“美國(guó)化”：萬(wàn)向并購(gòu)成功的基礎(chǔ)

1、自明治維新開(kāi)始，日本奉行“脫亞入歐”的基本國(guó)策，全面學(xué)習(xí)、吸收歐美文明成果，成 功地實(shí)現(xiàn)工業(yè)化和現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型。日本企業(yè)史上，索尼公司被認(rèn)為是“異類(lèi)” ：與通常的日本企業(yè)（如松下、豐田等）有明顯 的不同，是一家較為“美國(guó)化”的企業(yè)。索尼強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略創(chuàng)新，重在做不同的業(yè)務(wù)或以不同的方 式去做，而松下、豐田等典型的日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)卓越運(yùn)營(yíng)，比別人做得質(zhì)量更好、速度更快、成 本更低。今天，在中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的研究中，我們也發(fā)現(xiàn)了一個(gè)特殊的個(gè)案萬(wàn)向集團(tuán)。一般 而言，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)都是以中國(guó)本土的公司為收購(gòu)方（在具體操作時(shí)，可能會(huì)注冊(cè)一些 特殊目的的公司作為名義收購(gòu)方） ，收購(gòu)交易及其后續(xù)經(jīng)營(yíng)管理都是以中國(guó)本土

2、公司為主體進(jìn)行。但萬(wàn)向集團(tuán)并不是這樣， 它 1994 年在美國(guó)成立一家全資子公司萬(wàn)向美國(guó)公司 （總經(jīng)理 倪頻），其后的并購(gòu)活動(dòng)都是以萬(wàn)向美國(guó)公司及其伙伴為主體進(jìn)行的。 這些并購(gòu)， 對(duì)萬(wàn)向集團(tuán)而 言是跨國(guó)并購(gòu)，但對(duì)萬(wàn)向美國(guó)公司而言，美國(guó)境內(nèi)的并購(gòu)只是國(guó)內(nèi)并購(gòu)，而美國(guó)境外的并購(gòu)才 是跨國(guó)并購(gòu)。作為萬(wàn)向集團(tuán)的海外總部，萬(wàn)向美國(guó)公司在歐美收購(gòu)、 新設(shè)了 20 多家公司， 并采取了多重 的“經(jīng)營(yíng)本土化” ，也就是“美國(guó)化” ，取得了較好的發(fā)展。盡管倪頻有時(shí)強(qiáng)調(diào)萬(wàn)向美國(guó)公司是中國(guó)公司，但我們認(rèn)為，正是由于“美國(guó)化” ，萬(wàn)向美國(guó) 公司才能取得今天的成就；正是萬(wàn)向美國(guó)公司的“美國(guó)化”與萬(wàn)向集團(tuán)的中國(guó)屬性相結(jié)合

3、，萬(wàn) 向集團(tuán)整體才有今天的地位。在“美國(guó)化”的基礎(chǔ)上，萬(wàn)向集團(tuán)創(chuàng)造出一種新的與眾多中國(guó)企業(yè)不同的跨國(guó)并購(gòu)模式。萬(wàn)向美國(guó)公司萬(wàn)向集團(tuán)始于 1969 年，今天的萬(wàn)向集團(tuán)董事局主席魯冠球， 當(dāng)時(shí)帶領(lǐng) 6 個(gè)農(nóng)民， 用自己積 攢的 4000 元?jiǎng)?chuàng)辦寧圍公社農(nóng)機(jī)廠。幾經(jīng)發(fā)展，在變革開(kāi)放后的 1979 年，萬(wàn)向?qū)⑵?chē)零件萬(wàn)向節(jié)，作為主攻產(chǎn)品。 1983 年，萬(wàn)向以 25%的市 場(chǎng)占有率，成為全國(guó)萬(wàn)向節(jié)市場(chǎng)的龍頭老大。 1984 年，美國(guó)派萊克斯公司和舍勒公司向萬(wàn)向訂 購(gòu)了 3 萬(wàn)套萬(wàn)向節(jié)，實(shí)現(xiàn)了萬(wàn)向產(chǎn)品向美國(guó)市場(chǎng)的首次出口。進(jìn)入 20 世紀(jì) 90 年代，萬(wàn)向提出“大集團(tuán)戰(zhàn)略、小核算體系、資本式運(yùn)作、國(guó)際化

4、市場(chǎng)” 的戰(zhàn)略方針，調(diào)整產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，謀求跨行業(yè)、跨國(guó)界發(fā)展。此時(shí)，萬(wàn)向在國(guó)內(nèi) 萬(wàn)向節(jié)市場(chǎng)的占有率已超過(guò) 60%，但國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的增長(zhǎng)率在減緩，如何加快國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)成為 公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)。 1992 年，萬(wàn)向集團(tuán)獲得進(jìn)出口自營(yíng)權(quán)。 1994 年，萬(wàn)向美國(guó)公司經(jīng)中國(guó)外經(jīng)貿(mào) 部批準(zhǔn)正式成立， 注冊(cè)資本 50 萬(wàn)美元，是萬(wàn)向集團(tuán)的全資海外公司， 負(fù)責(zé)萬(wàn)向國(guó)際市場(chǎng)體系的 建設(shè)與相關(guān)品牌的創(chuàng)立和管理。1994 年，萬(wàn)向美國(guó)公司創(chuàng)立的頭一年，銷(xiāo)售額達(dá)到了 350 萬(wàn)美元。而倪頻似乎不滿(mǎn)足于此，而將目標(biāo)直指美國(guó)各大汽車(chē)巨頭。為打入 美國(guó)通用汽車(chē)公司，萬(wàn)向美國(guó)從 1996年開(kāi)始送樣品到通用，先后送了

5、5 次，終于在 1997年得 到美國(guó)通用汽車(chē)公司的訂單。 從該年開(kāi)始， 萬(wàn)向美國(guó)公司與集團(tuán)下屬的萬(wàn)向錢(qián)潮股份公司合作， 將萬(wàn)向產(chǎn)品與美國(guó)通用汽車(chē)公司配套，成為第一家進(jìn)入美國(guó)主流汽車(chē)配套市場(chǎng)的中國(guó)汽車(chē)零件 企業(yè)。 1998 年公司銷(xiāo)售收入實(shí)現(xiàn)跳躍式增長(zhǎng)，由上一年的2000 萬(wàn)美元跳升至 3500 萬(wàn)美元，總資產(chǎn)達(dá) 1503 萬(wàn)美元，成長(zhǎng)為美國(guó)中西部規(guī)模最大的中資公司。此后僅兩年 1999 年，萬(wàn)向美國(guó)又進(jìn)入了福特的配套體系。經(jīng)過(guò)數(shù)年的努力，萬(wàn)向產(chǎn)品 在美國(guó)市場(chǎng)基本上站穩(wěn)了腳跟。之后萬(wàn)向的汽車(chē)零配件在美國(guó)繼續(xù)打開(kāi)了銷(xiāo)路，又將克萊斯勒 等美國(guó)著名汽車(chē)制造商的汽車(chē)零件配套體系收入囊中。同時(shí)，萬(wàn)向美國(guó)公

6、司作為集團(tuán)開(kāi)拓國(guó)際業(yè)務(wù)的代表公司，通過(guò)低成本擴(kuò)張，先后在美國(guó)、 英國(guó)、德國(guó)、加拿大、澳大利亞等8 個(gè)國(guó)家設(shè)立了 26家境外公司，其中獨(dú)資或控股 18 家，并對(duì)它們的資源進(jìn)行有效整合， 建立起海外生產(chǎn)基地、 海外研發(fā)中心和涵蓋 50 個(gè)國(guó)家和地區(qū)的萬(wàn)向國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，逐步擴(kuò)大萬(wàn)向海外市場(chǎng)的占有率，締造自身的品牌。 以萬(wàn)向美國(guó)公司為收購(gòu)主體 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的主體，通常是在中國(guó)本土注冊(cè)、發(fā)展起來(lái)的中國(guó)籍公司。在跨國(guó)并購(gòu) 實(shí)際操作過(guò)程中，中國(guó)公司或者直接作為收購(gòu)方出現(xiàn)，或者以在免稅地新設(shè)立的特殊目的項(xiàng)目 公司為法律意義上的收購(gòu)方。無(wú)論哪種方式，中國(guó)籍公司都是并購(gòu)戰(zhàn)略的制定者、執(zhí)行主體。萬(wàn)向集

7、團(tuán)的跨國(guó)并購(gòu)并不是這樣。萬(wàn)向美國(guó)公司是在美國(guó)注冊(cè)的美籍公司，只是股東是中 國(guó)的萬(wàn)向集團(tuán)。萬(wàn)向美國(guó)公司又完全不同于為了并購(gòu)目的而新設(shè)立的特殊目的項(xiàng)目公司，而是 一家在美國(guó)及全球市場(chǎng)從事汽車(chē)零部件營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)體經(jīng)營(yíng)性公司，是一家在美國(guó)融資、在美國(guó)投 資的投資性公司。萬(wàn)向集團(tuán)的跨國(guó)并購(gòu)，初期戰(zhàn)略制定者是魯冠球，后期倪頻也是戰(zhàn)略制定者之一。在美國(guó) 的 6 起并購(gòu)，都是以萬(wàn)向美國(guó)公司為收購(gòu)方，而不是以萬(wàn)向集團(tuán)為收購(gòu)方。這不僅是法律上的 計(jì)劃，而且具有較重要的戰(zhàn)略意義。我們經(jīng)常了解到，中國(guó)企業(yè)到海外收購(gòu)時(shí)，當(dāng)?shù)氐拿襟w往往有不少疑慮或猜測(cè)，主要關(guān)心 的是工人就業(yè)、生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備遷至中國(guó)等。我們也注意到，相比其他企

8、業(yè)，萬(wàn)向美國(guó)公司在美 國(guó)的并購(gòu)， 當(dāng)?shù)孛襟w的反應(yīng)一般較好。 其中的原因是什么？這肯定與萬(wàn)向美國(guó)公司的美籍有關(guān)： 萬(wàn)向美國(guó)公司是一家在美國(guó)注冊(cè)的公司，必須遵守美國(guó)的法律，而中國(guó)本土公司并不一定要遵 守東道國(guó)的法律。當(dāng)?shù)刈?cè)的公司肯定會(huì)帶給當(dāng)?shù)厝溯^多的信任感；在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)的時(shí)間越長(zhǎng)， 與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的融合度就越高，當(dāng)?shù)卣兔襟w對(duì)其了解和理解就更全面和透徹。與之相比，在 并購(gòu)之前，當(dāng)?shù)卣兔襟w對(duì)來(lái)自中國(guó)的并購(gòu)方并不知曉，聞所未聞，因此，并購(gòu)時(shí)他們自然 而然地會(huì)表現(xiàn)出疑慮和不安，可能引發(fā)小題大做；再加上萬(wàn)向美國(guó)公司的主觀努力，在美國(guó)非 常善于開(kāi)展公關(guān)活動(dòng)，以樹(shù)立企業(yè)的良好形象，當(dāng)?shù)卣兔襟w就更加認(rèn)同萬(wàn)

9、向美國(guó)公司的理 念和做法，并成為萬(wàn)向美國(guó)公司并購(gòu)行動(dòng)的重要支持者。基于“美國(guó)化”的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則首先是核心人物的 “美國(guó)化”。在中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中， 存在這樣的核心人物僅萬(wàn)向集團(tuán)一 例。其他企業(yè)有穩(wěn)定的核心人物， 但要在中國(guó)與東道國(guó)之間來(lái)回奔波 （例如中國(guó)化工的任建新、 上海電氣的胡雄卿、北京第一機(jī)床廠的崔志成），或者缺乏穩(wěn)定的核心人物，例如聯(lián)想集團(tuán)的CEO TCL集團(tuán)TTE的CEC變更頻繁，明顯缺乏核心人物。第二是的“美國(guó)化”。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)最缺乏的是，而這類(lèi)人才是短期內(nèi)難以培養(yǎng)出來(lái)的。如何 解決這個(gè)問(wèn)題呢？萬(wàn)向美國(guó)公司的做法：一是借用專(zhuān)業(yè)。在并購(gòu)交易過(guò)程中，倪頻親自主持， 聘請(qǐng)當(dāng)?shù)芈蓭?、?huì)計(jì)師

10、等專(zhuān)業(yè)人才提供專(zhuān)業(yè)的智力服務(wù)。較多的中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中做到了 這一點(diǎn)，萬(wàn)向美國(guó)公司只是更加“當(dāng)?shù)鼗币恍６谴罅抗陀卯?dāng)?shù)厝?。不僅在收購(gòu)而來(lái)的企 業(yè)中，繼續(xù)聘用原有管理人員和員工，而且在萬(wàn)向美國(guó)公司中，中方人員只有6 人，其余 920多名都為當(dāng)?shù)卣衅傅耐饧畣T工（稱(chēng)為本籍員工更合適） ，有美國(guó)人、英國(guó)人、德國(guó)人、澳大利亞 人和墨西哥人，也有中國(guó)在美的留學(xué)人員。在被收購(gòu)企業(yè)中，繼續(xù)聘用原有人員，不少中國(guó)企 業(yè)也是這樣做的。在海外全資子公司中，萬(wàn)向大量雇用當(dāng)?shù)厝耍S多中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)的做 法是從國(guó)內(nèi)派駐的人員較多，兩者形成明顯的差異。第三是合作伙伴的 “美國(guó)化”。企業(yè)成長(zhǎng)需要合作伙伴的支持和幫助

11、， 萬(wàn)向美國(guó)公司的主要 合作伙伴有花旗銀行、美林公司等金融機(jī)構(gòu)?；ㄆ斓让绹?guó)銀行不僅通過(guò)授信方式為萬(wàn)向美國(guó)公 司提供資金支持，而且在企業(yè)戰(zhàn)略及并購(gòu)策略上出謀劃策，幫助萬(wàn)向美國(guó)公司作出正確的投資決策。萬(wàn)向美國(guó)公司在當(dāng)?shù)孬@ 得的資金，超過(guò)母公司投資額的 5 倍以上，這是許多中國(guó)企業(yè)暫時(shí)難以做到的。第四是投資與激勵(lì)機(jī)制的“美國(guó)化” ?！叭f(wàn)向制造基金”是一種“美國(guó)化”的投資機(jī)制，于 2003 年在美國(guó)設(shè)立，當(dāng)?shù)匾慌⑸探绲闹耸砍蔀橥顿Y者。此后， “萬(wàn)向制造基金”成 為海外并購(gòu)的執(zhí)行主體，更加符合國(guó)際投資的游戲規(guī)則。 “經(jīng)營(yíng)者基金”是一種“美國(guó)化”的激 勵(lì)機(jī)制， 于 2001 年 2 月設(shè)立。 在萬(wàn)向美國(guó)公司的存量資產(chǎn)歸母公司所有的前提下，該公司每年 利潤(rùn)增長(zhǎng)超過(guò) 26.58%的部分，劃入“經(jīng)營(yíng)者基金” ，歸經(jīng)營(yíng)者所有。同時(shí)規(guī)定，經(jīng)營(yíng)者所有的 基金可以通過(guò)入股的方式，逐步轉(zhuǎn)化為總額不超過(guò)40%的公司股權(quán)。這種制度計(jì)劃突破了中國(guó)家族企業(yè)傳統(tǒng)的傳承模式， 引進(jìn)了諸多的 “美國(guó)元素” ，必將在未來(lái)發(fā)揮更積極 的作用。隨機(jī)讀管理故事：