案設(shè)計重點次方案設(shè)計重點 第13頁/共36頁 崗位工資崗位工資標準業(yè)績工資標準業(yè)績工資 員工工資結(jié)構(gòu)員工工資結(jié)構(gòu) 月浮動工資月浮動工資= =標準業(yè)績工資（標準業(yè)績工資（B B）個人考核系數(shù)個人考核系數(shù) 崗位工資（崗位工資（A A）= =等級工資等級工資分配比系數(shù)分配比系數(shù) 員工

17、達到公司對該崗位基本要求時，即可獲得全額工資 員工自身績效成績優(yōu)異時，可獲得超額獎勵 崗位崗位薪等薪等薪級薪級薪點數(shù)薪點數(shù) 會計 15 5等 141320 131260 121200 11 根據(jù)不同崗位的薪點數(shù)，確定崗位的相應等級工資 等級工資等級工資= =薪點數(shù)薪點數(shù)薪點值薪點值 將等級工資一拆為二，劃撥出一部分對員工進行考 核 等級工資等級工資= =崗位工資（崗位工資（A A） + + 標準業(yè)績工資（標準業(yè)績工資（B B） 等級工資是工資體系的基礎(chǔ)等級工資是工資體系的基礎(chǔ) 崗位工資與標準業(yè)績工崗位工資與標準業(yè)績工 資分配比例根據(jù)崗位性資分配比例根據(jù)崗位性 質(zhì)和公司要求進行設(shè)定質(zhì)和公司要求進

18、行設(shè)定 示示 例例 第14頁/共36頁 三、主要框架說明三、主要框架說明 3.1 3.1 等級工資設(shè)計說明等級工資設(shè)計說明 3.2 3.2 相關(guān)職等序列劃分相關(guān)職等序列劃分 3.3 3.3 薪酬結(jié)構(gòu)細化說明薪酬結(jié)構(gòu)細化說明 3.4 3.4 薪酬總額確定說明薪酬總額確定說明 第15頁/共36頁 等級工資設(shè)計等級工資設(shè)計 結(jié)合本地實際情況，最低等級工資起薪點點數(shù)定為450，最高等級工資薪點 上限定為5500，最高等級工資與最低等級工資的比值為12.2倍； 薪點值直接影響公司整體薪酬調(diào)整水平，具體點值數(shù)可根據(jù)企業(yè)效益進行調(diào) 整（ 暫可定義為暫可定義為1 1點點/ /元，未來企業(yè)效益好，可調(diào)整為元，未

19、來企業(yè)效益好，可調(diào)整為1.21.2元元/ /點，依次類推點，依次類推 ） 考慮員工的未來職業(yè)發(fā)展需要和崗位評價、定級需要，將其崗位共分為30級 等級工資說明等級工資說明 各崗位在等級工資中將占據(jù)一定的薪帶區(qū)間，上限代表任職資格的最高目標 ，下限代表任職資格的最低要求 員工以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值的掛鉤，具體崗位工資等級 按照排序法進行操作（相關(guān)崗位只要級別相同，其崗位價值視為相同，等（相關(guān)崗位只要級別相同，其崗位價值視為相同，等 級工資就保持相同）級工資就保持相同） 等級工資用途等級工資用途 固定工資和標準業(yè)績工資的計算基數(shù) 事病假工資計算基數(shù) 其他相關(guān)基數(shù) 3.1 3.1 等級

20、工資設(shè)計說明等級工資設(shè)計說明 等級工資分為等級工資分為1010等等3030級級 第16頁/共36頁 具體薪點表說明具體薪點表說明 職等一等二等三等四等五等 職級123456789101112131415 薪點值4504805105505906306807307808909801050115012501350 職等六等七等八等九等十等 職級161718192021222324252627282930 薪點值150016501800200022002400265029003150345037504050455050505500 一等 二等 三等 四 等 五等 六等 七等 八等 九等 十等 等級差值

21、 30 40 50 90 100 150 200 250 300 500 設(shè)計思想：設(shè)計思想： 為體現(xiàn)不同崗位的價值貢獻，員 工的崗位價值越高，其崗位的級 別差值也就越大，其崗位等級差 將逐漸遞增 具體操作：具體操作： 將各崗位分級列等，在最高薪點 值與最低薪點值之間劃分為10等 29級，三級為一等，每等級差均 不同 第17頁/共36頁 3.2 3.2 相關(guān)職等序列劃分相關(guān)職等序列劃分 職位序列職位序列 （代號）（代號） 適用崗位適用崗位 職等職等 12345678910 高管序列 （GG） 總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、 總工程師、總經(jīng)理助理 中干序列 （ZG） 各職能部門負責人、各事業(yè)部 部

22、長 基層序列 （JC） 各事業(yè)部科長、車間主任、各 部門主管等等 普通序列 （PT） 各職能部門、業(yè)務(wù)單位事務(wù)人 員、銷售人員及生產(chǎn)系統(tǒng)各主 要生產(chǎn)操作人員 專業(yè)序列 （ZY） 公司各相關(guān)技術(shù)和專業(yè)崗位 根據(jù)崗位分布現(xiàn)狀，將公司崗位分為以下六種職位序列，并進行職等劃分 第18頁/共36頁 3.3 3.3 薪酬結(jié)構(gòu)細化說明薪酬結(jié)構(gòu)細化說明 崗位工資崗位工資 依據(jù)員工所從事的崗位工作對企業(yè)的價值，所給予的固定薪 資 崗位工資崗位工資= =等級工資等級工資分配比重系數(shù)分配比重系數(shù) 崗位工資將按月考勤情況發(fā)放 職系職系 等級工資等級工資 崗位工資比重崗位工資比重標準業(yè)績工資比重標準業(yè)績工資比重 高管職

23、系（GG）80%20% 中管職系（ZG）85%15% 基層管理（JC）90%10% 普通序列（PT）90%10% 專業(yè)系列（ZY）85%15% 不同職系崗位工資所占等級工資比重分配表不同職系崗位工資所占等級工資比重分配表 員工的崗位工資不與其考核業(yè)績掛鉤，但應與其月度考勤分數(shù)掛鉤 實得崗位工資實得崗位工資= =應得崗位工資應得崗位工資月度考勤分數(shù)月度考勤分數(shù) 生產(chǎn)系列主要工種和銷售人員崗位工資按照生產(chǎn)系列主要工種和銷售人員崗位工資按照100%100%發(fā)放，不計標準業(yè)績工資發(fā)放，不計標準業(yè)績工資 第19頁/共36頁 浮動工資按季度考評發(fā)放浮動工資按季度考評發(fā)放 浮動工資浮動工資 依據(jù)員工所從事的

24、崗位工作績效表現(xiàn)，所進行的獎懲激勵 浮動工資浮動工資= =標準業(yè)績工資標準業(yè)績工資員工考核系數(shù)員工考核系數(shù) 員工考核結(jié)果對應考核系數(shù)表員工考核結(jié)果對應考核系數(shù)表 考評結(jié)果優(yōu)良中差 考評系數(shù)1.51.210.5 不同的考核分 數(shù)對應不同的 考核結(jié)果 舉例：舉例： 假如一名技術(shù)員，他的等級工資根據(jù)薪點表應該是1800元，其中1600元為固定工資，200元為標準業(yè)績 工資。按照月度扣除的規(guī)定，到季度末時，其扣除的標準業(yè)績工資總額為600元，事業(yè)部部長對其進行 考評，如果考評業(yè)績?yōu)閮?yōu)，其發(fā)放的浮動工資應為： 6001.5=900元 如果考核為差,其發(fā)放的浮動工資應為: 6000.5=300元 意義：意

25、義： 員工發(fā)放浮動工資的水平將與個人的工作表現(xiàn)和工作績效相聯(lián)系 第20頁/共36頁 為避免個人業(yè)績、部門業(yè)績和公司業(yè)績相互脫離，建議每季度對部門績效評價進行強制 分檔，進而將員工的考評結(jié)果分布與部門績效掛鉤。 公司每季度對職能部門和 業(yè)務(wù)單位兩大體系的績效 分別進行評價，原則上業(yè) 績?yōu)椤皟?yōu)”的部門不能超 過1個，業(yè)績?yōu)椤安睢钡牟?門不能少于1個 部門員工業(yè) 績分布比例 部門負責人考核結(jié)果 優(yōu)良中差 優(yōu)30%25%20%15% 良40%35%30%15% 中30%30%30%40% 差0%10%20%30% 部門績效分檔原則部門績效分檔原則部門績效對員工考核影響表部門績效對員工考核影響表 具體人

26、員考核結(jié)果分布 比例可根據(jù)部門人數(shù)等 實際情況進行調(diào)整 員工考評結(jié)果將與部門績效有效掛鉤員工考評結(jié)果將與部門績效有效掛鉤 舉例：舉例： 假如一個事業(yè)部有10名員工，如果事業(yè)部部長怕得罪人，可能季度考評會出現(xiàn)部門員工考評結(jié)果都很好 ，但部門整體業(yè)績卻很差的局面。為避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，按照上述規(guī)定可能會出現(xiàn)以下情況： 如果公司對事業(yè)部部長考評結(jié)果為“差”的話，按照公司規(guī)定，盡管可能該部門員工的個人業(yè)績會比其 他部門的員工表現(xiàn)好，但事業(yè)部內(nèi)部必須有4名考評結(jié)果為“差”的員工，員工必須要承擔部門整體業(yè)績 不佳的損失，反之亦然 意義：意義： 依照上述規(guī)定，將會增大各部門負責人的壓力和動力，也將使員工利益

27、更緊密的和公司利益結(jié)合在一起 第21頁/共36頁 對銷售人員采取對銷售人員采取“底薪底薪+提成提成”相結(jié)合的薪酬政策相結(jié)合的薪酬政策 銷售回款提成銷售回款提成 產(chǎn)品月度提成產(chǎn)品月度提成 對公司的不同產(chǎn)品，建議采取不同的產(chǎn)品提成辦法 三輪車產(chǎn)品現(xiàn)利潤空間少，為鼓勵人員推銷毛利潤空間大的相關(guān)產(chǎn)品，提成采取銷售數(shù)量 和相對利潤相結(jié)合的辦法，由公司總部和產(chǎn)品事業(yè)部根據(jù)市場變化情況，共同制訂具體的 提成標準和要求 三輪車產(chǎn)品提成三輪車產(chǎn)品提成= =產(chǎn)品相對利潤產(chǎn)品相對利潤產(chǎn)品銷售數(shù)量產(chǎn)品銷售數(shù)量提成比例提成比例 叉車等工程機械產(chǎn)品為公司未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向，對其應加大新產(chǎn)品銷售力度 叉車產(chǎn)品提成叉車產(chǎn)品提

28、成= =產(chǎn)品最低提成產(chǎn)品最低提成+ +（銷售價格（銷售價格底價）底價）/ /（1+1+相關(guān)稅率）相關(guān)稅率）提成比例提成比例 配件產(chǎn)品相對穩(wěn)定，可建議 配件產(chǎn)品提成配件產(chǎn)品提成= =（產(chǎn)品銷售價格（產(chǎn)品銷售價格底價）底價）提成比例提成比例 適用于各產(chǎn)品事業(yè)部的銷售科長及一般業(yè)務(wù)人員 銷售提成遵循“貨款不到位，無提成”的原則 銷售提成按月發(fā)放 具體提 成辦法 參見公 司相關(guān) 文件 第22頁/共36頁 薪酬結(jié)構(gòu)細化說明（薪酬結(jié)構(gòu)細化說明（4 ） 計時計件工資計時計件工資 主要適用于制造事業(yè)部生產(chǎn)崗位主要操作工人 計時計件工資按月發(fā)放 計時計件工資計時計件工資 相關(guān)計時計件標準可由制造事業(yè)部內(nèi)部制訂，

29、報公司人力資源部審批后，開展實施 不同工種的計時計件標準應根據(jù)不同崗位的技術(shù)需求、復雜程度、部門業(yè)績狀況等綜合情 況統(tǒng)籌考慮，進行設(shè)計 計時計件提成標準應保持適當穩(wěn)定，并兼顧部門的經(jīng)濟效益狀況 計時計件計算流程圖計時計件計算流程圖 產(chǎn)品事業(yè)部與制造 事業(yè)部進行交易 制造事業(yè)部根據(jù)合同 金額計算相關(guān)開支 事業(yè)部得出應有 的人工成本 根據(jù)工藝特點將 人工成本分解到 各車間 各車間根據(jù)各崗位 工時、工件完成情 況進行分配 計時計件提成在一定程度上從以前的計時計件提成在一定程度上從以前的“由由 下向上匯報下向上匯報”轉(zhuǎn)變成為了轉(zhuǎn)變成為了“由外向內(nèi)倒推由外向內(nèi)倒推 ”，實現(xiàn)了個人效益與部門效益的結(jié)合，實

30、現(xiàn)了個人效益與部門效益的結(jié)合 第23頁/共36頁 41.0% 57.0% 2.0% 計時計件非定額噴漆承包 現(xiàn)有工資總額結(jié)構(gòu)很不合理現(xiàn)有工資總額結(jié)構(gòu)很不合理 3.4 3.4 薪酬總額確定說明薪酬總額確定說明 目前工資總額中，直接創(chuàng)造價值的定額人員工資目前工資總額中，直接創(chuàng)造價值的定額人員工資 比重明顯小于非定額人員。非定額人員數(shù)量過多比重明顯小于非定額人員。非定額人員數(shù)量過多 ，造成工資總額與企業(yè)效益明顯不匹配，造成工資總額與企業(yè)效益明顯不匹配 新的組織架構(gòu)下，管理人員和輔助人員比重將大新的組織架構(gòu)下，管理人員和輔助人員比重將大 大減少，而生產(chǎn)人員、技術(shù)人員及銷售人員比重大減少，而生產(chǎn)人員、技

31、術(shù)人員及銷售人員比重 將增加，公司直接創(chuàng)造價值的人員比重將得到增將增加，公司直接創(chuàng)造價值的人員比重將得到增 加加 2005年年8月份至月份至2006年年2月份工資統(tǒng)計情況月份工資統(tǒng)計情況 月份工資總額（元）計時計件工資總額非定額人員工資總額噴漆承包收入 2005年8月405674.54157331.02248343.520.00 2005年9月487124.95194486.00277638.9515000.00 2005年10月509515.26192195.07302314.8915005.30 2005年11月540474.82262320.71261970.2516183.86 200

32、5年12月561393.13235543.48311183.4514666.20 2006年1月591444.59243879.99337026.110538.50 2006年2月584794.29222875.52358069.713849.06 平均525774.51215519.68299506.6910748.98 第24頁/共36頁 公司薪酬總額將與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤公司薪酬總額將與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤 一般一般 企業(yè)做法企業(yè)做法 以企業(yè)年度/季度的經(jīng)營收入或經(jīng)營利潤等相關(guān)經(jīng)營指標為基數(shù)，乘以在確保公 司利潤下的人工成本比例，來確定公司工資的發(fā)放總額 這種方式將能將企業(yè)效益與個人利益有

33、效結(jié)合，使企業(yè)和個人共同承擔經(jīng)營風 險 光明光明 目前做法目前做法 非定額人員按照既定崗位工資標準發(fā)放工資，工資水平?jīng)]有與企業(yè)經(jīng)營效益掛鉤 這種方式?jīng)]有使員工利益和企業(yè)利益有效結(jié)合，也嚴重損害了投資人的利益 改良辦法改良辦法 將企業(yè)經(jīng)營效益與薪酬總額掛鉤，在目前公司不盈利的狀況下，可以考慮以減虧額（相對盈利） 為基數(shù)進行計算，根據(jù)上季度的相關(guān)經(jīng)營業(yè)績，決定下季度的薪酬發(fā)放總額，并調(diào)整相應薪點值 v 工資總額包括員工基本工資、月度績效工資（不包括年終獎金、銷售提成、計時計件提成等） 公司季度薪酬總額公司季度薪酬總額=公司上季度減虧額公司上季度減虧額工資提成率工資提成率計算公式計算公式 季度減虧額

34、X萬以上XX萬XX萬XX萬X萬以內(nèi) 工資提成率A%B%C%D%E% 發(fā)的越多，虧的越多 第25頁/共36頁 薪酬體系將平衡企業(yè)相關(guān)利益方利薪酬體系將平衡企業(yè)相關(guān)利益方利 益益 公司利益公司利益 部門利益部門利益?zhèn)€人利益?zhèn)€人利益 公司的經(jīng)營狀況將決定其薪酬發(fā)放總額 部門負責人的業(yè)績將決定內(nèi)部員工考評結(jié)果分配比重 員工個人經(jīng)營業(yè)績將影響部門和公司的整體經(jīng)營業(yè)績 有利于發(fā)揮團隊合作精神，培養(yǎng)積極、進取的經(jīng)營風格 有效避免以前公司業(yè)績與回報相脫離的現(xiàn)象，減少企業(yè)的經(jīng)營風險和實際損失 增強每個崗位的責任感和經(jīng)營壓力，全員關(guān)心企業(yè)經(jīng)營 建立相互制約建立相互制約 、相互促進、相互促進、 利益共生的三利益共生

35、的三 角關(guān)系角關(guān)系 第26頁/共36頁 四、其他相關(guān)問題四、其他相關(guān)問題 4.1 4.1 新工資體系進入新工資體系進入 4.2 4.2 工資體系的調(diào)整工資體系的調(diào)整 4.3 4.3 企業(yè)薪點一覽表企業(yè)薪點一覽表 第27頁/共36頁 4.1 4.1 新工資體系進入新工資體系進入 公布薪酬方案，公布薪酬方案， 明確各相關(guān)崗位明確各相關(guān)崗位 具體薪資待遇具體薪資待遇 員工進行相關(guān)崗位員工進行相關(guān)崗位 競聘，或由部門負責競聘，或由部門負責 人進行組閣人進行組閣 員工按照相關(guān)從事員工按照相關(guān)從事 崗位確定其薪等區(qū)間崗位確定其薪等區(qū)間 根據(jù)其自身情況，根據(jù)其自身情況， 再定位在薪等中的再定位在薪等中的 具

36、體薪級具體薪級 新的工資體系將與 現(xiàn)有工資體系 完全脫鉤 關(guān)于工資體系的說明： 員工在發(fā)生兼職的情況下，其工資水平將按照相關(guān)崗位較高工資水平進入 員工工資在沒有改變崗位的情況下，原則上不應低于該職系最低工資，也不應高于該職系最 高工資，具體可由部門負責人提出，人力資源部審批（一般情況下應從崗位最低等級工資開 始） 若員工表現(xiàn)優(yōu)異，則通過管理渠道的晉升或轉(zhuǎn)換到其他職系，進行職業(yè)生涯的重新規(guī)劃 員工在平級調(diào)動后不屬于同一職系的，按向上靠攏的原則，確定為與原級別最接近的級別 第28頁/共36頁 4.2 4.2 工資體系的調(diào)整工資體系的調(diào)整 整體整體 調(diào)整調(diào)整 個別個別 調(diào)整調(diào)整 公司根據(jù)企業(yè)經(jīng)營效益

37、和社會水平進行調(diào)整，調(diào)整周期根據(jù)企業(yè)需要進行，建議可 根據(jù)季度薪酬總額調(diào)整相關(guān)點值 整體調(diào)整工資，由公司根據(jù)相應薪點值予以調(diào)整，具體薪酬調(diào)整比例由公司董事會 決定 以下情況可晉升一級 累計二年考核結(jié)果為累計二年考核結(jié)果為“優(yōu)優(yōu)”者、連續(xù)三年考核結(jié)果為者、連續(xù)三年考核結(jié)果為“良良”者、者、 工資等級可酌情考慮在本職系內(nèi)晉升工資一級工資等級可酌情考慮在本職系內(nèi)晉升工資一級 以下情況下下調(diào)一級 當年考核結(jié)果為當年考核結(jié)果為“差差”（若其工資等級不位于該崗位最低工資等級）（若其工資等級不位于該崗位最低工資等級） 連續(xù)兩年考核結(jié)果為連續(xù)兩年考核結(jié)果為“差差”，公司可考慮予以轉(zhuǎn)崗或辭退（若該員工工資位于崗

38、，公司可考慮予以轉(zhuǎn)崗或辭退（若該員工工資位于崗 位最低工資級別）位最低工資級別） 薪點薪點 調(diào)整調(diào)整 考核考核 調(diào)整調(diào)整 職系職系 調(diào)整調(diào)整 若員工職系發(fā)生變動，則員工工資等級變動到與當前崗位工資等級最接近的工資 等級 崗位崗位 調(diào)整調(diào)整 員工崗位發(fā)生變動，員工工資變動到相應崗位當前職系的最接近的工資等級 第29頁/共36頁 4.3 4.3 具體薪點表分析具體薪點表分析 職等職等職級職級工資薪點工資薪點高管（高管（GG）中管（中管（ZG）基層干部（基層干部（JG）普通（普通（PT）專業(yè)（專業(yè)（ZY） 10 305500GG6 295050GG5 284550GG4 9 274050GG3 26

39、3750GG2 253450GG1 8 243150ZG6 232900ZG5ZY17 222650ZG4ZY16 7 212400ZG3ZY15 202200ZG2ZY14 192000ZG1ZY3 6 181800JG7ZY12 171650JG6ZY11 161500JG5ZY10 5 151350JG4ZY9 141250JG3ZY8 131150JG2ZY7 4 12950JG1ZY6 11896PT21ZY5 10833PT10ZY4 3 9780PT9ZY3 8730PT8ZY2 7680PT7ZY1 2 6630PT6 5590PT5 4550PT4 1 3510PT3 248

40、0PT2 1450PT1 第30頁/共36頁 職系職系 相關(guān)崗位相關(guān)崗位 崗位工資等級崗位工資等級 高管人員高管人員 （GGGG） 總經(jīng)理 GG4GG6 副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、總工程師 GG3GG5 總經(jīng)理助理GG1GG3 中層干部中層干部 （ZGZG） 各事業(yè)部部長、董事會秘書ZG3ZG6 各職能部門部長ZG2ZG5 各事業(yè)部副部長、職能部門副部長ZG1ZG4 基層干部基層干部 （JGJG） 各事業(yè)部科長/副科長、車間主任/副主任JG3JG7 主管級人員（含法務(wù)、行政、招聘、培訓、電腦、技術(shù)、質(zhì)量等）JG1JG5 銷售科長JG1JG3 普通職工普通職工 （PTPT） 職員（文員、修圖員、文秘、

41、法務(wù)、行政、招聘、培訓、電腦、質(zhì)量等） 保障工種（水、電、氣、設(shè)備維護、司機等） PT7PT11 主要工種（車、鉗、刨、銑、焊、漆、裝配等） 銷售業(yè)務(wù)員 PT4PT6 輔助工種（搬運、保潔、保安、食堂等）PT1PT3 專業(yè)體系專業(yè)體系 （ZYZY） 高級工程師、高級會計師、高級審計師、高級技師ZY13ZY17 工程師、會計師、審計師、技師ZY7ZY12 助理工程師、助理會計師、助理審計師、助理技師、技術(shù)員、工藝員、質(zhì)檢 員、會計員、審計員、統(tǒng)計員等 ZY1ZY6 相關(guān)崗位職位薪資等級劃分表相關(guān)崗位職位薪資等級劃分表 第31頁/共36頁 對薪等表的說明（對薪等表的說明（1 1） 為何董事會秘書薪

42、酬級別較高？為何董事會秘書薪酬級別較高？ 在組織設(shè)計方案中，董事會秘書由行政辦公室主任兼任，他不但要負責為公司經(jīng)營班子成員服務(wù)，同 時也要為公司法人治理機構(gòu)服務(wù)，因此其工資級別相對較高。在上市公司董事會秘書為高管成員。 為何事業(yè)部部長薪酬級別比職能部門部長薪酬級別高？為何事業(yè)部部長薪酬級別比職能部門部長薪酬級別高？ 事業(yè)部部長作為公司業(yè)務(wù)單位負責人，承擔的經(jīng)營責任和工作壓力相對較大，其回報也應較高，同時 也體現(xiàn)公司鼓勵相關(guān)人員充實到業(yè)務(wù)一線，帶動公司業(yè)務(wù)成長的戰(zhàn)略意圖 為何各科室科長為何各科室科長/車間主任比主管級人員工資高？車間主任比主管級人員工資高？ 各事業(yè)部科室科長、車間主任所承擔的工作

43、壓力和工作內(nèi)容都較各主管人員工作壓力大，因此其薪酬 級別相對較高 普通系列中各崗位工資等級排序的依據(jù)是什么？普通系列中各崗位工資等級排序的依據(jù)是什么？ 保障工種和職員的工作技能要求高，同時他們的薪資結(jié)構(gòu)中由于沒有計時計件工資或各種補貼，因此 其標準較高 主要工種有一定技術(shù)含量，而輔助工種的技術(shù)含量最少（多數(shù)都可外包），因此等級工資相對較低， 但是由于有計時計件工資或其他各種補助，因此總的薪酬總量仍將可能較高 普通序列的員工工資標準的定位，一是要考慮滿足員工的基本正常生活需求，二是鼓勵員工努力工作 ，通過為企業(yè)創(chuàng)造價值獲得高薪酬 為何沒有對銷售人員進行單獨的銷售序列劃分？為何沒有對銷售人員進行單

44、獨的銷售序列劃分？ 銷售人員將實行穩(wěn)定的固定工資，其價值創(chuàng)造通過提成進行體現(xiàn)，沒有必要對崗位價值再進行等級細 分 對銷售人員銷售技能、銷售業(yè)績將通過增發(fā)相關(guān)補助、提高提成標準進行體現(xiàn) 第32頁/共36頁 對薪等表的說明（對薪等表的說明（2 2） 員工在自身崗位上進行發(fā)展，當其工資處于該崗位最高等級工資時，員工可按以上三方面途徑進行職務(wù)晉 升或職系轉(zhuǎn)換，其薪酬結(jié)構(gòu)也按照轉(zhuǎn)換后的方式進行操作 如某一員工為車工，當他的工資處于車工的最高級別時，如想增加工資待遇，一是可考慮由車工晉升為車如某一員工為車工，當他的工資處于車工的最高級別時，如想增加工資待遇，一是可考慮由車工晉升為車 間主任、科室科長等，二

45、是進行職系轉(zhuǎn)換，由普通員工轉(zhuǎn)換到技術(shù)體系，改為技師或高級技師間主任、科室科長等，二是進行職系轉(zhuǎn)換，由普通員工轉(zhuǎn)換到技術(shù)體系，改為技師或高級技師 員工若不發(fā)生職位晉生或職系轉(zhuǎn)換，原則上薪酬等級不考慮變動，以激勵員工不斷進取，努力提高自身素 質(zhì) 銷售人員其業(yè)務(wù)發(fā)展途徑可根據(jù)管理渠道進行晉升，或通過努力工作，獲得相關(guān)高哦提成或補助得以價值 體現(xiàn) 專業(yè)序列管理序列 對員工晉升對員工晉升 發(fā)展的說明發(fā)展的說明 按照管理崗位相關(guān)等級進行發(fā)展 按照技術(shù)和專業(yè)水平進行發(fā)展 員工未來 發(fā)展途徑 高級工程師工程師 助理工程師技術(shù)員總經(jīng)理 副總經(jīng)理 部 長 科長 職員 第33頁/共36頁 對薪等表的說明（對薪等表的說明（3 3） 對生產(chǎn)工人