如何培育高階主管

1、如何培育高階主管 ?雖然人才可以重金禮聘，但領(lǐng)先企業(yè)卻往往自己培育人才多數(shù)企業(yè)都承認(rèn)，在高階主管的培育方面，其投入差強(qiáng) 人意。麥肯錫針對(duì)全美五十大企業(yè)內(nèi)，擔(dān)任兩百種高階 職位的六千名主管做了一份調(diào)查，只有百分之三的受訪 主管認(rèn)為公司在培育人才方面已有相當(dāng)?shù)某尚?，同時(shí)， 大部分的受訪主管均認(rèn)為公司在主管發(fā)展過(guò)程中所需的 職務(wù)輪調(diào)、傳統(tǒng)內(nèi)部與外部訓(xùn)練或是輔導(dǎo)等方面都做得 不夠完善。 有些企業(yè)認(rèn)為績(jī)效表現(xiàn)良好的員工會(huì)自然而 然地被拔擢到上層，而其他企業(yè)則深信人才可以用金錢 購(gòu)買，例如有公司嘗試著向素以培育人才聞名的奇異公 司挖角。事實(shí)上，雖然企業(yè)應(yīng)該盡一切努力為公司尋找 高階將才，然而更重要的是，同

2、時(shí)也必須擁有一套完整 的人才培育機(jī)制。 首先，當(dāng)人才日漸匱乏時(shí)， 人才外 購(gòu)策略是極具風(fēng)險(xiǎn)且所費(fèi)不貲的；其次，當(dāng)企業(yè)大部 分的高階主管是從組織外部空降時(shí)，對(duì)於企業(yè)內(nèi)部凝聚 力與組織傳承的殺傷力是相當(dāng)可怕的，因此，不論是哪 一種狀況，凡無(wú)法自行培育人才的企業(yè)也極難吸引外界的優(yōu)秀人員加入。 工作經(jīng)驗(yàn)加速高階主管的養(yǎng)成 企業(yè) 嘗試著透過(guò)多種途徑有效地培育出優(yōu)秀的高階主管：包 括適時(shí)給予回饋、教導(dǎo)、輔導(dǎo)以及教育訓(xùn)練。而其中最 重要的是，高階主管必需在適當(dāng)職位上獲得做中學(xué) (on-the-job training) 的經(jīng)驗(yàn)。為此以下的四個(gè)考量是相 當(dāng)重要的： 1. 工作的結(jié)構(gòu)： 高階主管理當(dāng)擁有職權(quán)與職

3、 責(zé)、訂定範(fàn)疇與多變的彈性。當(dāng)組織採(cǎi)分權(quán)式運(yùn)作或是 有許多所謂的損益工作時(shí)一即該類組織主管們所作 出的決策與企業(yè)的收益或虧損直接相關(guān)，並以損益作為 績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)一因此這類的組織要比其他中央集權(quán)式組 織能創(chuàng)造出較多發(fā)展機(jī)會(huì)。 2. 具有高潛力的人才應(yīng)該要 接受一系列挑戰(zhàn)性工作的考驗(yàn)，因?yàn)橥ǔＴ趦赡昊蛉?後，個(gè)人的學(xué)習(xí)曲線就會(huì)開(kāi)始呈現(xiàn)平緩現(xiàn)象，這會(huì)使得 有能力的人才開(kāi)始抱怨。每個(gè)人在某一特定職位待多久 是因企業(yè)、工作挑戰(zhàn)以及個(gè)人成長(zhǎng)能力不同會(huì)有差異。 有些企業(yè)的一級(jí)主管在 24 年內(nèi)經(jīng)歷了 18 個(gè)職位，然而 並非每個(gè)人都能夠如此快速地進(jìn)行職務(wù)調(diào)動(dòng)，一般的企 業(yè)往往讓主管在特定職位上留待太長(zhǎng)的時(shí)

4、間。 3. 一系列 不同工作應(yīng)該提供不同的挑戰(zhàn)。在不同地區(qū)或是與不同 類型主管共事的目的，是要求高階主管學(xué)習(xí)具備對(duì)於新 環(huán)境掌控自如的能力。從幕僚角色領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)起死回生、 協(xié)助遲緩企業(yè)奮力前進(jìn)，以及影響企業(yè)決策需要多種不同技能。 4. 高階主管必須向身懷絕技的同儕以及上級(jí)主 管學(xué)習(xí)他們的致勝技能。領(lǐng)導(dǎo)能力中有部份是可以經(jīng)由 師徒制度獲得，然而學(xué)徒從世界級(jí)專家與領(lǐng)導(dǎo)者身上學(xué) 到的，會(huì)比一般人身上更多。況且，成功會(huì)帶來(lái)更多的 成功，優(yōu)秀人才總是比較喜歡待在一個(gè)擁有許多優(yōu)秀人 才的組織內(nèi)。 工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)於人才成長(zhǎng)與發(fā)展的重要性是 無(wú)庸贅言的。但令人驚訝的是，在麥肯錫針對(duì) 6000 名高 階主管所作的調(diào)查

5、中， 卻只有 10% 的受訪主管認(rèn)為其所 屬企業(yè)能有效地執(zhí)行工作分配，其中問(wèn)題癥結(jié)在於控制 整個(gè)流程的資深主管，並沒(méi)有適當(dāng)?shù)貙⑷瞬虐l(fā)展融入決 策之中。通常部門主管會(huì)很理所當(dāng)然地指派一個(gè)有經(jīng)驗(yàn) 且工作品質(zhì)優(yōu)異的候選人來(lái)?yè)?dān)任關(guān)鍵職位，而不是提供 機(jī)會(huì)來(lái)培育一個(gè)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者，甚至，該主管可能根本就 不知道該如何利用工作經(jīng)驗(yàn)來(lái)培育人才！在麥肯錫的調(diào) 查中， 48%的人力資源主管認(rèn)為大部分的高階主管只是 將人才發(fā)展視為訓(xùn)練課程的功能之一。 這類的高階主管訓(xùn)練課程通常很熱門，因?yàn)樗鼈兒苋菀孜⒁饬Γ?且容易規(guī)劃與執(zhí)行。 透過(guò)課程計(jì)畫(huà)的建立與執(zhí)行， 人力資源部門可以 證明它對(duì)人才培育也盡了力。 但是純粹的訓(xùn)

6、練課程根本無(wú)法培育出優(yōu) 秀的高階主管，以下兩者除外：實(shí)際的工作專案學(xué)習(xí)；提早針對(duì)管理 技能給予訓(xùn)練，這能提供基本的工具、 知識(shí)，並輔導(dǎo)個(gè)人的生涯轉(zhuǎn)變。 要有成效出現(xiàn)，做中學(xué)必須讓潛力人才從事一個(gè)對(duì)公司影響重大 的專案，由有限的候選成員組成，並且實(shí)際執(zhí)行該專案計(jì)畫(huà)。例如奇 異公司的主管培訓(xùn)課程曾要求一個(gè)小組團(tuán)隊(duì)評(píng)估該公司在南韓的整 體投資策略，然後在四星期後 (部份時(shí)間待在韓國(guó) ) ，這個(gè)小組團(tuán)隊(duì)要 對(duì)公司內(nèi)部 28 位高階主管提出建言，主管並依照建言內(nèi)容對(duì)公司投 資案作出決策。其他類型的訓(xùn)練課程也同樣具有價(jià)值。例如摩托羅拉大學(xué) (Motorola University) 和奇異公司 的 Cro

7、tonville 學(xué)院等頂級(jí)的企業(yè)大學(xué)，能協(xié) 助建立強(qiáng)勢(shì)組織文化，使公司依照策略 做事、提倡 最佳做法、建立 個(gè)人人際網(wǎng)絡(luò)， 並策動(dòng)組織變革的專案計(jì)畫(huà)。 但這些並非真正啟動(dòng)個(gè) 人能力發(fā)展的引擎， 真正產(chǎn)生差異的訓(xùn)練跟課程無(wú)關(guān)， 而是跟非正式 訓(xùn)練息息相關(guān)的，例如給予回饋、指導(dǎo)以及輔導(dǎo)。及時(shí)提供改善的建言雖然一點(diǎn)都不困難，但卻是需要長(zhǎng)期承諾與坦誠(chéng)。AlliedSignal的總裁Lawrenee Bossidy每年會(huì)為直接 向他報(bào)告的 主管進(jìn)行評(píng)估。他在評(píng)估表格的一面點(diǎn)明優(yōu)良表現(xiàn)，同時(shí)在紙 的另 一面，他列出希望能夠修正的缺點(diǎn)。此外，AlliedSignal會(huì)針對(duì)公司內(nèi)部前途看好的20位員工進(jìn)行詳

8、細(xì)的 年度評(píng)估，派遣兩位人力資源專家訪談 15 至 20 位這些員工的下屬、 同儕以及主管。這些回饋是具有相當(dāng)大的助益，更重要的是，高階主管認(rèn)為這些活動(dòng)正積極改變企業(yè)的文化，其中一位主管認(rèn)為：這賦予人才培育合法的地位，以及現(xiàn)在提出培育人才的需求並加以落 實(shí)，是可以接受的。想要改善人類本能的非正式互動(dòng)過(guò)程，本來(lái)就是比較困難的，特別是 要改善教導(dǎo)與輔導(dǎo)成效，更是端賴於兩造雙方的化學(xué)作用。 正式的導(dǎo) 師分派是有幫助的，尤其是當(dāng)企業(yè)說(shuō)明了對(duì)這樣關(guān)係的期待， 並且提 供一套有效的績(jī)效評(píng)估流程時(shí)，便能有效激勵(lì)主管給予下屬更好的忠 告建言。然而，更有效的是建立一個(gè)重視教導(dǎo)的企業(yè)文化，並將這樣 的文化視為日常

9、作息的一部份。幾家麥肯錫分公司目前會(huì)定期詢問(wèn)顧問(wèn)， 哪些董事是他們心目中的導(dǎo) 師。舉例來(lái)說(shuō)，麥肯錫視輔導(dǎo)為人才培育文化的關(guān)鍵要素，但這種 價(jià)值觀的普遍情形卻仍然未臻理想。 為了要鼓勵(lì)這項(xiàng)文化的建立，幾 家麥肯錫分公司目前的做法是定期詢問(wèn)所有顧問(wèn)， 將哪些董事視為他 們的顧問(wèn)導(dǎo)師。雖然有一小部份的董事同時(shí)被許多顧問(wèn)提名， 但是多 數(shù)的董事則出乎意料地發(fā)現(xiàn)，只有不到五個(gè)顧問(wèn)真正認(rèn)為他們是自己 的導(dǎo)師。由於輔導(dǎo)結(jié)果會(huì)一年一次在董事會(huì)議中公開(kāi)結(jié)果，因此目前麥肯錫內(nèi)部對(duì)於輔導(dǎo)的注意力已大幅提昇。五大原則 對(duì)企業(yè)而言， 確實(shí)執(zhí)行以下五大原則， 能夠協(xié)助主管利用增加工作經(jīng) 驗(yàn)，帶動(dòng)高階主管的養(yǎng)成與快速成長(zhǎng)。

10、1. 讓發(fā)展成為組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的根基對(duì)高階主管的發(fā)展最具影響力的因素是工作職務(wù)建構(gòu)的方式， 也因此 組織的設(shè)計(jì)方式便決定了組織成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的多寡。 有些企業(yè)會(huì)受到業(yè)務(wù) 組合的限制，然而有些僅僅從事單一業(yè)務(wù)的企業(yè)卻依舊能夠提供深具 潛力的員工多樣的發(fā)展機(jī)會(huì)。 舉例來(lái)說(shuō)， 哈雷機(jī)車 (Harley-Davidson) 是由三個(gè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)所組成之 單一業(yè)務(wù)企業(yè)： 一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)開(kāi)創(chuàng)產(chǎn)品， 另 一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)創(chuàng)造需求，再一個(gè)則是提供支援服務(wù)。公司的 24 位高階主管各自屬於一個(gè)團(tuán)隊(duì)， 他們不僅管理自己的團(tuán)隊(duì)， 也一同制 定決策，藉以擴(kuò)展員工的視野、 更加瞭解企業(yè)、 參與重大的決策制定， 並且經(jīng)由團(tuán)隊(duì)成員的回饋與指

11、導(dǎo)而獲益。家庭倉(cāng)庫(kù) (Home Depot) 則是提供管理者較大的自由度執(zhí)行業(yè)務(wù)。 與其 他的零售商不同的是，該企 業(yè)授予各分店 店長(zhǎng)與部門主管雇用員 工、下訂單以及制定售價(jià)的權(quán)限。 這是屬於我的五千萬(wàn)美元事業(yè)！ 一位管理者如此說(shuō)道， 我可以令它創(chuàng)造雙倍的利益，也可以令它一 敗塗地！有哪一家公司能夠讓我在 33 歲時(shí)，就獲得這樣的獨(dú)立權(quán)與 挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)？另一個(gè)提供主管豐富發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)是昇陽(yáng)信託公司 (Sun Trust) ，它 捨棄銀行界的集權(quán)化營(yíng)運(yùn)方針(如貸款業(yè)務(wù)) ，把業(yè)務(wù)擴(kuò)展、成本控 制以及人才培育工作授權(quán)交予當(dāng)?shù)劂y行。 該企業(yè)相信有挑戰(zhàn)性的工作 有助於吸引、維持以及發(fā)展當(dāng)?shù)貎?yōu)秀與具遠(yuǎn)見(jiàn)的

12、高階主管與經(jīng)營(yíng)團(tuán) 隊(duì)。2. 發(fā)掘最佳人才一如預(yù)期， 在麥肯錫進(jìn)行的調(diào)查中顯示， 高階主管認(rèn)定某些特定職務(wù) 工作，能提升員工發(fā)展的成效要高於其它性質(zhì)的工作。 然而由於獲高 階主管評(píng)價(jià)為最有價(jià)值的職務(wù)之?dāng)?shù)量相當(dāng)有限， 因此也造成了最具挑 戰(zhàn)性的工作職務(wù)，理所當(dāng)然給最具能力的人執(zhí)行。當(dāng)然，倘若企業(yè)不知道誰(shuí)是明日之星，就無(wú)法提供快速成長(zhǎng)途徑。在 績(jī)效平平的企業(yè)裡，只有 14% 高階主管提到他們能夠正確辨別公司 內(nèi)部裡態(tài)度積極的與消極的員工， 這樣的企業(yè)需要建立一個(gè)更具成效 的人才養(yǎng)成制度。首先，公司高階管理者應(yīng)針對(duì)企業(yè)的 200 位高階主管做一個(gè)全面性檢 視，挑出表現(xiàn)最佳的前 20% 員工。這不是件簡(jiǎn)

13、單任務(wù)，而且一定會(huì) 有錯(cuò)誤發(fā)生，但是這樣的評(píng)量方式若是能夠囊括不同觀點(diǎn)的成員參加 與討論，其成效應(yīng)是相當(dāng)顯著的。 為了獲得較佳的回饋、 教導(dǎo)與輔導(dǎo)， 這樣的討論應(yīng)該以每位高階主管的長(zhǎng)處、 短處、以及短期的發(fā)展需求 為重點(diǎn)，包括下一個(gè)職務(wù)將會(huì)是什麼以及何時(shí)上任。3. 打破部門藩籬的組織人才運(yùn)用想像一下， 打破組織部門藩籬的高階主管人才庫(kù)與職務(wù)資料庫(kù)， 人才 何其多！ 但如果每個(gè)部門的高階職務(wù)都只能交給現(xiàn)職人員， 這會(huì)造成 多少潛力人才發(fā)展上的損失！ 不幸的是目前這類的情形卻到處在企業(yè) 裡上演，即地區(qū)主管和部門領(lǐng)導(dǎo)者只在組織內(nèi)部尋找合適人選填補(bǔ)職 務(wù)空缺。 要是按照同樣的思考邏輯， 也就是說(shuō)一些部

14、門主管自然而然 會(huì)私藏部門內(nèi)最佳人才， 那我們就可以大概了解過(guò)去擦身而過(guò)的好機(jī) 會(huì)有多少！跨部門共享人才絕非自然形成， 同時(shí)也具有些許風(fēng)險(xiǎn)， 但仍具可行性。 最普遍也是最簡(jiǎn)易的方式就是像奇異公司(GE)、 AlliedSignal 、和Arrow Electronics 等企業(yè)所使用的中央 式管理。例如在 奇異公司， 500 位高階主管的雇用決定是由總公司負(fù)責(zé)： 總部人力資源主管與總 裁 Jack Welch 共同製做出一份公司各單位人士組成的人才名冊(cè)，每 當(dāng)主管遇有職缺，便可以自由地從 名冊(cè)中選取合適者。在 Arrow Electronic,總裁Steve Kaufman說(shuō)：各企業(yè)單位擁有極

15、大的 決策制 定自主權(quán)，但人事決策權(quán)責(zé)操之在我！ 其它企業(yè)，例如惠普科技(Hewlett-Packard)以及安隆(Enron),則是 使用一種由企業(yè)內(nèi)部深植的價(jià)值觀和一、 二個(gè)簡(jiǎn)單過(guò)程主導(dǎo)的 自由 市場(chǎng) (free-market) 手法。惠普科技長(zhǎng)久以來(lái)就存在不同 業(yè)務(wù)單位 之間調(diào)動(dòng)， 以處理不同類型挑戰(zhàn)的優(yōu)良傳統(tǒng)， 每位員工都會(huì)得到 15 的績(jī)效表現(xiàn)評(píng)等， 也因此管理者能夠很容易發(fā)掘出最理想的員工。 所 有的主管也都能調(diào)閱公司挑選， 以接受進(jìn)階訓(xùn)練且深具潛力的員工之 名字與簡(jiǎn)歷。同時(shí)由於公司提供前百大職位之下的職務(wù)公告系統(tǒng) (Job-posting system) ，員工可以很輕易地找到自

16、己喜歡的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。4. 不要選用最佳人選目前多數(shù)企業(yè)內(nèi)執(zhí)掌召聘僱用決策者， 莫不將焦點(diǎn)放在選取品質(zhì)最佳 的人選。然而品質(zhì)最佳的人選， 不見(jiàn)得是能夠在過(guò)程中學(xué)習(xí)最多的人。 與其在選派高階主管時(shí)完全強(qiáng)調(diào)過(guò)去的成績(jī)單， 企業(yè)更應(yīng)當(dāng)承擔(dān)高階 主管在發(fā)展需求過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。接受麥肯錫調(diào)查的主管中，有高達(dá) 91% 同意公司有時(shí)應(yīng)該要有膽量承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，放手讓具潛力的員工在尚未完全準(zhǔn)備好之前接受挑戰(zhàn)，雖然只有49% 的企業(yè)主真正做到。然而在三個(gè)超強(qiáng)企業(yè)裡的 80% 主管表示，他們有時(shí)的確會(huì)願(yuàn)意為了人 才養(yǎng)成，而做冒險(xiǎn)的職務(wù)安排。更為普遍的是，高績(jī)效企業(yè)的人力資 源高階主管有 64% 承認(rèn)，公司的確是經(jīng)由職務(wù)安排，

17、而讓人才發(fā)展 機(jī)制確實(shí)生效。(相較於績(jī)效平平企業(yè)的 48%主管)。美孚石油公司 (Mobil Oil) 所能提供的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)或是特殊的工作分派 加以記錄編目， 目的不僅是列出已具備某些必要能力的人員名單， 同 時(shí)也列出目前他們尚缺的必要經(jīng)驗(yàn)。 這些經(jīng)驗(yàn)被分為兩個(gè)大項(xiàng)： 業(yè)務(wù) 本質(zhì)的挑戰(zhàn) （ 成長(zhǎng)業(yè)務(wù)、轉(zhuǎn)虧為盈、合資企業(yè)、大規(guī)模的任務(wù)團(tuán)隊(duì)、 和工會(huì)談判等 ）以及業(yè)務(wù)功能的挑戰(zhàn) （例如行銷、投資組合管理及共享 服務(wù) ）。想追求改變的人，可以搜尋職務(wù)或?qū)０纲Y料庫(kù)，同樣地，有 職務(wù)空缺的主管也可以挑選急需要該類經(jīng)驗(yàn)的員工。 這種型式或複雜 的過(guò)程，可能不適合某些企業(yè)風(fēng)格，但這概念明確，並可以簡(jiǎn)單方式 加以落實(shí)。5. 讓位居要職的庸祿之輩去職 或許企業(yè)在人才培育上所能做的最大努力， 就是將表現(xiàn)平庸者、 缺乏 潛力者、以及不具啟發(fā)能力的主管，從關(guān)鍵職位上除名。因?yàn)榧幢阍?/p>