XX通信器材公司績(jī)效考核案例

1、某通信器材公司“績(jī)效考核”案例一、項(xiàng)目背景 b公司是一家通信器材公司，成立于上世紀(jì)70年代末，由國(guó)家投資發(fā)起，成立之初隸屬電子工業(yè)部。這家企業(yè)為國(guó)內(nèi)通訊行業(yè)提供中間產(chǎn)品，經(jīng)過20年的發(fā)展，下屬有8家分公司，員工1萬人，年銷售額約30億元人民幣，利潤(rùn)4億元人民幣。在上世紀(jì)90年代中期之前，由于國(guó)內(nèi)通訊需求持繼旺盛，作為為通訊行業(yè)提供部件的上游企業(yè)，其產(chǎn)品亦一直供不應(yīng)求，盡管只抓生產(chǎn)，不抓銷售，日子仍過得紅紅火火。2001年后通訊市場(chǎng)供求關(guān)系發(fā)生逆轉(zhuǎn)，b公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不同程度惡化，經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降，利稅總額從1996年的超過5億人民幣跌至2002年的1.5億左右。公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)從頂峰跌入底谷，

2、日子開始不好過。公司高層管理者認(rèn)識(shí)到，外部環(huán)境變了，公司卻保持著慣性，在原來的軌道上行進(jìn)。如何恢復(fù)企業(yè)過去的生氣和活力，公司領(lǐng)導(dǎo)希望“堡壘能從內(nèi)部突破”。2003年初，b公司與中消研首次合作，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部門的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，并進(jìn)行了工作分析、崗位調(diào)整等人力資源的基礎(chǔ)工作。在這個(gè)基礎(chǔ)上，2003年7月，雙方再次合作，重點(diǎn)針對(duì)公司的績(jī)效考核體系進(jìn)行再設(shè)計(jì)。二、咨詢分析中消研顧問入駐b公司，通過對(duì)中高層管理人員和業(yè)務(wù)骨干的訪談、問卷調(diào)查以及資料分析對(duì)b公司進(jìn)行人力資源全面的診斷，b公司在績(jī)效考核方面反映出許多問題：該公司的考核分為年度考核和月度考核，年度考核的結(jié)果與年底獎(jiǎng)金掛鉤，月度考核與月度工資

3、聯(lián)系。但事實(shí)并不是這樣，公司的考核對(duì)工資、獎(jiǎng)金影響很小，工資分配有大鍋飯傾向，級(jí)別相同，工資收入基本一樣。另外由于公司的計(jì)劃管理不完善，普通員工了解不到公司整體計(jì)劃的信息，只是接受任務(wù)、執(zhí)行任務(wù)，所以缺少對(duì)任務(wù)的認(rèn)識(shí)，工作存在偏離公司整體目標(biāo)的行為不利于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（圖1-1）。 由于考核指標(biāo)權(quán)重中，業(yè)績(jī)只占40%（圖1-2）來自 資料搜索，而且所有人都一樣，最終的結(jié)果是大家都是遵守紀(jì)律的好員工，但不能推動(dòng)公司目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)，同時(shí)缺少能力、客戶滿意度和跨部門流程等考核指標(biāo)。 b公司的考核基本各部門獨(dú)立進(jìn)行，人力資源部很少給出控制和指導(dǎo)，缺少整體的考核管理制度和流程，現(xiàn)行的考核制度已經(jīng)幾年沒有

4、調(diào)整，考核結(jié)束沒有考核面談，員工也不知道改進(jìn)的方向（圖1-3）。 考核結(jié)束后，缺少考核溝通，同時(shí)，考核結(jié)果只與工資掛鉤，在晉升降級(jí)、培訓(xùn)、問題分析等工作中沒有充分利用，而且考核結(jié)果一般都會(huì)很好，沒有優(yōu)存劣汰的機(jī)制，激勵(lì)作用很?。▓D1-4）。三、解決方案 根據(jù)b公司的實(shí)際情況，整個(gè)考核體系的過程共包括以下三個(gè)階段：建立指標(biāo)體系、建立績(jī)效管理流程和體系、系統(tǒng)培訓(xùn)并協(xié)助實(shí)施： 1、根據(jù)b公司考核指標(biāo)不全面、不合理以及權(quán)重不合理的情況，我們?cè)谠O(shè)計(jì)指標(biāo)體系時(shí)，考核緯度從績(jī)效、能力、態(tài)度進(jìn)行全面的考慮，在績(jī)效緯度方面，全面考慮任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效和周邊績(jī)效（圖2-1），并且根據(jù)不同的考核對(duì)象和考核期間有所側(cè)

5、重。我們先根據(jù)b公司的職位說明書和工作計(jì)劃情況，先設(shè)計(jì)出各崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（圖2-2）和能力模型，然后與各相關(guān)職位和上級(jí)主管反復(fù)討論，并最終確定指標(biāo)和權(quán)重，整個(gè)指標(biāo)體系包括績(jī)效、能力、態(tài)度三個(gè)緯度，月度考核主要以績(jī)效考核為主，半年和年度考核綜合考慮三個(gè)方面。同時(shí)不同職位的綜合考核，在績(jī)效、能力、態(tài)度三個(gè)方面的權(quán)重也有一定差異，例如營(yíng)銷部門的績(jī)效方面的權(quán)重就比較高； 2、考核管理制度和流程是考核成功實(shí)施的保障，而b公司的考核管理制度和流程欠缺，根據(jù)這種情況，我們幫助b公司設(shè)計(jì)了包括制定考核方案、指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核實(shí)施、面談反饋、考核方案調(diào)整、考核申述等在內(nèi)的績(jī)效管理流程和制度，同時(shí)將考核結(jié)果與晉升

6、、降級(jí)掛鉤，實(shí)行強(qiáng)制分布，調(diào)換或淘汰不合格員工，并與b公司的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，使之盡量符合b公司的實(shí)際情況，并最終確定； 3、為了保證考核體系順利實(shí)施，應(yīng)b公司的要求，我們對(duì)b公司的人力資源部管理人員和主管以上管理人員進(jìn)行包括考核體系在內(nèi)的一系列培訓(xùn)，并派出一位經(jīng)驗(yàn)豐富的管理總監(jiān)進(jìn)入b公司，全面協(xié)助b公司進(jìn)行全面推行考核體系。經(jīng)過大約三個(gè)月時(shí)間，考核體系在b順利運(yùn)行，并且b公司人力資源部能力獨(dú)立運(yùn)作，中消研撤出管理總監(jiān)。四、結(jié)果反饋通過本次咨詢工作，項(xiàng)目組提供了切實(shí)可行的考核管理方案，解決了長(zhǎng)期困擾我們的指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理、考核不成體系、考核激勵(lì)作用不明顯的問題。其實(shí)我們開始很擔(dān)心實(shí)施的問題，你們

7、派出的管理總監(jiān)對(duì)考核體系在我們公司的實(shí)施起到很大作用，這種形式也很好，打消了我們很多顧慮。經(jīng)過將近半年的運(yùn)作，以績(jī)效考核為核心的人力資源管理體系真的起到發(fā)動(dòng)機(jī)的作用，科學(xué)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)給了員工一種方向感和壓力，使所有員工的目標(biāo)和公司目標(biāo)保持一致，同時(shí)考核的嚴(yán)格執(zhí)行，又給了員工巨大的激勵(lì)，員工在自己的崗位上充分發(fā)揮自己的潛力。我們又恢復(fù)了生機(jī)和活力，外部適應(yīng)能力明顯增強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)逐步回升。 h股份公司“組織結(jié)構(gòu)調(diào)整”案例項(xiàng)目背景 h股份公司是一家具有20年歷史的國(guó)有傳媒企業(yè)，1994年，該公司改制成股份制公司。公司領(lǐng)導(dǎo)憑借超前的戰(zhàn)略眼光和正確的決策，成功地把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，并借助資本市場(chǎng)，使h公

8、司獲得了高速發(fā)展。目前，h公司已經(jīng)發(fā)展成為以廣告、網(wǎng)絡(luò)和節(jié)目三大主業(yè)為核心，并涉足旅游、房地產(chǎn)、酒店等產(chǎn)業(yè)的綜合性傳媒集團(tuán)。但是，h公司在高速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，卻出現(xiàn)資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年下降的現(xiàn)象。經(jīng)過反復(fù)的對(duì)比和深入的研究，h公司高層發(fā)現(xiàn)：和當(dāng)時(shí)很多國(guó)企一樣，公司的股份制的改造并沒有從根本上改變企業(yè)的管理方式和組織結(jié)構(gòu)。公司高層和大多數(shù)員工已明顯感覺到，現(xiàn)有的管理方式和組織結(jié)構(gòu)已明顯不適合公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境。如何變革才能適應(yīng)公司發(fā)展的要求？這已經(jīng)成為擺在公司上下面前迫切的需要解決的問題。通過同行業(yè)企業(yè)的介紹，h公司了解到中消研公司在該領(lǐng)域已經(jīng)成功的操作了幾個(gè)類似的案

9、例，于是，h公司聯(lián)系到了中消研公司。 咨詢分析 經(jīng)過員工訪談和問卷調(diào)研，中消研項(xiàng)目組認(rèn)為h公司的主要問題在于：第一、公司戰(zhàn)略定位基本正確，但是在戰(zhàn)略目標(biāo)分解成為部門或子分公司的子目標(biāo)以及子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上存在嚴(yán)重的缺陷，戰(zhàn)略不能落地。 第二、公司總部治理結(jié)構(gòu)相對(duì)規(guī)范，但是子公司治理結(jié)構(gòu)問題突出，多元化后公司總部與各子公司、分公司的關(guān)系和管理模式上不合理，崗位責(zé)權(quán)不清，存在責(zé)任交叉和空缺的現(xiàn)象，出現(xiàn)問題后互相推諉和找不到責(zé)任人的情況時(shí)有發(fā)生。 第三、公司組織結(jié)構(gòu)中存在著部門職責(zé)與權(quán)力不匹配，因人設(shè)職的情況，組織層級(jí)過多，指揮鏈條混亂，存在嚴(yán)重的多頭指揮現(xiàn)象。第四、由于公司組織結(jié)構(gòu)的紊亂造成公司資源的

10、流失，如因?yàn)殇N售政策的決策和執(zhí)行流程混亂造成的客戶和市場(chǎng)的丟失；又如有的人員利用公司的資源為私人牟利的現(xiàn)象層出不窮。 解決方案 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式和業(yè)務(wù)格局對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化：首先，明確集團(tuán)總部定位，是戰(zhàn)略決策中心、投資中心、管理和協(xié)調(diào)中心的組合。集團(tuán)總部的角色應(yīng)集中于管理整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合、促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)改進(jìn)和最大程度利用集團(tuán)資源投資發(fā)展；集團(tuán)總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡(jiǎn)，并著力于發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動(dòng)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)計(jì)劃及人力資源管理的技能；總部應(yīng)該通過對(duì)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格審查和考核，并通過提供有效的激勵(lì)機(jī)制來指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)，而不是通過對(duì)日常運(yùn)作的干預(yù)；集團(tuán)總部應(yīng)集中資

11、金管理，實(shí)施集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團(tuán)財(cái)務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)。 其次，根據(jù)集團(tuán)定位，對(duì)戰(zhàn)略管理型、操作管理型和財(cái)務(wù)管理型三種管理模式與公司戰(zhàn)略進(jìn)行匹配，對(duì)不同股權(quán)構(gòu)成和產(chǎn)業(yè)類型的子公司采取不同來自 資料搜索的組織管理模式，清晰界定下屬公司與職能部門之間的關(guān)系。不同管理模式下的子公司在發(fā)展目標(biāo)、管理手段和應(yīng)用方式上相應(yīng)有所不同，各有側(cè)重。 再次，將三大主業(yè)分公司升格為事業(yè)部，并將同類產(chǎn)業(yè)納入事業(yè)部統(tǒng)一管理，其他產(chǎn)業(yè)保留子公司管理模式，以增強(qiáng)事業(yè)部的市場(chǎng)分析和快速?zèng)Q策能力，從而增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力。 最后，基于管理模式與關(guān)鍵管理流程對(duì)現(xiàn)有管理職能進(jìn)行分拆、合并、增設(shè)，新設(shè)立投資決策委員會(huì)、證券投

12、資監(jiān)管委員會(huì)和考核委員會(huì)。各委員會(huì)承擔(dān)相應(yīng)的橫向流程整和和協(xié)調(diào)功能。 結(jié)果反饋 h公司按照中消研的方案調(diào)整并優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)，明確了集團(tuán)總部與子公司之間的管理關(guān)系和權(quán)力分配，理順了各職能部門的責(zé)權(quán)劃分和協(xié)調(diào)關(guān)系，管理層次精練，指揮有效，控制力度強(qiáng)，并且對(duì)公司資源及資源的增值進(jìn)行了有效的管理，防止了資源的流失，公司管理和運(yùn)營(yíng)效率大為提高；與組織結(jié)構(gòu)配套的薪酬和績(jī)效管理體系的運(yùn)用和實(shí)施，形成了良好的激勵(lì)機(jī)制，直接改變了該公司以前人浮于事、部門之間互相推諉、多頭指揮、技術(shù)和能力較強(qiáng)的人員流失情況嚴(yán)重等現(xiàn)象，為公司實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)提供了有力的保障，該方案得到了客戶的普遍認(rèn)同和高度評(píng)價(jià)。 k民營(yíng)家族制企業(yè)

13、“薪酬”案例項(xiàng)目背景 我們的客戶k是一家民營(yíng)家族制企業(yè)，專業(yè)生產(chǎn)灶具、吸油煙機(jī)以及以集成廚房為主導(dǎo)的廚房系列產(chǎn)品。八十年代末產(chǎn)品開始銷往國(guó)外，從一個(gè)瀕臨倒閉的8個(gè)月沒有發(fā)工資的鄉(xiāng)辦小廠，發(fā)展成為走國(guó)際化道路的工廠。2001年企業(yè)的銷售額達(dá)5億元，產(chǎn)銷45萬臺(tái)。連續(xù)五年保持國(guó)內(nèi)同行業(yè)市場(chǎng)占有率第二位、吸油煙機(jī)中高端產(chǎn)品市場(chǎng)占有率第一位的好成績(jī)。咨詢分析雖然擁有較高的市場(chǎng)份額，但是k的內(nèi)部管理存在很多問題，其中薪酬方面的問題已制約了k的進(jìn)一步發(fā)展。介于此，中消研咨詢項(xiàng)目組進(jìn)入k，利用問卷法和訪談法，對(duì)客戶進(jìn)行了為期兩周的管理診斷，診斷發(fā)現(xiàn)k在薪酬方面存在的主要問題有：首先，職級(jí)偏多、職等偏少，工資

14、晉升的主要渠道就是職務(wù)晉升，但是職務(wù)晉升的空間有限，造成員工工資七八年不變，對(duì)員工的激勵(lì)不足；其次，職能部門與生產(chǎn)部門的工資差距大，員工的內(nèi)部工資滿意度低；再次，與同行其他企業(yè)相比，勞動(dòng)強(qiáng)度大，但是工資沒有高出相應(yīng)的水平，造成員工的外部工資滿意度低；第四，司齡工資過低，不利于員工的穩(wěn)定；最后，技能工資缺失，造成熟練工人和技術(shù)人才的流失。薪酬受員工個(gè)人因素、企業(yè)內(nèi)部因素和外部行業(yè)因素的共同影響。從結(jié)構(gòu)上來講，薪酬應(yīng)該包括經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。（見下圖）薪酬是員工為企業(yè)工作的最直接的動(dòng)力之一，薪酬體系設(shè)計(jì)和管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的焦點(diǎn)，如何成功的進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)非常重要。 解決方案第一，中消研

15、項(xiàng)目組對(duì)我們的客戶企業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略分析。經(jīng)歷了成長(zhǎng)階段，客戶現(xiàn)在實(shí)行的發(fā)展戰(zhàn)略是穩(wěn)定戰(zhàn)略，我們確定了與此發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略來幫助企業(yè)立于不敗之地。我們確定的薪酬戰(zhàn)略是：以工作本身為基礎(chǔ)的集中度較高的薪酬決策；基本工資與福利所占比重大；薪酬水平等于或略高于市場(chǎng)水平；長(zhǎng)期薪酬不會(huì)太大增長(zhǎng)。第二，中消研項(xiàng)目組對(duì)k進(jìn)行了工作分析。中消研公司采用科學(xué)實(shí)用的海氏職務(wù)分析法，把崗位描述和職位評(píng)價(jià)有機(jī)結(jié)合，崗位描述和崗位評(píng)價(jià)是薪酬決策的基礎(chǔ)。項(xiàng)目組還提出了針對(duì)該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理化建議。第三，提出獎(jiǎng)酬方案。中消研采用的是已經(jīng)得到廣泛認(rèn)可的“海氏薪點(diǎn)法”來進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。該方法將企業(yè)的所有職系和職級(jí)進(jìn)行了7檔

16、7級(jí)的科學(xué)排序，我們挑選出k的20的高層管理者，60的中層管理者，以及20的有一定資歷和影響力的員來自 資料搜索工來實(shí)施“薪點(diǎn)法”。所有的操作都是采用計(jì)算機(jī)聯(lián)機(jī)的形式進(jìn)行，對(duì)統(tǒng)計(jì)過程中以及統(tǒng)計(jì)完成之后所出現(xiàn)的較大偏差，我們都按照科學(xué)的方法給予了修正。通過“薪點(diǎn)法”得到了k的所有崗位的重要性排序，并以此作為獎(jiǎng)酬分配的依據(jù)。第四，方案實(shí)施指導(dǎo)及結(jié)果反饋。中消研在k安排了一位項(xiàng)目咨詢總監(jiān)，利用大約兩個(gè)月的時(shí)間來指導(dǎo)并監(jiān)督該獎(jiǎng)酬方案的實(shí)際運(yùn)行，取得了良好效果。 第五，最終制度生成。中消研在方案實(shí)施過程中，不斷地將該獎(jiǎng)酬方案進(jìn)行補(bǔ)充和完善，直至形成一套符合k實(shí)際的行之有效的獎(jiǎng)酬制度。結(jié)果反饋?zhàn)稍冺?xiàng)目幫助

17、k建立了一套科學(xué)實(shí)用的職務(wù)職級(jí)工資制度。職級(jí)和職等的確定，為員工晉升提供了一條明確的渠道，寬帶薪酬制緩減了職務(wù)晉升的壓力，同時(shí)能夠激勵(lì)員工提高自身的技能和工作績(jī)效。新的薪酬制度實(shí)施半年后，k員工的工資滿意度普遍提高，這為企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)奠定了堅(jiān)實(shí)有力的基礎(chǔ)。 來自 資料搜索 c29c91afe4ced1b6c8795ad9c91afe4ced1b6c8795ad91afe4ced1b6c8795ad9c91fe4ced1b6c8795ad29c91afedd1b6c87d1b6c8795ad9c91afe4ced1b6c8795ad91afe4ced1b6c8795ad9c91fe4ced1b

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