六西格瑪項目案例PPT學習教案

1、會計學1 六西格瑪項目案例六西格瑪項目案例 2 第1頁/共56頁 3 TEXAS INSTRUMENT DUPONT 第2頁/共56頁 4 1987年年 1997年年 1995年年 3M 2001年年 SSA 1994年年 AT&T 87 . . . 94 96 98 99 00 01 02 6 6 Sigma產(chǎn)生背景產(chǎn)生背景 第3頁/共56頁 5 Six Sigma is the most important management training thing weve ever had. Its better than going to Harvard Business School. I

2、t better than going to Crotoville. It teaches you how to think differently. -Jack Welch, April 1999 六西格瑪是我們曾經(jīng)有過的最重六西格瑪是我們曾經(jīng)有過的最重 要的管理培訓。它比上要的管理培訓。它比上Harvard 商學院和去商學院和去Crotoville培訓還要培訓還要 好。它教會了我們一種思維方式好。它教會了我們一種思維方式 。 - 杰克杰克.韋爾韋爾 奇奇 第4頁/共56頁 6 第5頁/共56頁 7 第6頁/共56頁 8 百萬美元百萬美元 第7頁/共56頁 9 中國制造業(yè)與世界先進水品對比中

3、國制造業(yè)與世界先進水品對比 第8頁/共56頁 10 第9頁/共56頁 11 第10頁/共56頁 12 n你選那一個供貨商 A? B?A B 第11頁/共56頁 13 1 1 2 2 100 minmax 第12頁/共56頁 14 n i i x n x 1 1 n i i xx n s 1 22 )( 1 1 ),( 2 sxN 2 s 2 s 2 xx, 2 ,2xx 第13頁/共56頁 15 3,3xx 5,5xx 上目標值 x 4,4xx 第14頁/共56頁 16 12 US L LS L X LS L XUSLX 12 US L LS L (1)(1) 6/2 2 6 pkp Mx T

4、 CCk ST TE S 第15頁/共56頁 17 X T 6 6 LS L US L 第16頁/共56頁 18 X T 1.5 1.5 LS L US L 4.5 4.5 (1)(1) 6/2 2122 1.5 1.5 66 pkp Mx T CCk ST TE S 第17頁/共56頁 19 X T 6 1.5 LS L US L 4.5 X T 6 6 LS L US L 第18頁/共56頁 20 6質(zhì)量特性的意義與ppm值（CpCpk差1.5 ） 66810ppm 6210ppm 233ppm 3.4ppm 0ppm 3 45 67 不合格品數(shù) 第19頁/共56頁 21 在整個企業(yè)流程中

5、，6 是指每百萬個機會當中缺陷率或失誤率不大于3.4，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購、研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、庫存、運輸、交貨期、維修、系統(tǒng)故障、服務、市場、財務、人事、不可抗力 等等。流程的長期值與不良品率有如下關系： 不合格品率合格率（%）西格瑪值 3.499.999666 23099.9775 620099.384 6680093.323 第20頁/共56頁 22 6 的業(yè)務流程幾乎是完美的。 第21頁/共56頁 23 第22頁/共56頁 24 第23頁/共56頁 25 Rs= 0.9973100 =0.763 (Rs= 0.9332100 =0.00099420.001) 0.

6、997 3 10000件產(chǎn)品中有無缺陷產(chǎn)品10件 一個零件 一件產(chǎn)品 第24頁/共56頁 26 件 第25頁/共56頁 27 是向著是向著 =0 =0 進程中的一進程中的一 個階段個階段 有許多種工作有許多種工作 方式，如管理，方式，如管理， 工程等途徑。工程等途徑。 第26頁/共56頁 28 n85年 內(nèi)部文件：6 機械容差設計 n86年 啟動6，生產(chǎn)率 12.3% 損失 84% n87年 全公司范圍啟動6管理 n88年 獲美國質(zhì)量獎，公布6 質(zhì)量 n開始6 運動。 第27頁/共56頁 29 n聯(lián)合信號公司 8個月，ppm從120,000提高到64,000 1998年，節(jié)約6億美元 n美國德

7、州儀器公司 7年，從4 提高到5 ppm從6200提高到233 第28頁/共56頁 30 6 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 世界世界500強公司中的應強公司中的應 用用 198 7 198 9 199 1 199 3 199 5 199 7 199 9 摩托羅拉IBMDE C ABB 柯達 GE 聯(lián)信 康柏 NEC 杜邦 索尼 西門子 諾基亞 東芝 摩根 福特 LG 愛立信 三星 飛利浦 美國快遞 NCR 精選版的財富500強 更 多 的 知 名 和 著 名 企 業(yè) 200 2 第29頁/共56頁 31 第30頁/共56頁 32 第31頁/共56頁 33 第32頁/共56頁 34 White Belt S

8、ix Sigma Six Sigma 基本理解基本理解 Green Belt 黑黑帶帶 課題支援，綠帶課題課題支援，綠帶課題 推進推進 LEADERLEADER Black Belt Six Sigma Project LEADERSix Sigma Project LEADER Change Agents , GB , GB 指導指導 Six Sigma Six Sigma 戰(zhàn)略樹立戰(zhàn)略樹立 及及 黑黑帶帶指導指導Master Black Belt Six Sigma Six Sigma 戰(zhàn)略決定及戰(zhàn)略決定及 ProjectProject認認可可 Champion 人才培養(yǎng)的人才培養(yǎng)的6Si

9、gma管理戰(zhàn)管理戰(zhàn) 略略 第33頁/共56頁 35 n黑帶黑帶 6技術或業(yè)務人員 大學水平的數(shù)學基礎 基礎統(tǒng)計學知識 計算基礎，統(tǒng)計分析軟件 接受黑帶主管160的課程培訓和項目輔導 n綠帶綠帶 6項目和相應團隊領導者 五天的6項目培訓 項目管理，質(zhì)量管理和控制工具，解決問題技巧，數(shù)學分析。 n在在GE,200名黑帶主管，名黑帶主管，800名黑帶，名黑帶，222000職職 員員第34頁/共56頁 36 第35頁/共56頁 37 6 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 課程設置課程設置 課程白帶課程綠帶課程黑帶課程工程課程管理課程 七種工具 水平比較 黑帶作用和任務分配 質(zhì)量成本 可制造性設計 實驗設計基礎 實驗設

10、計操作 實驗設計析因設計 穩(wěn)健設計，田口方法 度量及評價分析 過程管理 過程波動 回歸和相關分析 穩(wěn)健設計和容差設計 6工程介紹 6展開案例 6介紹 統(tǒng)計知識：基本分布 統(tǒng)計知識： 值和數(shù)據(jù)類型 假設檢驗，方差分析 容差設計 容差設計及練習 理解波動 第36頁/共56頁 38 End project Improve Control Build HoQ Voice of business Prevent error Form concepts for QI Select key ones CRITERIA Pugh Methods Optimize process A 1 B 1 C 1 Ana

11、lyzeMeasure Define: Reflect data in diagram . . . Standardize process 1 Select and evaluate projects Establish project plan Organize team 2 Analyze causes Voice of customer Understand customers requirements Test operation Train users Put in practice Quality control system Measure the returns 3 4 Sur

12、vey Measure status 6 7 5 Analyze cost of bad quality($) Select those key causes 8 9 10 11121314 15 16 17 18 19 20 21 22 Preliminary operation 第37頁/共56頁 39 第38頁/共56頁 40 6 6 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 操作過程操作過程: : 測量測量 產(chǎn)品 日期 過程 姓名 上規(guī)范限 簽名 下規(guī)范限 備注 缺陷 數(shù)量 PPM 檢查表檢查表 第39頁/共56頁 41 6 6 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 操作過程操作過程: :分析分析 數(shù)據(jù) 頻 率 直方圖 產(chǎn)品 過

13、程 上規(guī)范限 下規(guī)范限 日期 姓名 簽名 備注 第40頁/共56頁 42 6 6 質(zhì)量管理質(zhì)量管理 操作過程操作過程: : 改進改進流程流程 分析 應用控制圖、散布圖和層圖 是 是 系統(tǒng)原因嗎？ 可以改進嗎？ 應用因子分 析 系統(tǒng)原因嗎？ 應用6工程 剔除 否 否 控制 第41頁/共56頁 43 6 6 質(zhì)量管理操作過程質(zhì)量管理操作過程: : 改進改進方法方法 交叉工作組交叉工作組 頭腦風暴法頭腦風暴法 風險分析風險分析 量具分析量具分析 直方圖直方圖 因果圖因果圖 排列圖排列圖 散布圖散布圖 分層法分層法 簡易方法簡易方法 試驗設計 仿真 技術方法技術方法 第42頁/共56頁 44 6 6

14、質(zhì)量管理質(zhì)量管理 操作過程操作過程: :控制控制 規(guī)范化或標準化規(guī)范化或標準化 用控制圖監(jiān)控用控制圖監(jiān)控 發(fā)現(xiàn)新波動源發(fā)現(xiàn)新波動源 連續(xù)改進連續(xù)改進 上控制限 下控制限 第43頁/共56頁 45 第44頁/共56頁 46 第45頁/共56頁 47 Aim： Promise and guarantee to customers that the maximum waiting time is 5 minutes Plan： A manager will lead the project. Measure waiting time and service time with a customer

15、sample of 60 to identify sources of problems and opportunities to improve, with Time Action technology. Team：The manager (Green Belt) and four recorders CASE STUDY 第46頁/共56頁 48 Reception Area First customer Two recorders note time used and actions taken by receptionists Two recorders note queue time

16、 of each customer Receptionists Queue On-site 第47頁/共56頁 49 Collect Data Waiting Time of Customers（Min） 1 4.5 2 6 3 6.3 4 1.5 5 7 Etc Wasted time by Receptionists （Sec） Looking for forms 30, 45, 15 Pen got lost 10, 30 Pen is unusable 20 Answer calls 100, 140 Wrong changes200, 50 Etc 第48頁/共56頁 50 The

17、waiting time of customer No. 25, 34, 55, 60 exceeds 12 minutes. Sequence of customers 0 4 8 12 Waiting Time (Min) Waiting time of each customer on average = 5 Minutes Describe Data 10am 11 Noon 1 2 3pm 0 10 20 30 40 50 60 Run Chart The problem is fluctuation, not average value. 第49頁/共56頁 51 第50頁/共56

18、頁 52 6 Sigma tool is used by the team to identify reasons and erase sources of time waste. People Managers are trained not to disturb receptionists work unless emergencies. Method Bring electronic and paper forms into indexes and organize them together. Standardize the place to put materials. Materi

19、al Set up strict material replenishment procedures. Utility Establish daily maintenance plan. 第51頁/共56頁 53 第52頁/共56頁 54 Waiting Time (Min) 0 10 20 30 40 50 60 Sequence of customers 0 4 8 12 Average waiting time after improvement = 3 Minutes Change the promised time to 6 minutes, not 5 minutes. Improved Run Chart x xx x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x xx x xx x x x xx x x xx x x xx x x Test run shows that average waiting time and fluctuations get decreased greatly. Bu