用友erp項目實施方法論v60fornc發(fā)布版

1、用友實施方法論【V6.0 For ERP-NC 版】用友軟件股份有限公司集團與行業(yè)解決方案事業(yè)部實施管理與支持部2010 年UFIDA用反軟件目錄1 前言31.1 實施方法論概述31.2 實施方法論的核心理念 41.3 名詞解釋41.4 特別說明52 ERP-NC實施方法詳解 62.1 項目成功基本要素 62.2 實施路線概述 62.3 實施任務與實施模板 72.4 項目實施路線方法詳解 112.4.1 IMP1_ 實施準備112.4.2 IMP2_ 藍圖設計202.4.3 IMP3_ 系統(tǒng)建設322.4.4 IMP4_ 上線切換402.4.5 IMP5_ 持續(xù)支持473 項目管理部分533.

2、1 項目管理概述533.1.1 項目范圍管理543.1.2 項目時間管理563.1.3 項目質(zhì)量管理 583.1.4 項目成本管理 603.1.5 人力資源管理623.1.6 項目溝通管理 643.2 項目管理系統(tǒng)（UFPMP） 653.3 項目管理十三忌661 前言1.1實施方法論概述NC實施方法論基于以客戶為核心的全生命周期經(jīng)營的核心理念，圍繞實施的三大核心 方法（業(yè)務流程優(yōu)化、知識轉(zhuǎn)移、專業(yè)項目管理），建立的全面ERP項目管理與實施方法。NC實施方法論是方法和思路參考，同時集成了我們過去的案例和領域、行業(yè)的標準化 知識庫與實施模板，NC實施方法論主要包括以下五種主要元素：1、ERP-NC

3、標準實施路線圖，包括完整的項目任務和實施流程圖，共有五個階段，從實施準備到開始運行和支持，是實施路線設計的基礎。2、ERP-NC的項目管理方法與思路，是對項目實施過程中的各種項目要素進行管理與控制（包括范圍管理、時間 /計劃管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源/團隊管理、溝通管理、風險管理、合同 /采購管理），以保證項目順利實施，如下圖所示。實施工具和明確 的項 目需 求和 范圍范圍管理時間管理成本管理項目綜合和整體管理人力資源管理溝通管理風險管理合同/采購管理四大輔助職能技術工具質(zhì)量官理實施案例和知識庫成功3、 行業(yè)和領域的知識庫，包括UFIDA多年積累的“行業(yè)業(yè)務最佳實踐”、標準行業(yè) 實施模

4、板、領域標準實施模板、各領域和行業(yè)實施案例等。4、客戶化開發(fā)方法，是一整套全面的客戶化開發(fā)方法論與工具，規(guī)范化管理項目實施過程中的客戶化開發(fā)業(yè)務。5、實施工具，是配合用友 ERP軟件設立的各種工具包，包括文檔規(guī)范、數(shù)據(jù)導入導 出工具等。用友軟件實施方法論主要構(gòu)件如下圖所示：所有用友的 ERP-NC項目實施，都需遵循本軟件實施方法論，該實施方法論是完成ERP-NC項目實施、規(guī)范實施工作的指導綱領。1.2 實施方法論的核心理念用友實施方法論的核心理念是：專業(yè)、提升、規(guī)范。顧問用自己的專業(yè)能力， 運用豐富的管理知識、 軟件應用經(jīng)驗，依據(jù)規(guī)范化項目管理的原則，根據(jù)項目具體情況設計項目實施路線和計劃，科

5、學周密地組織項目實施與項目管理，按計劃開展實施工作，提高項目實施質(zhì)量和效果，實現(xiàn)客戶長期的管理提升和全面信息化。ERP項目實施過程始終要關注實施的三大核心價值：企業(yè)業(yè)務流程的優(yōu)化與設計：顧問和關鍵用戶共同分析企業(yè)的管理問題、管理需求，設計新的管理模式和業(yè)務流程，以提高管理水平和管理效率；知識轉(zhuǎn)移：關鍵用戶全程參與和最終用戶的提前參與，尤其是對新管理流程、管理理念的理解，新流程和數(shù)據(jù)規(guī)則的了解，通過關鍵用戶的全過程的參與，最終成為熟悉系統(tǒng)管理和業(yè)務流程、管理理念的專業(yè)管理人員；提供專業(yè)的項目管理： 大項目的規(guī)范化管理是項目成功的必然因素，我方項目經(jīng)理在實施過程中提供專業(yè)的項目管理，降低項目實施風

6、險，提高實施質(zhì)量。1.3 名詞解釋項目經(jīng)理：項目經(jīng)理是指為項目的成功策劃和執(zhí)行負總責的人，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、 方法和理論，領導團隊對項目涉及的全部工作進行有效地管理，從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以按預算按 質(zhì)地完成項目的目標。項目經(jīng)理要熟悉項目管理知識體系，具有良好的職業(yè)道德， 能夠熟練運用項目內(nèi)外各種資源，為實現(xiàn)工程項目目標，以擔任項目經(jīng)理作為職業(yè)的受薪人員。關鍵用戶：關鍵用戶是實施 ERP企業(yè)內(nèi)部精通企業(yè)業(yè)務流程的人員，在整個項目實施過程中，關鍵用戶和實施顧問一起完成業(yè)務調(diào)研、差異分析、方案制定、客戶化定制、主數(shù)據(jù)準備、編

7、寫文檔等重要工作， 是實施項目知識轉(zhuǎn)移的承載者和轉(zhuǎn)移對象，同時要負責協(xié)調(diào)最終用戶和實施顧問之間關系， 使系統(tǒng)功能達到最優(yōu)化以滿足業(yè)務需要，系統(tǒng)上線后，關鍵用戶還要承擔主數(shù)據(jù)維護、 后續(xù)培訓、輔導其他最終用戶完成相應的系統(tǒng)操作。關鍵用戶是實施顧問和企業(yè)之間的關鍵性橋梁以及企業(yè)上下級、部門領導與企業(yè)更高層之間的橋梁。最終用戶：ERP上線運行后的使用者和操作人員，一般要在上線前參與實施和培訓過 程，了解和熟悉崗位操作流程和業(yè)務流程。靜態(tài)數(shù)據(jù)：是指ERP系統(tǒng)中相對固定不變的數(shù)據(jù)，一般是指在生產(chǎn)活動前要準備的數(shù) 據(jù)，如會計科目、存貨檔案、客戶檔案、供應商檔案、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（BOM ）、工藝流程等。即使是靜態(tài)

8、數(shù)據(jù)，也要定期維護，保持其準確性。系統(tǒng)運行時，訪問靜態(tài)數(shù)據(jù)一般不作處理。動態(tài)數(shù)據(jù)：指生產(chǎn)活動中發(fā)生的數(shù)據(jù)，不斷發(fā)生、經(jīng)常變動，如客戶合同、庫存記錄、 完工報告、業(yè)務單據(jù)等，一旦建立，就需要隨時維護。中間數(shù)據(jù)：是指根據(jù)用戶對管理工作的需要，由ERP系統(tǒng)按照一定的邏輯程序，綜合靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)，經(jīng)過系統(tǒng)運算形成的各種報表等。1.4 特別說明ERP實施中有一個成功等式：企業(yè)ERP系統(tǒng)的成功應用 =有準備的企業(yè) +合適的軟件+成功實施和項目管理，三個條件缺一不可。實施方法論主要提供實施和項目管理的方 法。2001年，用友公司發(fā)布了第一套項目用友實施方法論，向規(guī)范化實施邁出第一步；2004年，用友公司

9、發(fā)布了實施方法論V3.0, 2007-2008年，我們根據(jù)用友實施方法論V3.0，對項目實施流程的各階段、各項任務的工作內(nèi)容、策略、角色和責任、交付成果、潛 在風險逐一進行了介紹，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、簡練實用，形成了完整 的實施方法論組合體系-V5.0序列版本。2009年，在ERP-NC實施方法論V5.0序列版本的基礎上，完善了項目管理方法，并對具體完成實施任務的方法和模板進行了修訂與補充，調(diào)整和補充了行業(yè)化實施模板，形成了該V6.0版本。本方法論中描述的項目實施各任務的分工，不是絕對的二個項目組分工獨立工作，而 是說明以哪方為主的工作，但實際上大部分實施工作都與雙方有關，如

10、流程測試是以關鍵 用戶為主，但顧問要幫助關鍵用戶制定詳細的測試方案、測試計劃、測試數(shù)據(jù)，還要對測 試過程進行指導和監(jiān)督。我們的建議：項目環(huán)境千變?nèi)f化，實施顧問，尤其是項目經(jīng)理要根據(jù)實際情況隨機應 變！方法論規(guī)定了基本方法與思路，但不要生搬硬套，項目經(jīng)理和顧問要根據(jù)具體情況， 基于基本方法和原則進行調(diào)整，例如財務核算實施項目與ERP項目的實施方法有很大的不同，本方法論是重點針對ERP項目的方法。2 ERP-NC實施方法詳解2.1 項目成功基本要素明確的項目范圍與目標： 包括業(yè)務需求范圍、 功能范圍、涉及的組織實體范圍、技 術范圍等。項目范圍和目標明確是項目成功的關鍵因素，項目經(jīng)理如果接手的項目范

11、圍不明確，首先應該和客戶溝通，明確項目范圍和目標。高層的關注與推動：ERP-NC項目不但涉及管理模式和流程的變更， 也會涉及權力 和利益和變化，實施過程中經(jīng)常需要高層的決策、 推動和分壓，缺少高層推動的項 目實施經(jīng)常會中途停滯而半途而廢，也經(jīng)常會導致項目目標的偏離?？茖W的項目管理：包括良好的計劃與計劃規(guī)劃、計劃管理和嚴格的計劃執(zhí)行跟蹤， 雙方良好的協(xié)作與配合、風險控制、質(zhì)量管理等。關鍵用戶團隊的能力：ERP項目的實施同時也是一項管理變革的工程，一般會涉及客戶方管理模式和流程的變更，因此客戶內(nèi)部關鍵崗位人員對管理的理解是ERP流程長期執(zhí)行到位的重要保證。因此實施過程中要注意關鍵用戶的挑選，培養(yǎng)與

12、考核，通過合理的分工，讓關鍵用戶身體力行的參與整個實施過程，顧問的重點是“培訓培訓者”，實現(xiàn)真正的知識轉(zhuǎn)移。數(shù)據(jù)與流程的準確性：注重各上線階段的數(shù)據(jù)方案、數(shù)據(jù)準備、數(shù)據(jù)檢查和確認， 并將與真實業(yè)務場景比較接近的模擬數(shù)據(jù)和流程的方案測試貫穿于項目每個上線 階段，避免在上線之后，出現(xiàn)不必要的軟件或數(shù)據(jù)錯誤；另外，上線后要定期做流程執(zhí)行情況檢查與優(yōu)化，確保執(zhí)行效果。2.2 實施路線概述ERP-NC實施方法中的基本路線圖共有五步，包括：實施準備、藍圖設計、系統(tǒng)建設、 上線切換、持續(xù)支持。在 ERP實施過程中，這5個步驟必須嚴格按順序進行。對于每一個 實施階段，都定義了目的、完成的具體任務、采用的方法、

13、工具、標準等（如下圖所示）。1. 實施準備：這部分的工作包括售前咨詢、項目交接、實施準備與實施規(guī)劃。2. 藍圖設計：這一階段就是對企業(yè)業(yè)務流程和需求進行調(diào)研和分析，優(yōu)化業(yè)務流程并設計理想管理藍圖， 以及實現(xiàn)這一目標所需的工具、方法、組織結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù) 轉(zhuǎn)換方式等。3. 系統(tǒng)建設：本階段由顧問指導關鍵用戶根據(jù)實施方案和藍圖設計進行數(shù)據(jù)準備，并進行完整的模擬數(shù)據(jù)和業(yè)務流程的測試，理解企業(yè)想實現(xiàn)的管理思想、管理理念、管理準則、數(shù)據(jù)標準等，并在理解和測試的基本上調(diào)整并確認實施方案。4. 上線切換：將系統(tǒng)正式運行所需的基礎數(shù)據(jù)，錄入或?qū)氲较到y(tǒng)中，設置系統(tǒng)運行參數(shù)和業(yè)務流程，制定上線步驟和上線計劃，由

14、關鍵用戶對最終用戶進行操作流程的培訓，把系統(tǒng)運行的工作從關鍵用戶轉(zhuǎn)移到最終用戶，并檢驗系統(tǒng)運行結(jié)果 （即系統(tǒng)測試），這部分工作完成之后，系統(tǒng)就可以切換并進行運行支持。5. 持續(xù)支持：在系統(tǒng)上線運行之后， 通過關鍵用戶和最終用戶的共同配合，共同建立內(nèi)部運行支持體系，并和運維團隊進行內(nèi)部交接和運維支持，實施團隊逐步按計劃 撤離項目組，完成項目總結(jié)與整體交付。具體的實施路線如下圖所示：上線切換藍圖設計系統(tǒng)建設關鍵用戶培訓需求調(diào)研準備需求調(diào)研需求分析流程設計業(yè)務解決方案設計靜態(tài)數(shù)據(jù)方案系統(tǒng)部署方案客戶化開發(fā)設計系統(tǒng)管理制度系統(tǒng)運行支持方案運行支持項目總結(jié)項目交付運維交接靜態(tài)數(shù)據(jù)準備 關鍵用戶操作培訓

15、客戶化開發(fā)關鍵用戶測試準備 關鍵用戶業(yè)務模擬 測試業(yè)務解決方案確認系統(tǒng)切換方案客戶化配置最終用戶操作手冊最終用戶培訓切換檢查上線切換變革管理2.3 實施任務與實施模板實施任務的方法與標準模板參照是本方法論的重點，各階段任務與工具模板的對應關系如下表所示。一級任務二級任務必選里程碑成果審批人工具模板及編號1 實施準備售前與合同YY商務合同和附件總經(jīng)理、銷售管理等部門見公司發(fā)布最新商務合同和附件模板選定項目經(jīng)理Y實施經(jīng)理內(nèi)部交接Y項目內(nèi)部交接會議記錄實施經(jīng)理NC-M101:項目內(nèi)部交接會議記錄NC-M102 :項目會議通知模板識別干系人項目干系人登記表NC-M103:項目干系人登記表建立項目組織Y

16、項目組織與成員通訊錄雙方項目經(jīng)理NC-M104 :項目組織與分工責任NC-M105 :項目組成員通訊錄NC-M107 :項目管理規(guī)范與制度NC-M108 :項目溝通匯報與確認機制制定項目規(guī)劃YY項目實施策 略項目實施主 計劃項目管理規(guī)范與制度項目溝通匯報 與確認機制項目風險分析 與規(guī)避建議方 案機構(gòu)/實施總部NC-M109 :項目實施策略NC-M110 :項目實施主計劃NC-M111:項目實施預算NC-M112:項目風險分析與規(guī)避計 戈弭NC - M114:項目周狀態(tài)報告項目立項YNC-M115:立項審批表項目啟動YY啟動會會議記錄雙方項目經(jīng)理NC-M116:項目啟動會日程NC-M117:項目

17、啟動會高層講話稿；NC - M118:項目啟動會項目經(jīng)理演講PPTNC - M119:項目啟動會議記錄2.藍圖設計關鍵用戶培訓Y關鍵用戶培訓計劃考試題培訓教材練習題培訓總結(jié)報告產(chǎn)品安裝確認報告雙方項目經(jīng)理NC-M201:系統(tǒng)部署方案NC-M202:產(chǎn)品安裝確認報告NC-M203:關鍵用戶培訓計劃NC-M204:關鍵用戶培訓標準教材系 列NC-M205:關鍵用戶培訓練習題NC-M206:關鍵用戶培訓考試題NC-M207:關鍵用戶培訓考勤記錄NC-M208:關鍵用戶培訓總結(jié)報告需求調(diào)研準備Y需求調(diào)研計戈弭XX需求調(diào)研問卷需求調(diào)研提綱雙方項目經(jīng)理項目監(jiān)管人員NC-M212:調(diào)研計劃NC-M213:需

18、求調(diào)研問卷NC-M215:需求調(diào)研提綱需求調(diào)研Y需求調(diào)研日志需求調(diào)研報告雙方項目經(jīng)理NC-M220:需求調(diào)研報告項目監(jiān)管人員需求分析需求分析報告雙方項目經(jīng)理項目監(jiān)管人員NC-M221:需求分析報告流程設計業(yè)務流程設計方案雙方項目經(jīng)理項目監(jiān)管人員NC-M222:XX項目業(yè)務流程設計方案及說明業(yè)務解決方案設計YY業(yè)務解決方案初稿雙方項目經(jīng)理項目監(jiān)管人員NC-M225:業(yè)務解決方案初稿NC-M226:項目系統(tǒng)數(shù)據(jù)規(guī)范NC-M227:系統(tǒng)參數(shù)設置方案靜態(tài)數(shù)據(jù)方案Y靜態(tài)數(shù)據(jù)方案雙方項目經(jīng)理NC-M230:靜態(tài)數(shù)據(jù)方案系統(tǒng)部署方案系統(tǒng)部署方案雙方項目經(jīng)理NC-M231:系統(tǒng)部署方案部署應用環(huán)境Y系統(tǒng)管理員

19、操作手冊系統(tǒng)運行管理制 度（系統(tǒng)管理部 分）雙方項目經(jīng)理系統(tǒng)管理員NC-M233:產(chǎn)品安裝調(diào)試報告NC-M234:系統(tǒng)運行管理制度（系統(tǒng)管理部分）NC-M235:系統(tǒng)管理員操作手冊客戶化開發(fā)設計客戶化開發(fā)需求客戶化開發(fā)設計方案雙方項目經(jīng)理NC-M240:客戶化開發(fā)需求NC-M241:客戶化開發(fā)設計方案3 系統(tǒng)建設靜態(tài)數(shù)據(jù)準備Y靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案靜態(tài)數(shù)據(jù)準備計劃雙方項目經(jīng)理NC-M301:靜態(tài)數(shù)據(jù)準備計劃；NC-M302:靜態(tài)數(shù)據(jù)準備表單數(shù)據(jù)導入工具關鍵用戶操作培訓Y關鍵用戶培訓計劃關鍵用戶培訓手冊NC-M203:關鍵用戶培訓計劃NC-M204:關鍵用戶培訓標準教材系列NC-M205:關鍵用戶培訓

20、練習題關鍵用戶培訓總結(jié)NC-M206:關鍵用戶培訓考試題NC-M207:關鍵用戶培訓考勤記錄NC-M208:關鍵用戶培訓總結(jié)報告客戶化開發(fā)客戶化開發(fā)代碼 客戶化開發(fā)測試 報告客戶化開發(fā)操作 說明書客戶化開發(fā)驗收 報告客戶項目經(jīng)理NC-M310:客戶化開發(fā)測試報告NC-M315:客戶化開發(fā)操作說明NC-M316:客戶化開發(fā)驗收報告關鍵用戶測試準備Y關鍵用戶測試方案關鍵用戶測試案例雙方項目經(jīng)理NC-M320:關鍵用戶測試方案；NC-M322:關鍵用戶測試計劃關鍵用戶業(yè)務模擬測試Y關鍵用戶測試報告關鍵用戶問題清單雙方項目經(jīng)理NC-M325:最終用戶操作手冊NC-M326:關鍵用戶測試報告NC-M32

21、7:測試問題記錄清單業(yè)務解決方案確認YY業(yè)務解決方案終稿用友項目經(jīng) 理、開發(fā)人 員、關鍵用戶NC-M340:業(yè)務解決方案終稿NC-M342:系統(tǒng)編碼方案NC-M345:參數(shù)設置方案.4.上線切換系統(tǒng)切換方案Y系統(tǒng)切換方案系統(tǒng)切換檢查表系統(tǒng)切換計戈y雙方項目經(jīng)理NC-M401:系統(tǒng)切換計劃；NC-M402:系統(tǒng)切換方案NC-M403:系統(tǒng)切換檢查表客戶化配置Y權限規(guī)劃表最終版基礎數(shù)據(jù)最終版客戶化配置清單客戶項目經(jīng)理NC-M406:用戶權限方案NC-M407:客戶化配置清單數(shù)據(jù)導入工具最終用戶操作手冊Y最終用戶操作手冊雙方項目經(jīng)理NC-M410:最終用戶操作培訓手冊；最終用戶培訓Y最終用戶培訓計戈

22、號培訓總結(jié)雙方項目經(jīng)理NC-M412:最終用戶培訓計劃NC-M415:最終用戶培訓總結(jié)報告NC-M418:各標準培訓課件切換檢查Y系統(tǒng)切換檢查報告雙方項目經(jīng)理NC-M450:系統(tǒng)切換轉(zhuǎn)換檢查表；上線切換YY動態(tài)數(shù)據(jù)錄入計劃系統(tǒng)切換報告雙方項目經(jīng)理NC-M455:系統(tǒng)切換報告5持續(xù)支持系統(tǒng)管理制度系統(tǒng)運行制度雙方項目經(jīng)理NC-M501:系統(tǒng)運行內(nèi)部管理制度系統(tǒng)運行支持方案YXX客戶內(nèi)部 支持體系系統(tǒng)運行問題 跟蹤記錄系統(tǒng)應用檢查 報告雙方項目經(jīng)理NC-M505:內(nèi)部支持體系NC-M506:系統(tǒng)運行問題跟蹤記錄單NC-M508:系統(tǒng)應用檢查報告運行支持運行支持記錄NC-M510:運行支持記錄單項目

23、總結(jié)Y項目總結(jié)報告雙方項目經(jīng)理NC-M515:項目總結(jié)報告項目交付YY雙方項目經(jīng)理NC-M520:項目交接記錄NC-M525:程序補丁更新流程運維交接Y運維交接記錄雙方NC-M530:項目運維交接記錄2.4 項目實施路線方法詳解2.4.1 IMP1_實施準備本階段項目經(jīng)歷售前合同、選定項目經(jīng)理、識別干系人、建立項目組、制定項目實施 規(guī)劃、項目立項和項目啟動七個二級任務。241.1階段任務與方法分解241.1.1 PMS1.1售前與合同機構(gòu)實施經(jīng)理要盡量提前參與項目售前商務過程，以盡量在售前階段引導合理的方案，大項目要在售前階段全面了解客戶的需求（參閱：顧問式銷售），根據(jù)需求提供針對性的 解決方

24、案并制定實施方案和報價，同時了解項目細節(jié)，控制合適的風險。項目的商務合同一般包括：軟件許可合同專業(yè)服務合同一實施合同客戶化開發(fā)合同一客戶化開發(fā)合同工作任務書（實施或客戶化開發(fā)合同附件）里程碑計劃或?qū)嵤┲饔媱澋雀郊?。以上商務文檔公司均提供標準文檔，基于標準文檔可少量修改，所有商務合同在簽訂 前要先通過公司內(nèi)部銷售會簽流程。以下情況會被認為高風險的商務條款：工作任務書中缺少具體的項目實施范圍與需求，或明確的需求明顯過高或不合理 的合同；沒有預付款或預付款低于 20%的合同，或價格明顯過低的合同。241.1.2 PMS1.2選定項目經(jīng)理合同簽定前后，內(nèi)部要根據(jù)項目的要求和特點，初步選定合適項目經(jīng)理，

25、我方項目經(jīng)理原則上要求具備內(nèi)部項目經(jīng)理認證資質(zhì)的，具有一定的項目計劃、協(xié)調(diào)、溝通等能力，特大項目要求有高級項目經(jīng)理認證，暫時不能確定項目經(jīng)理的， 可由機構(gòu)實施經(jīng)理代理項目交接工作。我方可協(xié)助客戶方確定客戶方的項目經(jīng)理，客戶的項目經(jīng)理一般要有一定的權力和威望，在企業(yè)內(nèi)部要有很強的協(xié)調(diào)能力，另外也要有一定的時間保障。241.1.3 PMS1.3 內(nèi)部交接大項目內(nèi)部交接是一個必不可少的環(huán)節(jié)，交接前銷售部門和實施部門確定交接的日期 和會議安排，并由銷售部門準備售前階段所有與該項目有關資料，以及合同和附件資料。項目經(jīng)理及時與銷售部門舉行項目內(nèi)部交接會議，由售前團隊講解客戶和項目背 景、目標和商務文檔中重

26、要內(nèi)容，如項目范圍與需求，交付標準、付款條款，其他 重要條款等；講解售前階段的需求和口頭承諾，防止信息不暢和重復調(diào)研；講解客戶方項目組人員的關系圖， 包括項目關鍵決策人、 客戶方人員職位、匯報關 系圖、性格特點與分工等；分析或回顧項目風險評估；項目經(jīng)理和銷售的項目負責人，在會議后簽署項目交接會議備忘錄，把會議中談到的問題，雙方交接的內(nèi)容等做再次的確認。241.1.4 PMS1.4識另干系人項目干系人（Stakeholders）包括項目當事人和其利益受該項目影響（受益或受損）的 個人和組織；也可以把他們稱作項目的利害關系者。除了上述的項目當事人外，項目干系人還可能包括政府的有關部門、有關聯(lián)的公眾

27、、項目用戶、新聞媒體、市場中潛在的競爭對手和合作伙伴等；甚至項目班子成員的家屬也應視為項目干系人。項目不同的干系人對項目有不同的期望和需求，他們關注的目標和重點常常相去甚遠。例如，企業(yè)也許十分在意時間進度，設計師往往更注重技術一流，政府部門可能關心稅收等。弄清楚哪些是項目干系人，他們各自的需求和期望是什么，這一點對項目管理者來說非常重要。只有這樣，才能對干系人的需求和期望進行管理并施加影響，調(diào)動其積極因素， 化解其消極影響，以確保項目獲得成功。241.1.5 PMS1.5建立項目組織雙方項目經(jīng)理根據(jù)項目初步的要求和任務、周期等確定項目組織、成員等，主要工作 任務包括：用友項目經(jīng)理協(xié)調(diào)并組建用友

28、方項目實施小組，選拔相關的人員，并提交相應的人員審批（實施經(jīng)理、項目總監(jiān)或總部相關部門）；項目經(jīng)理與企業(yè)高層的首次溝通1）項目經(jīng)理在首次面見客戶方高層時要做好充分的準備，擬定溝通的內(nèi)容，簡 潔而有條理和具備一定的高度。并要通過正式的方式約見。約見結(jié)束后一般 可以項目經(jīng)理的名義發(fā)一封感謝和確認郵件；2）首次溝通目的就是要與企業(yè)高層討論并取得共同的認同，高層溝通的方法一般客戶的戰(zhàn)略到未來的企業(yè)的組織模式和規(guī)模與流程、IT建設戰(zhàn)略與目標、 本項目的目標，范圍、關鍵需求和驗收標準、項目管理相關思路、主要問題 和雙方的要求等；3）通過高層溝通，項目經(jīng)理要摸清高層對項目的重視程度，以及預計投入的人 員情況

29、；4）建議企業(yè)將關鍵用戶的考核和實施過程中的表現(xiàn)和達成目標掛鉤；5）明確企業(yè)高層應該推動企業(yè)內(nèi)部的管理變革、流程優(yōu)化的決策、人員變動決策，必須明確項目變更控制的審查和批準，最終形成高層人員項目計劃，即 項目高層的職責和任務（詳見角色和職責）；6）如果有必要，要組建雙方高層領導參與的領導小組或項目領導委員會，負責 雙方的高層溝通和項目推動，關鍵決策等。用友項目經(jīng)理幫助企業(yè)篩選客戶項目組成員，建立客戶項目實施小組；1）和客戶方項目經(jīng)理共同討論項目組關鍵用戶的要求，篩選或提議關鍵用戶，重要的關鍵用戶可能要面試， 關鍵用戶至少要80%以上的時間參加項目實施， 關鍵用戶應該是業(yè)務骨干，熟悉企業(yè)業(yè)務流程和

30、需求，有一定的溝通和學習 能力、技術能力；一般IT技術人員不太適合作為主要關鍵用戶，可作為技術組關鍵用戶或系統(tǒng)管理員。2）要求企業(yè)配備系統(tǒng)管理員（如：軟件操作環(huán)境的建立、網(wǎng)絡的配置等相關技 術工作）、客戶化開發(fā)人員等，明確他們在項目中的關鍵分工，幫助企業(yè)選 定項目其他成員；3）如果條件允許，可提前選定最終用戶。雙方建立項目內(nèi)部考核模式、管理流程、溝通機制、匯報關系、項目管理制度等。幫助企業(yè)建立項目領導委員會或項目領導小組客戶項目領導委員會或領導小組（可選）：負責項目實施過程中出現(xiàn)的有爭議的問題，需要該委員會召集相關部門的負責人進行決策以及跨部門的協(xié)調(diào)工作。241.1.6 PMS1.6制定項目規(guī)

31、戈U1. 制定項目實施策略：ERP-NC項目組織比較復雜，因此在實施規(guī)劃前，項目經(jīng)理要和相關人員和組織確定項目內(nèi)部定位和分類，同時根據(jù)項目難度和風險分析，確定項目實施與項目管理的指導原則。例如項目關鍵人關系維護策略，項目需求與范圍管理策略、項目分階段或試點上線策略、質(zhì)量管理策略、風險控制策略、知識轉(zhuǎn)移策略等，并將這些策略融入具體的實施計劃中。1） 項目內(nèi)部定位與分類：根據(jù)項目背景和長期合作情況，確定項目級別（ABCD 類）和項目組織類型、以及具體的投入情況。2） 客戶關系策略：項目經(jīng)理要明確項目關鍵人，一般包括項目發(fā)起人和決定項目走向的有決策權的客戶方領導人員，這是我們建立客戶關系的重點，也是

32、項目中決策的重要依據(jù)。3）分階段上線策略：大項目分步實施要考慮到各分步上線業(yè)務間的關聯(lián)和銜接關系，否則會造成分步上線后，各階段數(shù)據(jù)和流程無法銜接的現(xiàn)象，因此，分步實施上線的項目， 要在第一階段上線前編寫詳細的整體實施方案，并完成數(shù)據(jù)方案，進行整體方案 匯報經(jīng)雙方確認后才能分階段上線。4） 試點上線策略：對于實施工作量較大的項目或阻力較大的項目，一般可以先找業(yè)務比較成熟，用戶基礎較好、雙方配合度較好的幾個單位進行試點，試點成熟后，再進行推廣的策略。5）需求和范圍管理策略：根據(jù)前期達成的共識，以及客戶對個性化需求的投入情況，項目經(jīng)理要根據(jù)項目的投入產(chǎn)出、質(zhì)量、長期利益等方面權衡，制定對個性化需求的

33、平衡和決策策略。6） 質(zhì)量管理策略：根據(jù)項目實施難點， 制定質(zhì)量控制點，如實施方案審核級別和 審核方式。7）風險管理策略：制定實施過程的風險規(guī)避策略和計劃，包括風險的內(nèi)容描述、 產(chǎn)生的影響和后果、可能發(fā)生的時間、規(guī)避方案、規(guī)避計劃、需要的資源等。8）知識轉(zhuǎn)移策略：ERP同時是一項管理變革，會帶來管理模式和業(yè)務流程的調(diào)整，甚至影響企業(yè)內(nèi)部利益的變更，同時ERP建設是一個長期持續(xù)過程，因此，我們需要在客戶內(nèi)部培養(yǎng)一批真正全面理解ERP理念、理解高層管理者管理需求和意圖的管理層，這就需要關鍵用戶要身體力行地全程參與實施過 程，培訓和練習相結(jié)合， 才能真正實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移。 知識轉(zhuǎn)移往往在企業(yè)的中低 層認

34、識度不高，但高層是比較容易接受的。9）繼續(xù)改進策略：企業(yè)在實施ERP獲得全面上線成功之后，還應在上線后的一段時間內(nèi)，定期進行應用情況檢查，檢查流程和數(shù)據(jù)的正確性和執(zhí)行情況，并提出優(yōu)化建議，提交正式的檢查優(yōu)化報告，以確保ERP的應用效果和流程固化，雙方應該把成功地上線ERP作為一個新的起點，去爭取進一步的成功。10）交付策略：制定交付標準和交付標準確認策略，分階段交付策略等。2. 制定項目規(guī)劃：在項目正式啟動前，項目經(jīng)理要先確定項目實施的目標和范圍，概要的需求，并據(jù)此完成所有項目實施的計劃工作。包括項目實施策略、雙方團隊成員、主計劃、采購計劃、溝通計劃、風險評估與規(guī)避計劃、資源計劃、成本計劃、收

35、款計劃等。如果項目范圍和需求不清楚，首先要安排溝通確定需求和范圍。在討論過程中如產(chǎn)生目標與范圍的變化，應先判斷需求和范圍變化的合理性和必要性，如必要，可由項目經(jīng)理和客戶經(jīng)理共同和客戶方進行商務談判，調(diào)整商務方案，進而調(diào)整實施策 略和計劃安排，當然，實施經(jīng)理有條件允許的情況下，應盡早參與到項目售前過程， 避免出現(xiàn)合同簽署后的商務變更。針對目標和范圍中有不清楚的地方，如企業(yè)關鍵的業(yè)務流程和企業(yè)非常關注的核心需求，用友項目經(jīng)理應該組織項目組成員再進行補充調(diào)查，進一步確定項目實施的范圍；根據(jù)項目具體范圍和分析，逐步確定雙方人力資源計劃、高層匯報計劃、質(zhì)量控制計劃、風險控制計劃、收款計劃、IT建設部署計

36、劃等，以及項目組織中的管理規(guī)范、組考核制度、匯報流程等，形成完整的項目規(guī)劃，才能立項和啟動；協(xié)助客戶項目經(jīng)理建立企業(yè)內(nèi)部的工作匯報機制，讓客戶項目負責人能夠及時地了解項目的進展，以便及時調(diào)整企業(yè)相關人員的工作來輔助項目的實施；實施主計劃，要求對任務逐級 WBS分解，逐步細化任務，并討論確定任務的時間 安排，制定項目實施主計劃書，規(guī)劃出整個項目的實施過程，明確實施的階段 計劃和里程碑、階段任務，使雙方項目組成員能夠清楚項目整體安排，大家工作的重心和分工；客戶項目經(jīng)理把 項目實施主計劃 詳細向雙方項目組進行匯報，討論后進行正式確認。備注：實施主計劃的制定流程與方法：a. 根據(jù)經(jīng)驗和模板，以及項目情

37、況，用MS-project軟件先排列出初步的 實施任務；b. 對實施任務按涉及業(yè)務流程、涉及部門、任務類型、資源投入等維度 進行逐級細分，一直分到可以確定到具體人員、時間和任務目標為止；舉例：某集團公司的供應鏈需求調(diào)研任務的細分：-供應鏈需求調(diào)研調(diào)研問卷問卷的編寫問卷的下發(fā)與培訓問卷的填寫-綜合和總體冋卷填寫-采購業(yè)務問卷填寫-庫存業(yè)務問卷填寫-銷售業(yè)務問卷填寫問卷的收集與審核匯總采購業(yè)務問卷-現(xiàn)場訪談調(diào)研-提交調(diào)研提綱-高層主管現(xiàn)場調(diào)研-采購業(yè)務現(xiàn)場調(diào)研-采購業(yè)務調(diào)研報告初稿-庫存業(yè)務現(xiàn)場調(diào)研-庫存業(yè)務現(xiàn)場調(diào)研報告-調(diào)研報告匯總-調(diào)研報告匯報與確認c. 雙方討論、確定所有任務的具體人員和分工

38、，工作要求等；d. 根據(jù)細分的任務和實施流程，任務的先后關系和資源的對應關系，以 及項目整體時間要求等要素，討論確定每個最末級細分任務的時間安 排;e. 進一步確定每個任務的要求和提交成果、工作量和成本等事項；f. 主計劃表的項目應包括：任務、開始時間、結(jié)束時間、顧問資源、關鍵用戶資源、顧問工作量、顧問成本、提交成果、備注說明等。241.1.7 PMS1.7 項目立項：項目經(jīng)理完成規(guī)劃后在內(nèi)部將項目規(guī)劃向相關部門或領導進行匯報，并將項目內(nèi)部考核目標和考核方式達成一致后，才能內(nèi)部正式立項，并將項目完整的團隊、基本信息在UFPMP 系統(tǒng)中立項，并錄入相應的計劃，報主管實施經(jīng)理做項目實施規(guī)劃評審，評

39、審通過后，作為項目組考核目標。241.1.8 PMS1.8 項目啟動雙方項目組確認完項目實施主計劃后，應將項目的目標、組織、工作方式、主計劃和要求等相關信息在客戶方的公司內(nèi)部中、高層以及部門的業(yè)務骨干中以啟動會的方式進行傳 達，同時讓客戶方高層主管向高、中層的管理人員傳遞企業(yè)實施ERP項目的目的和決心、要求，為實施掃除障礙，讓客戶方從上到下達成一種共識。因此項目啟動的成功召開是一個良好的開端。主要工作任務包括：客戶方要做的準備工作，包括項目內(nèi)部宣傳，參與人員討論，項目制度的宣貫等； 項目啟動會前的準備會議，主要是雙方項目組討論項目啟動會的準備事項，主要包括會議議程、場地、參加人員、設備、會議資

40、料、PPT等；項目啟動會議程正式發(fā)布；依據(jù)計劃準時召開項目啟動會；整理啟動會會議紀要，提交雙方項目經(jīng)理確認。1、召開項目啟動會之前應做如下準備工作：1）與客戶高層商定會議日程和內(nèi)容，以及需參加人員名單；2）通過客戶方網(wǎng)站和報刊等，將項目在客戶方內(nèi)部進行宣貫，形成廣泛的共識；3）選定會議主持人（最好是雙方項目經(jīng)理主持）、明確會議的議程；4）準備和確認所有人員的演講 PPT資料；5）客戶方會場布置和發(fā)出會議通知。2、啟動會的召開一般應安排如下的會議議程：1）客戶方項目經(jīng)理介紹企業(yè) ERP項目的前期準備情況，介紹項目組成員及其職 責；2）用友項目經(jīng)理介紹用友項目組成員及職責，并做ERP項目目標、用友

41、實施方法、主計劃/里程碑計劃、項目成功交付保障、制度保障約束等方面的主題演講，向參會人員傳達項目成功的信心；3）客戶高層講話，表達項目的重要性和對項目的重視，給相關人員以責任和壓力。從企業(yè)戰(zhàn)略分析企業(yè)IT戰(zhàn)略目標，從而說明 ERP項目的目標和重要性，向客戶方項目經(jīng)理和項目小組成員進行授權；以及對相關部門的要求等，項目啟動會標志著項目的正式啟動，真正重要的是啟動會前的準備工作是否充分，啟動會的效果是否達到預期的目標，這才是我們雙方最關注的地方。因此，項目啟動會前必須做充分的會前準備工作，與客戶高層深入交流，明確啟動會的意義所在；4）如需要，可以在啟動會后針對客戶管理層進行ERP理念和項目管理的培

42、訓，介紹ERP項目成功和失敗的影響因素和案例，重點說明ERP項目成功的條件和失敗的原因。也可安排關鍵用戶代表發(fā)言，表達對項目實施的配合和成功的 決心；5）在啟動會結(jié)束后，整理會議紀要并提交雙方項目總負責人簽字確認。241.2 雙方角色與責任分工本階段中主要任務的角色責任與分工如下表所示：任務主要責任角色/ 崗位責任與分工備注售前與合同售前團隊通過引導和了解管理需求，提岀針對性的解決方案和商務方案實施經(jīng)理/項目經(jīng)理可適當參與售前過程，把握方案的細 節(jié)，規(guī)劃初步的實施方案和實施報價， 控制風險選定項目經(jīng)理實施經(jīng)理根據(jù)項目情況選定項目經(jīng)理，報相關部門審批重點項目或部分行 業(yè)項目經(jīng)理需要審 批。內(nèi)部交

43、接售前團隊整理售前資料與文檔詳細講解售前資料的主要內(nèi)容，完成交 接重要的項目可請相關領導和部門參加實施項目經(jīng)理組織正式內(nèi)部交接會議，交接并審查和分析項目風險與初步規(guī)劃識別干系人項目經(jīng)理熟悉和分析、管理項目干系人，控制項目風險較大的項目建立項目組織雙方項目經(jīng)理確定項目組與人員，建立項目管理規(guī) 范，章程，明確責任分工、激勵方案等。制定項目規(guī)劃雙方項目經(jīng)理共同確定項目需求/范圍，拜訪高層及相關客戶；根據(jù)初步范圍確定雙方項目人員與組織，項目管理機制等。客戶方項目經(jīng)理可 主動盡早選定合適 人員實施策略是實施規(guī)根據(jù)項目背景、雙方要求確定實施策 略：包括項目定位、階段實施策略、商 務策略、風險策略等。詳細規(guī)

44、劃項目實施主計劃、里程碑計 戈y、溝通計劃、實施風險計劃、質(zhì)量控 制計劃、收款計劃等實施規(guī)劃后，按項目不同級別報相應流 程審批劃的指導思路項目立項項目經(jīng)理將詳細計劃報相關領導審批通過后，將基本資料和規(guī)劃錄入 PMP系統(tǒng)并報審批項目啟動雙方項目團隊雙方項目經(jīng)理策劃項目啟動會；按策劃方案準備啟動會，召開啟動會， 確保達到效果。項目啟動會前的準 備很重要，倉促而 形式的啟動會是無 意義的241.3 常見風險提示項目范圍不明晰。實施范圍是項目控制、 降低項目風險的最重要的內(nèi)容，按照規(guī)范的工作程序，實施范圍應該在銷售合同和工作任務書中就已經(jīng)明確表述，這里仍然需要和客戶再次確認。 如果客戶此前對實施范圍存

45、在誤解（銷售階段的一些口頭承諾），項目經(jīng)理要引導客戶并確認。項目交接不清。項目組應該全面了解客戶的各種信息（企業(yè)、行業(yè)與規(guī)模、組織、 產(chǎn)品、業(yè)務特點、企業(yè)內(nèi)部的矛盾點等），收集售前階段的資料和相關的文檔，接 收完整的售前階段的范圍與業(yè)務需求。如果交接不到位，客戶感覺售前和實施銜 接不連貫，影響對實施組的信任與滿意度。項目雙方協(xié)作與分工、 考核不明確。在實施開始前沒有明確實施過程中雙方的分工 和協(xié)作方案（定義以哪方為主，哪方配合，雙方具體的任務與分工），以及項目雙方的績效考核方案等，可能會導致實施過程中扯皮和推委現(xiàn)象。雙方項目經(jīng)理是否合適，是項目實施成敗的關鍵第一步。如果項目經(jīng)理經(jīng)驗不足， 實施

46、經(jīng)理應在項目前期多加具體的指導和執(zhí)行項目質(zhì)量監(jiān)督機制，而不是直接放 手。項目經(jīng)理與企業(yè)高層的首次面見很重要，項目經(jīng)理在首次面見客戶方高層時要做好充分的準備，擬定溝通的內(nèi)容，簡潔而有條理和具備一定的高度。并要通過正 式的方式約見。約見結(jié)束后一般可以項目經(jīng)理的名義發(fā)一封感謝和確認郵件。次溝通目的就是要與企業(yè)高層討論并取得共同的認同，高層溝通的方法一般從客戶的戰(zhàn)略談到未來的企業(yè)主業(yè)、對應的組織模式和規(guī)模與流程、IT建設戰(zhàn)略與目標、 本項目的目標，范圍、關鍵需求和驗收標準、項目管理相關思路、主要問題和雙 方的要求等；用友項目經(jīng)理幫助企業(yè)篩選客戶項目經(jīng)理、客戶項目組成員，建立合理的客戶項目實施小組，并明

47、確和確保參與項目的時間,客戶項目實施組成員的工作熱情、積極性等因素也將影響項目實施的進度和周期,項目經(jīng)理要有一定的團隊管理和團隊激勵能力，確保雙方團隊關系融洽、合作和諧、富有激情;客戶方高層的支持和推動必須落到實處,必須對項目的實施進程及時掌控，并及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，保證項目實施的順利進行。實施時間計劃不夠細化，分工不明確。1）項目經(jīng)理在安排計劃時過于緊湊，許多任務不能夠按質(zhì)、 按量地完成，不切實際的計劃安排后果只能是挫傷項目成員和用戶的積極性和信心。計劃也要留有余地，以應付一些突發(fā)事件。2）或者由于任務細分不夠，粗略地估計工作計劃的計劃，并對用戶做出承諾。當 項目無法按時完成， 后果就很難彌

48、補了。 或者為了趕進度， 會導致實施質(zhì)量下 降。3）由于ERP項目實施普遍時間長，會發(fā)生許多事先根本沒有想到的突發(fā)事件。這樣，即使其他一切事情都事先安排好，項目仍然有延期的可能。所以，安排計劃時一定要留有余地，以應付突發(fā)事件。4）實施計劃在發(fā)生正式變更的時候，要按照變更管理的流程和規(guī)范經(jīng)過雙方確 認，要及時不斷修訂計劃，項目經(jīng)理要對影響項目進度的障礙及時向雙方高 層匯報，借助高層的權威進行推動。2.4.2 IMP2_藍圖設計在本階段，項目組將對客戶方各項相關業(yè)務流程和管理需求進行詳細的訪談與調(diào)研，雙方共同定義新的業(yè)務流程、管理模式、數(shù)據(jù)規(guī)范和報表等。將開展一系列的業(yè)務流程現(xiàn)狀分析及應用用友ER

49、P系統(tǒng)后可能的流程改變和設計，最終確認基于新業(yè)務流程的ERP系統(tǒng)藍圖一一業(yè)務解決方案。本階段的實施任務包括:關鍵用戶培訓：對客戶項目組成員進行初步培訓，培訓內(nèi)容根據(jù)需要和合同規(guī)定選擇，一般包括：管理理念培訓、標準產(chǎn)品應用培訓、項目管理培訓等；需求調(diào)研準備：制定詳細業(yè)務和管理需求調(diào)研計劃，準備調(diào)研提綱和問卷， 準備調(diào)研場地或安排調(diào)研培訓等；需求調(diào)研：按計劃完成調(diào)研，編寫和匯總需求調(diào)研報告或調(diào)研日志；需求分析：雙方共同分析確認的需求，重點分析業(yè)務流程和問題，提出初步解決思路和優(yōu)化方案，提交需求分析報告；流程設計：對主要的業(yè)務流程進行優(yōu)化設計、大項目可單獨提交流程設計方案；業(yè)務解決方案設計：雙方根據(jù)

50、需求分析和流程設計等，共同編寫業(yè)務解決方案初稿，并讓雙方成員充分理解；靜態(tài)數(shù)據(jù)方案：基于業(yè)務解決方案制定靜態(tài)數(shù)據(jù)方案；系統(tǒng)部署方案：并發(fā)量和數(shù)據(jù)量較大的項目，技術顧問要和技術關鍵用戶，對客戶應用環(huán)境進行調(diào)研，根據(jù)項目規(guī)劃完成系統(tǒng)部署方案。部署應用環(huán)境：在客戶的IT系統(tǒng)中安裝標準產(chǎn)品，建立初步應用環(huán)境；客戶化開發(fā)設計：根據(jù)需求分析和業(yè)務解決方案， 確定客戶化開發(fā)需求， 并和開發(fā) 人員共同確定客戶化開發(fā)詳細設計（功能、流程、界面、算法、數(shù)據(jù)庫設計等），并和客戶確認客戶化開發(fā)需求部分（功能、流程、界面、算法）。242.1 階段目標與任務方法分解2.4.2.1.1 PMS2.1關鍵用戶培訓關鍵用戶培訓

51、的目的是讓企業(yè)管理層和關鍵用戶理解什么ERP，ERP的標準功能和流程、有哪些標準解決方案、ERP的實施過程和項目管理方法等，讓關鍵用戶對ERP有個正確的預期，在調(diào)研前做到知己知彼，使我們項目組能夠很好的溝通，并且使關鍵用戶能夠充當企業(yè)內(nèi)部的知識傳播者。主要工作任務包括：雙方討論制定培訓計劃；培訓前準備：包括場地、培訓環(huán)境、培訓教材、培訓大綱（需雙方討論）、練習題、考核題；關鍵用戶培訓：包括管理理論培訓、 產(chǎn)品標準方案與流程培訓、項目管理與實施方法培訓、流程與數(shù)據(jù)規(guī)范培訓等；培訓考核并確認，提交培訓總結(jié)報告。關鍵用戶產(chǎn)品培訓是安排在需求調(diào)研之前還是之后，根據(jù)項目復雜程度和客戶具體情況 而定。如果

52、項目需求比較簡單， 客戶項目組成員素質(zhì)較高，需求比較理性， 一般可以在調(diào)研 后進行培訓。如果客戶關鍵用戶的基礎較差， 應用的產(chǎn)品模塊又比較復雜， 建議先有針對性 地進行培訓。1、制定培訓計劃；1）在培訓前應首先針對客戶的特點和項目的范圍，并依據(jù)培訓需求表，制定一個比較合理的培訓計劃，包括培訓的時間、地點，培訓的內(nèi)容分類或分組、接受培訓的人員以及設備要求、考核方法等等；培訓課程根據(jù)購買的產(chǎn)品和業(yè) 務進行一定的取舍，最后由客戶方項目經(jīng)理確認并提前發(fā)出通知。2）培訓的時間安排應根據(jù)企業(yè)的運營情況而靈活制定，最好能安排一段連續(xù)的時 間段，而且培訓的地點也最好采用集中培訓的方式。這樣培訓的效果較好，人 員思想也比較集中。2、培訓前準備為了保證培訓效果，應盡量結(jié)合客戶的行業(yè)和業(yè)務特點，作好培訓準備，具體包括：1）培訓教材（根據(jù)標準課件，制作與行業(yè)有關的案例和業(yè)務模型）和練習題，練 習環(huán)境；2）客戶方提供和準備培訓場地和設施，檢驗培訓場地和設施、電腦和網(wǎng)絡、系統(tǒng) 環(huán)境；3）落實好參加培訓的人員和計劃