組織行為學(xué)第四章 群體與團隊

1、第四章第四章 群體與團隊群體與團隊 一、什么是群體一、什么是群體 指組織中的一群人，為了共同的目標(biāo)，彼此相互作 用，相互影響和相互依存的基礎(chǔ)上所形成的整體。 群體有正式群體和非正式群體之分。正式群體是指 由組織結(jié)構(gòu)確定的、職務(wù)分配明確的群體。在正式 群體中，一個人的行為是由組織目標(biāo)規(guī)定的，并且 是指向組織目標(biāo)的。而非正式群體是那些既沒有正 式結(jié)構(gòu)，也不是由組織確定的聯(lián)盟，它們是工人為 了滿足社會交往的需要在工作環(huán)境中自然形成的。 第一節(jié)第一節(jié) 群體的基本概念群體的基本概念 二、群體一般具有以下特征：二、群體一般具有以下特征： （1）由一定數(shù)量的個體組成，各成員相互依存， 在心理上能夠彼此意識到

2、其他成員的存在。 （2）群體的構(gòu)成必須是由共同的活動需要為基礎(chǔ)， 這種共同的活動可能是短期的，也可能是長期的。 在這個共同的活動過程中，群體成員在行為方面和 情感方面相互作用，相互影響。群體的共同活動往 往表現(xiàn)為有共同的目標(biāo)和利益，群體成員具有群體 意識和歸屬感。 （3）群體成員間的關(guān)系比較穩(wěn)定，有一定的群體 結(jié)構(gòu)。群體結(jié)構(gòu)有“正式的”與“非正式的”之分。 （4）群體有一套比較穩(wěn)定的行為規(guī)范，這種規(guī)范 在群體的發(fā)生、發(fā)展過程中形成，以確保群體行為 有效地獲取目標(biāo)。 三、群體的分類三、群體的分類 1.按規(guī)模大小分：大、中、小群體。 組織行為學(xué)研究側(cè)重于小群體，一般認(rèn)為57人的 群體效率可能最高。

3、 2按發(fā)展水平分： (1)松散群體群體發(fā)展的初期階段。人們只是在 空間和時間的結(jié)合，此種群體目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)都 不十分明確。 (2)聯(lián)合群體群體發(fā)展的中級階段。群體成員有 共同的目的，約束與抵制共存，但這種活動只具有 個人意義。 (3)集體群體群體發(fā)展的高級階段。成員之間表 現(xiàn)出很強的凝聚力，存在具有更廣泛的社會價值。 3按群體的構(gòu)成原則分： 正式群體：組織結(jié)構(gòu)明確的、職務(wù)分配明確的群 體。在正式群體中，一個人的行為是由組織目標(biāo)規(guī) 定的，并且是指向組織目標(biāo)的。 命令型群體：由組織結(jié)構(gòu)所規(guī)定，正式的命令與服 從關(guān)系所維系的，由直接向某個上司報告工作的下 屬和該上司所組成，他們之間總是具有直接的上

4、下 級關(guān)系。 任務(wù)型群體：由組織結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系所決定的，那 些為完成一項組織賦予的工作任務(wù)而在一起工作的 人所組成。 非正式群體。人們之間以利益和感情為紐帶自發(fā) 形成的群體，這類群體屬于自然形成，既沒有正式 結(jié)構(gòu)，也不是由組織確定的聯(lián)盟。 友誼型群體：為尋求友誼、情感的交流、歸屬感等 目的而結(jié)成。 利益型群體：由于人們對某類特定事物和利益共同 關(guān)心，為了特定的目標(biāo)共同活動而形成的群體。 興趣愛好型群體：由具有共同的業(yè)務(wù)愛好和興趣的 個人自行結(jié)成的群體。 4.按群體人員的構(gòu)成分： （1）同質(zhì)結(jié)構(gòu)群體。指群體成員在年齡、知識、 能力、專業(yè)與個性上的相同或接近。 （2）異質(zhì)結(jié)構(gòu)群體。指群體成員在年齡

5、、知識、 能力、專業(yè)與個性上存在著較大的差異。 四、個人加入一個群體的最常見原因：四、個人加入一個群體的最常見原因： 安全需要：通過加入一個群體，個體能夠減少獨 處時的不安全感。個體加入到一個群體中之后， 會感到自己更有力量，自我懷疑會減少，在威脅 面前更有韌性。 地位需要：加入一個被別人認(rèn)為是很重要的群體 中，個體能夠得到被別人承認(rèn)的滿足感。 自尊需要：群體能使其成員覺得自己活得很有價 值。也就是說，群體成員的身份除了能夠使群體 外面的人認(rèn)識到群體成員的地位之外，還能夠使 群體成員自己感受到自己存在的價值。 情感需要：群體可以滿足其成員的社交需要。人 們往往會在群體成員的相互作用中，感受到滿

6、足。 對許多人來說，這種工作中的人際相互作用是他們 滿足情感需要的最基本的途徑。 權(quán)力需要：單個人無法實現(xiàn)的，只有在群體活動 中才能實現(xiàn)。 實現(xiàn)目標(biāo)的需要：有時，為了完成某種特定的目 標(biāo)需要多個人的共同努力，需要集合眾人的智慧、 力量。 五、群體發(fā)展階段 在群體和群體動態(tài)變化研究中，對群體發(fā)展的階段 具有爭議。其中較為普遍接受的是五階段論：形成、 震蕩、凝聚、執(zhí)行任務(wù)、中止： 形成階段 群體的目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)都不確定。群體成員各自 摸索群體可以接受的行為規(guī)范，相互介紹、揭示自 己的特征和能力。一般來說，當(dāng)群體成員開始把自 己看成是群體的一員時，這個階段就完成了。 震蕩階段 群體內(nèi)部的沖突階段。

7、群體成員接受了群體的存 在，但對群體加給他們的約束，仍然不習(xí)慣而予 以抵制。并且，對于誰可以控制這個群體，還存 在爭執(zhí)。在相互競爭的非正式領(lǐng)導(dǎo)者之間，可能 會爆發(fā)權(quán)力斗爭。這個階段結(jié)束時，群體的領(lǐng)導(dǎo) 層次就相對明確。 凝聚階段 群體結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定下來，群體成員產(chǎn)生強烈的群 體身份感和友誼關(guān)系，群體對于什么是正確的成 員行為達(dá)成共識。 執(zhí)行階段 群體成員已經(jīng)選定了自己的目標(biāo)，并設(shè)計安排了 他們之間的勞動分工，明確了任務(wù)，并集中精力 進行工作，完成群體任務(wù)。 中止階段 有些群體實現(xiàn)了自己的目標(biāo)，完成了群體任務(wù)， 就準(zhǔn)備解散了，注意力放到群體的收尾工作。從 而結(jié)束了群體的存在狀態(tài)即進入中止階段。有的

8、群體則會重新確定自己的任務(wù)和成員資格，使群 體又回到第一階段，重新開始演化過程。 群體發(fā)展階段示意圖 1.探索群體規(guī)范，相互認(rèn)識；2.群體內(nèi)部沖突，認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)； 3.找到群體身份感，找到共識；4.完成任務(wù)；5.準(zhǔn)備群體解散 123 4 5 一、群體動力的概念一、群體動力的概念 群體動力是由德國心理學(xué)家勒溫首先提 出的，他運用物理學(xué)中的“場”理論，分析 研究群體內(nèi)部成員之間相互作用的影響（即 公式B（群體行為）=f（P、E）。群體動力 理論涉及到群體活動的基本規(guī)律，規(guī)范的形 式以及對群體成員行為的影響，是群體研究 的重要內(nèi)容。 第二節(jié) 群體動力理論 二、群體規(guī)范二、群體規(guī)范 1.什么是群體規(guī)范 指

9、群體為達(dá)到共同的活動目標(biāo)，在一定時期內(nèi)成員相 互作用而形成的，群體成員共同接受的一些行為標(biāo)準(zhǔn)。 群體規(guī)范讓群體成員知道自己在一定的環(huán)境條件下， 應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。從個體的角度看，群體 規(guī)范意味著，在某種情境下群體對一個人的行為方式 的期望。群體規(guī)范被群體成員認(rèn)可并接受之后，它們 就成為以最少的外部控制影響群體成員行為的手段。 群體規(guī)范可分為正式規(guī)范和非正式規(guī)范。前者是由正 式文件明文規(guī)定的，如各種規(guī)章制度和守則等；后者 是群體自發(fā)形成的、不成文的。 2.群體規(guī)范的一般類型 A.績效方面的規(guī)范 B.形象方面的規(guī)范 C.社會交往方面的規(guī)范 D.資源分配方面的規(guī)范 3.群體規(guī)范是怎么形成的

10、一般來說，群體規(guī)范是在群體成員掌握使群體有 效運作所必須的行為的過程中逐漸形成起來的。 群體成員所做的明確的陳述 群體歷史上的關(guān)鍵事件 私人交誼 過去經(jīng)歷中的保留行為 4.群體規(guī)范的功能 群體規(guī)范對群體成員的行為有著重要影響，其功 能主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 表現(xiàn)群體的核心價值觀 增進內(nèi)聚力，促進群體生存的作用 增加群體行為的可預(yù)測性 減少人際摩擦，改善人際關(guān)系 5.群體規(guī)范的積極與消極作用 規(guī)范能約束人的行為，達(dá)到協(xié)調(diào)一致，行動統(tǒng)一； 有利于矯正人的不良行為； 不利于個性的發(fā)展和成長。 三、群體的壓力與從眾三、群體的壓力與從眾 1.從眾的概念 當(dāng)個體行為和意見與群體發(fā)生矛盾時，就會感受 到來

11、自群體的“壓力”，迫使人們產(chǎn)生順從群體 的行為。所謂壓力，來自四個方面，即： 理智的壓力 輿論的壓力 感情的壓力 暴力的壓力 心理學(xué)家阿希（S.ASCH）對從眾行為進行過長 時間的研究，如著名的卡片式實驗，如圖： A B Cx 對于 x=A的錯誤判斷（實際上x=B），由于群體 壓力竟然有37%的人產(chǎn)生了從眾行為。 2.從眾行成的原因 安全需要。在群體中，標(biāo)新立異或與眾不同往往會使 一般人擔(dān)心由于背離群體的主流做法而喪失安全感， 從而感到孤立、不安和不和諧。反之，當(dāng)個人與群體 保持一致時，就會有一種安全和舒服感。 對信息的依賴。一個人在工作或生活中所需的大量信 息，都是從別人那里得到的，離開了他

12、人，個人幾乎 難以活動，這樣就使人逐漸形成不自覺地依賴他人的 心理，從而導(dǎo)致從眾行為的發(fā)生。 對社會規(guī)范的遵從。社會在長期的發(fā)展下，形成了一 些共同遵守的規(guī)范，因而按照規(guī)范行事，成了一種心 理準(zhǔn)則和定式。 3.從眾行為的表現(xiàn)形式 事實上，從眾行為有表面的和內(nèi)心的兩個層面。對 同一個人來說，內(nèi)外兩個層面的反應(yīng)，并一定都是 協(xié)調(diào)一致的，有以下4種情況： 表面從眾，內(nèi)心也接受 表面服從，內(nèi)心卻拒絕 表面不服從，內(nèi)心卻接受 表面不從眾，內(nèi)心也拒絕 4.影響從眾的因素 （1）群體規(guī)模 一般來說，群體規(guī)模越大，持一致意見或采取一致 行為的人越多，則個體受到的壓力就越大，也就越 容易從眾。 （2）群體的一致

13、性 如果你能找到某個人和你立場一致的話，那么你為 某件事站出來就容易得多。 （3）群體凝聚力 高凝聚力群體的成員，對自己所屬群體有強烈的認(rèn) 同感和責(zé)任感。個體會為了群體利益而與群體意見 保持一致。 （4）群體中的地位 地位高的人，往往具有更大的影響力。 一般來說，個體在群體中的權(quán)威和地位越高，就 越不容易順從于群體的壓力。 （5）從眾的公開程度 從眾行為的公開程度越高，人們做 出的獨立行為 就越少，從眾傾向就越大。 （6）有無事前承諾 個體一旦在公眾面前做出承諾，就會堅持到底。 最多，也是在以后的情景中改變自己的判斷。 5.從眾行為的作用 u積極作用： 它有助于群體成員產(chǎn)生一致的行為，有助于實

14、現(xiàn)群 體的目標(biāo)； 它能促進群體內(nèi)部的團結(jié)，增強凝聚力，維持群體 良好的秩序和提高工作效率； 它有利于改變個體的錯誤觀點與不良行為，使個體 行為符合群體的要求； 它有益于群體成員的互相滿足，增強成員的安全感。 u消極作用； 它容易窒息成員的創(chuàng)造性，養(yǎng)成人云亦云的不良 習(xí)慣； 容易壓制正確意見，在表面一致的情況下，產(chǎn)生 小群體意識和個人支配的局面，做出不一定正確的 決策。 四、群體內(nèi)聚力（凝聚力）四、群體內(nèi)聚力（凝聚力） 1.群體內(nèi)聚力的概念 指群體對其成員的吸引力（或者說，群體成員對 其所在群體的向心力），它包括兩個方面的內(nèi)容， 即群體對成員的吸引程度，成員與成員之間的相 互吸引力。這種吸引力表

15、現(xiàn)為成員在群體內(nèi)團結(jié) 活動和拒絕離開群體的向心力。 2.影響群體內(nèi)聚力的因素 （1）群體目標(biāo)與目標(biāo)的達(dá)成。如果群體的目標(biāo)和利 益與成員的目標(biāo)和利益相一致，會產(chǎn)生高凝聚力。 （2）群體成員的共同性。群體成員若是具有相同的 背景、共同的愛好和興趣、共同的利益等等，凝聚 力就越大。 （3）群體的規(guī)模大小。群體規(guī)模越小，彼此作用和 交往的機會多，容易凝聚。 （4）群體與外部的關(guān)系。一般情況下，與外界比較 隔離的群體凝聚力相對較高。另外，群體存在外部 壓力時其凝聚力增強，因為外來的威脅會增強群體 成員相互間合作的需要。但是，如果群體成員認(rèn)為 本群體無力應(yīng)對外部攻擊或認(rèn)為只要放棄本群體就 能終止外部攻擊時

16、，群體凝聚力可能降低。 （5）成員對群體的依賴。個人參加一個群體是因 為他覺得群體是一個有助于滿足其經(jīng)濟和社會心理 需求的集體。一個群體對個體需求的滿足程度越高， 對個體的吸引力越大。 （6）群體的地位、聲望和成功經(jīng)驗。一個群體如 果具有一貫成功的表現(xiàn)，如果在組織中的級別地位 聲譽和知名度很高，就容易建立起良好的形象和合 作精神來吸引和團結(jié)群體成員，其凝聚力就會很強。 （7）成員間的溝通。群體成員相互間的溝通機會 越多，信息越暢通，越容易相互理解支持，群體凝 聚力越高。 （8）領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)要求會影響領(lǐng)導(dǎo) 的感召力和向心力，從而影響群體的凝聚力。成員 信服、欽佩、擁護的領(lǐng)導(dǎo)會增加群體

17、的凝聚力。 群體的地位 群體規(guī)模 （反比） 溝通交流凝聚力 成員一致性 群體與外界 溝通程度 群體成員對群體的依賴 （需求的滿足是否 要群體提供條件 群體任務(wù)完成程度 （成員自由實現(xiàn) 自我價值） 領(lǐng)導(dǎo)壓力 （即外界壓力） 影響群體內(nèi)聚力的因素 3.內(nèi)聚力與生產(chǎn)效率 心理學(xué)家沙赫特（schachter）研究證明，僅僅靠群 體的內(nèi)聚力，不一定提高生產(chǎn)效率，只有加上積極 的誘導(dǎo)，才能有助于生產(chǎn)效率的提高。如下圖： 高內(nèi)聚力積極引導(dǎo) 低內(nèi)聚力積極引導(dǎo) 低內(nèi)聚力消極引導(dǎo) 對照組 高內(nèi)聚力消極引導(dǎo) 時間 生 產(chǎn) 率 五、群體決策五、群體決策 利利弊弊 信息來源廣 信息具有多樣性 決策結(jié)果易被接受 決策過程

18、更為合法 浪費時間 群體從眾壓力大 少數(shù)人控制局面 責(zé)任不清 群體決策的利與弊 u群體思維群體思維 一般發(fā)生在群體成員都追求群體意見一致性的情 況下，群體中尋求一致性的規(guī)范使群體無力采取 行動來客觀地評估待選方案，不落俗套的、少數(shù) 人的和不受歡迎的觀點難以充分地表達(dá)出來。 群體思維現(xiàn)象的主要表現(xiàn)： 1.群體成員把他們所作出假設(shè)的任何反對意見非 法化。不管事實與他們的基本假設(shè)的沖突多么強 烈，成員的行為都是繼續(xù)強化這種假設(shè)。 2.對于那些時不時懷疑群體共同觀點的人，或懷 疑大家信奉的論據(jù)的人，群體成員對他們施加直 接壓力，使其支持大多數(shù)人的觀點。 3.那些持有懷疑或不同看法的人，往往通過保持沉

19、默，甚至降低自己看法的重要性，來盡力避免與 群體觀點不一致。 4.好像存在一種無疑議錯覺，如果某個人保持沉默， 大家往往認(rèn)為他表示贊成。 群體思維現(xiàn)象與阿希的比較線段實驗的結(jié)論完全 一致。如果個人的觀點與處于控制地位的大部分 群體成員的觀點不一致，在群體壓力下，他就可 能屈從、退縮或修正自己的真實感情或信念。作 為群體的一員，我們發(fā)現(xiàn)，與群體保持一致，即 稱為群體中積極的一份子，比成為干擾力量對我 們更有利，即使這種干擾對于改善群體決策效果 是必須的。 預(yù)防和減輕群體思維影響的方法： 1.建立寬松、和諧、民主的組織氛圍，增大各抒己 見、虛心傾聽、集思廣益的群體風(fēng)氣，增加群體的 凝聚力； 2.改

20、進群體領(lǐng)導(dǎo)者的行為，正式領(lǐng)導(dǎo)不可輕易表態(tài)， 不可以權(quán)勢壓人接受自己觀點，要鼓勵以理服人， 堅持原則，講真話； 3.在群體充分討論之前，避免“先入為主”，過早 作出結(jié)論或提出有傾向性意見。應(yīng)多征詢意見，充 分醞釀，慎重決策，重大問題還應(yīng)實行必要的復(fù)議； 4.管理者應(yīng)該鼓勵使用系統(tǒng)的決策流程，采用科學(xué) 的決策方法來引導(dǎo)人們思維，以促進建設(shè)性批評意 見的形成，全面分析所有可能的最終決策。 u群體轉(zhuǎn)移群體轉(zhuǎn)移 在討論可選擇的方案、進行決策的過程中，群體成 員傾向于夸大自己最初的立場或觀點。在某些情況 下，謹(jǐn)慎態(tài)度占上風(fēng)，形成保守轉(zhuǎn)移。但是，在大 多數(shù)情況下，群體容易向冒險轉(zhuǎn)移。即群體成員的 觀點朝著更

21、極端的方向轉(zhuǎn)移。因此，保守的會更保 守，激進的會更冒險。 群體決策可以看作是群體思維的一種特殊形式。群 體的決策結(jié)果反映了在群體討論過程中形成的占主 導(dǎo)地位的決策規(guī)范。 群體決策為什么會出現(xiàn)冒險轉(zhuǎn)移現(xiàn)象？ 群體決策分散了責(zé)任。群體決策使得任何一個人用 不著單獨對最后的選擇負(fù)責(zé)，因為沒有一個成員能 夠承擔(dān)全部責(zé)任，即使決策失敗，所以會更冒險。 u群體決策技術(shù)群體決策技術(shù) 群體決策的常見形式發(fā)生在面對面的互動群體中， 但互動群體會對群體成員個人形成壓力，迫使他們 達(dá)成從眾的意見。頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾 菲法以及電子會議法是一些能夠減少傳統(tǒng)的互動群 體法固有問題的有效方法。 頭腦風(fēng)暴法：利用產(chǎn)

22、生觀念的過程，創(chuàng)造一種進行 決策的程序，在這個程序中，群體成員只管暢所欲 言，不許別人對這些觀念加以評論。所有方案都記 錄在案，直到最后允許群體成員來分析這些建議和 方案。 名義群體法：指在決策過程中對群體成員的討論或 人際溝通加以限制，具體方法是，在問題提出之后， 采取以下幾個步驟： 1.群體成員聚在一起，但在進行討論前，每個群體 成員寫下自己對于解決這個問題的看法或觀點。 2.在這個安靜階段之后，每個群體成員都要向群體 中其他人說明自己的一種觀點，一個人挨一個人地 進行，每次表達(dá)一種觀點，直到所表達(dá)的觀點都被 記錄下來，通常使用記錄紙或記錄板。所有的觀點 都記錄下來后再進行討論。 3.現(xiàn)在

23、，群體開始討論每個人的觀點，并進一步澄 清和評價這些觀點。 4.然后每個群體成員獨自對這些觀點進行排序。最 終決策結(jié)果是排序最靠前、選擇最集中的那個觀點。 德爾菲法： 1.在問題明確后，要求群體成員通過填寫精心設(shè)計 的問卷，來提出可能解決問題的方案。 2.每個群體成員匿名并獨立地完成第一份問卷。 3.把第一次問卷調(diào)查的結(jié)果在另一個中心地點整理 出來。 4.把整理和調(diào)整的結(jié)果分發(fā)給每個人一份。 5.在群體成員看完整理結(jié)果之后，要求他們再次提 出解決問題的方案。 6.如果有必要，重復(fù)步驟4和步驟5，直到找到大家 意見一致的解決方法為止。 電子會議法：命名小組法與復(fù)雜的計算機技術(shù)的混 合。人們坐在桌

24、子旁，面前除了一臺計算機終端之 外，一無所有，問題通過大屏幕呈現(xiàn)給參與者，要 求他們把自己的意見輸入計算機終端屏幕上。個人 的意見和投票都顯示在會議室中的投影屏幕上。 電子會議法的主要優(yōu)點：匿名、可靠、迅速。 效果評估 名義群體法有助于增強群體內(nèi)部的凝聚力，頭腦風(fēng) 暴法可以使群體壓力降到最低，德爾菲法能夠使人 際沖突趨于最小，電子會議法可以較快地處理各種 觀點。 第三節(jié) 群體沖突和談判 一、沖突的性質(zhì)一、沖突的性質(zhì) 1.沖突的概念 指個人、群體、組織之間所發(fā)生的具有對抗性質(zhì)的互 相交往的行為。 2.沖突觀念的演變 傳統(tǒng)觀念 20世紀(jì)40年代中期以前，大多數(shù)人認(rèn)為沖突是消極的、 不良的，是有害無

25、益的。它常常被當(dāng)作暴亂、破壞和 非理性的代名詞。 人們認(rèn)為沖突是功能失調(diào)的結(jié)果，導(dǎo)致沖突的原因 有：溝通不良；人們之間缺乏坦誠和信任；管理者 對員工的需要和抱負(fù)缺乏敏感性。這種觀念認(rèn)為所 有的沖突都是不利的，是應(yīng)該避免的。 人際關(guān)系觀念 20世紀(jì)4070年代，沖突的人際關(guān)系觀念占據(jù)統(tǒng)治 地位。這種觀念認(rèn)為，對于所有群體和組織來說， 沖突都是與生俱來的。由于沖突不可避免，人際關(guān) 系學(xué)派建議接納沖突，使它的存在合理化。沖突不 可能被徹底消除，有時它還會對群體的工作績效有 益。 相互作用觀點 這種觀念風(fēng)行于20世紀(jì)80年代以后，認(rèn)為沖突可能 是建設(shè)性的、積極的，應(yīng)該鼓勵適度的沖突。沒有 沖突，過分融

26、洽、和平、安寧的組織或群體則缺乏 生機和創(chuàng)新精神。它鼓勵管理者將沖突維持在適當(dāng) 的水平，刺激組織或群體的活力、生機和創(chuàng)新，成 為促進組織變革，保持旺盛生命力的積極動力，從 而提高組織績效。 3.沖突的分類 (1)按沖突的形式分： 目標(biāo)沖突目標(biāo)與方向上的不一致（一般由 工作性質(zhì)、地位和利益不同而引發(fā)）。 認(rèn)知沖突看法與觀點上的不一致（一般有 價值觀不同而引發(fā)）。 情緒沖突由于人與人之間因為生氣、不信 任、厭惡、害怕、懷恨和喜歡等感情而產(chǎn)生的 交流困難。 行為沖突行為上的互不相容（一方的行為 不為另一方所接受）。 (2)按照沖突的作用分類： 建設(shè)性沖突（功能正常的沖突）處理得當(dāng)，可 以明辨是非，促

27、進組織的改革與創(chuàng)新，帶來積極的 后果。 破壞性沖突（功能失調(diào)的沖突）矛盾加劇，造 成組織的混亂，給生產(chǎn)造成極大的破壞作用。 如圖所示： 績效 分崩離析與混亂 沖突水平 一團和氣 情景3 （過多沖突） 情景1 （無沖突） 情景2 （適度沖突） 思想活躍 推進改革 沖突的二重性 二、沖突管理 1.沖突來源 u杜布林的沖突來源分類 人的個性 有限資源的爭奪 價值觀和利益的沖突 角色沖突 追逐權(quán)力 職責(zé)規(guī)定不清 組織變動 組織風(fēng)氣不佳 u達(dá)夫特和諾伊的沖突來源分類 價值觀差異 目標(biāo)差異 需求差異 對價值觀、目標(biāo)或需求的知覺差異 2.沖突的過程 輸入 （沖突的來源） 人的個性 有限資源的爭奪 角色的沖突

28、 追逐權(quán)力 職責(zé)規(guī)定不清 組織變動 組織風(fēng)氣不佳 價值觀和利益的 沖突 干涉變量 （處理沖突的手段） 恰當(dāng)?shù)模ɡ纾航M 織方面的改變 不恰當(dāng)?shù)模ɡ纾?處理不及時） 輸出 （沖突的結(jié)果） 有益的（例如： 增加激勵） 有害的（例如： 組織目標(biāo)被歪曲） （1）杜布林的沖突過程模型 潛在沖突 即沖突來源 相互依賴， 目標(biāo)和特權(quán) 的差異，官 僚因素，不 相容的績效 標(biāo)準(zhǔn)，資源 競爭 知覺到的沖 突 沖突雙方意 識到?jīng)_突， 并開始分析 它，沖突意 識增大 感受到的沖 突 沖突雙方在 情感上相互 反應(yīng)，表現(xiàn) 對立的態(tài)度， 小問題開始 擴大到?jīng)_突 顯現(xiàn)的沖突 沖突雙方相 互防御、爭 斗和公開攻 擊 沖突的結(jié)

29、果 兩種：好斗 或合作，這 取決于沖突 解決的方法 第1階段第2階段第3階段第4階段第5階段 （2）龐地的沖突過程模型 前提條件 溝通 結(jié)構(gòu) 個人因素 認(rèn)識到的沖突 感覺到的沖突 沖突處理意圖 競爭 協(xié)作 遷就 回避 折衷 公開沖突 一方行為 對方反應(yīng) 提高群體績效 降低群體績效 階段1 潛在的對立 或不一致 階段2 認(rèn)知和個性化 階段3 行為意向 階段4 行為 階段5 結(jié)果 （3）羅賓斯的沖突過程模型 3.沖突管理模型 沖突管理模型有多種，應(yīng)用最廣的是托馬斯的二維 模型。 不堅持 堅持 合作型非合作型 競爭型 妥協(xié)型 回避型遷就型 合作型 對自己的關(guān)心 對他人的關(guān)心 競爭方式 堅持斗爭，維護

30、己方利益，寸步不讓，一般認(rèn)為自 己完全正確，道義上，實力上占有絕對優(yōu)勢時，采 用此種方式。 回避型方式 淡化掩蓋和退出沖突，不激化雙方矛盾，不滿足任 何一方的利益。一般在認(rèn)為沖突本身是枝節(jié)問題， 或者認(rèn)為徹底解決沖突會造成嚴(yán)重破壞時使用。 遷就型方式 忍讓為懷，息事寧人，不堅持自身的利益，當(dāng)自身 確有不正確之處，和諧和穩(wěn)定更有價值時，可以采 用這種解決方法。 合作型方式 滿足雙方利益，相互吸引對方合理化的建議，強調(diào) 建設(shè)型的處理方式方法。當(dāng)沖突和矛盾有利于工作 的改進和開展時，通過協(xié)商和仲裁方法能夠解決問 題時，可采用此法。 妥協(xié)型方式 采用中庸的解決方法，雙方都做出一定的讓步，當(dāng) 雙方勢均力

31、敵情況下采用。 問題解決沖突雙方直接會晤，通過坦承真誠的討論來確定問題并解決 問題 目標(biāo)升級提出一個共同的目標(biāo)，該目標(biāo)不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力是不 可能達(dá)到的 資源開發(fā)如果沖突是由于資源缺乏造成的，那么對資源進行開發(fā)可以 產(chǎn)生雙贏解決方法 回避逃避或抑制沖突 緩和通過強調(diào)沖突雙方的共同利益而減弱它們之間的差異性 折衷沖突雙方各自放棄一些有價值的東西 官方命令管理層運用正式權(quán)威解決沖突，然后向卷入沖突的各方傳遞 它的希望 改變?nèi)说囊蛩剡\用行為改變技術(shù)（如人際關(guān)系訓(xùn)練），改變造成沖突的態(tài) 度和行為 改變結(jié)構(gòu)因素通過工作再設(shè)計、工作調(diào)動、建立合作等方式改變正式的組 織結(jié)構(gòu)和沖突雙方的相互作用模式 4.

32、沖突管理技術(shù) （1）解決沖突的技術(shù) 運用溝通利用模棱兩可或具有威脅性的信息可以提高沖突水平 引進外人在群體中補充一些在背景、價值觀、態(tài)度和管理風(fēng)格 方面均與當(dāng)前群體成員不同的個體 重新建構(gòu)組織調(diào)整工作群體，改變規(guī)章制度，提高相互依賴性，以 及其他類似的結(jié)構(gòu)變革以打破現(xiàn)狀 任命一名吹毛求疵者任命一名批評家，他總是有意與組織中大多數(shù)人的觀 點不一致 （2）激發(fā)沖突的技術(shù) 三、談判 1.談判的定義 談判是沖突雙方或多方就他們各自難以解決的問題， 為達(dá)成一個可能協(xié)定的具體條款而展開磋商、討論 的過程。 2.談判的類型 分配性談判 一種零和博弈，即一方的所得是以另一方的所失為 代價的，所以也稱為輸贏談判

33、。它的本質(zhì)是，談 判各方采取競爭性態(tài)度，對于一份既定利益或資源 的分配進行協(xié)商，在談判過程中關(guān)注的焦點是如何 在有限資源分配過程中最大限度地擴大自己的收益。 A方愿望范圍 B方愿望范圍 解決范圍 A方目標(biāo)點B方抵制點A方抵制點 B方目標(biāo)點 談判區(qū) 綜合談判 這種談判尋求雙贏方法，即共同解決問題來獲得使 雙方都受益的結(jié)果，所以又稱雙贏談判。在這種談 判中，當(dāng)事雙方發(fā)現(xiàn)共同的問題，找出并評價備選 方案，坦率地表達(dá)各自的偏好，最后達(dá)成一個雙方 都可能接受的解決方法。 特征特征分配性談判分配性談判綜合談判綜合談判 資源或利益分割定量資源分配不定量資源 動機贏輸贏贏 利益關(guān)系彼此對立的短期關(guān)系融合或相稱

34、的長期關(guān)系 解決方案偏重于立場之爭偏重于互惠創(chuàng)意與建設(shè)性 溝通狀況相互掩飾或誤導(dǎo)相互溝通，理解個體和文化的差異 應(yīng)用情景當(dāng)時間和其他資源限制 難以使各方合作時 當(dāng)時間充足以及需要一個創(chuàng)造性解 決方案時 一般地，當(dāng)其他方面情況相同時，綜合談判比分 配性談判更可取。 3.談判的常見性錯誤 談判者易于受到框架、發(fā)言形式、談判中信息形式 的過度影響。 當(dāng)一個先前選擇的行為過程不再是最合理的選擇時， 談判者還是易于越來越不理性地堅持這個先前的選 擇。 談判者易于假定他們的利益獲得必定是以對方的利 益損失為代價的，因此會錯過雙方共同獲益的機會。 談判者在判斷時容易停留在無關(guān)信息上，如最初的 報價。 談判者

35、易于依賴輕易可以獲得的信息。 談判者不善于考慮基于對手角度的信息。 談判者易于過分相信自己所支持的項目獲得成功的 可能性。 4.分配性談判技巧 爭取一個能夠讓雙方都能贏得部分利益的解決方案， 即使你要獲得最大的利益，也要記住另一方的利益 同樣重要； 多問一些問題以了解什么對另一方非常重要，不要 僅僅找到一個優(yōu)勢就開始攻擊，要了解所有沖突涉 及的資源和類型； 使用客觀標(biāo)準(zhǔn)和理性依據(jù)，通過推理而不是運用權(quán) 力推動談判，你能夠獲取一種長期關(guān)系； 可能的話，讓一些技巧熟練的人參與沖突的解決； 要真實可靠，信守諾言； 關(guān)注主要矛盾，不要在細(xì)節(jié)上爭執(zhí)過多；考慮另一 方所認(rèn)為重要的問題也是自己所要關(guān)注的重要

36、問題； 尊重另一方。 5.綜合談判技巧 理解沖突所涉及的資源和類型，然后關(guān)注自己的 目標(biāo)和期望，設(shè)定具有一定高度的標(biāo)準(zhǔn)； 設(shè)計一些備選計劃，以防止沒有獲得所期望的結(jié) 果； 如果另一方極具競爭性，嘗試讓更具有競爭風(fēng)格 的成員代表你來競爭； 如果為自己爭取利益會感到自私不安，那就按照 為其他人或事業(yè)爭取利益的形式來思考； 告訴別人關(guān)于你的談判，包括你的期望目標(biāo)；當(dāng) 你擁有聽眾的時候，你會變得更加自信； 當(dāng)另一方提出難以令人相信的報價時，用真實合 理的語言回答，并給出真實的理由。 6.啟用第三方幫助解決差異 調(diào)停人：中立的第三方，使用勸說、講道理、建議其 他解決方案等方法來促進達(dá)成談判協(xié)議。 仲裁人

37、：運用權(quán)威來達(dá)成協(xié)議的第三方。仲裁可以是 自愿的（主動要求的），也可以是強制的（根據(jù)法律 或合同來約束雙方）。 和解人：受到談判雙方信任的第三方，它在談判雙方 之間提供非正式的溝通渠道。和解是員工、家庭和社 區(qū)沖突中使用最多的方式。 談判顧問：技術(shù)純熟且公正無偏的第三方，他試圖通 過溝通與分析，并借助自己在沖突管理方面的知識來 促進問題的解決。顧問的作用不是解決問題，而是增 進沖突雙方的相互關(guān)系，并使他們最終能自己解決問 題。顧問不提供具體的解決方案，他幫助各方學(xué)會理 解對方，并能與對方共同合作。 一、工作群體和工作團隊的區(qū)別： 1.性質(zhì)不同 群體顯示中性特征 團隊顯示積極向上的協(xié)同效應(yīng) 2.

38、目標(biāo)與成果不同 群體成員之間顯信息共享的關(guān)系 團隊突出成員共同努力的成果 群體績效個人績效之和；團隊績效個人績效之和 第五節(jié) 群體與團隊 3.責(zé)任不同 群體：突出個體化 團隊：個體、團隊共同承擔(dān)責(zé)任 4.技能不同 群體：突出個體技能與差異化 團隊：相互補充，顯示團體優(yōu)勢 二、團隊的類型 1.解決問題型團隊的初級形式 一般由來自同一部門的5個12個工人組成，他們 每周用幾個小時的時間碰碰頭，討論如何提高產(chǎn)品 質(zhì)量、生產(chǎn)效率和改善工作環(huán)境。如早期的質(zhì)量管 理小組，其目的在于提高產(chǎn)品質(zhì)量和工作效率、改 善環(huán)境，這種團隊擁有的權(quán)利較小。 2.自我管理型團隊的中級形式 一般1015人組成，團隊自行做出工作安排和決策， 任務(wù)分配、組織成員和績效評估均突出自我管理。 這種團隊在美國約占20%，預(yù)計未來可達(dá)到4050%。 3.多功能型團隊的高級形式 這種團隊由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域的員工組 成，他們來到一起的目的是完成一項任務(wù)。一般指 跨部門和工作領(lǐng)域的橫向團隊，通過加強信息交換， 激發(fā)所有成員的新觀點，新思維，解決新問題。如 日本豐田、本田，美國波音公司均普遍存在這種團 隊。 三、關(guān)于建立高績效團隊的探討 1.適當(dāng)?shù)囊?guī)模 一般以12人為宜。 2.成員的能力 一個團隊需要三種不同技