企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、 主主 講：董講：董 權(quán)權(quán) 世界上最嚴重的錯誤并 不是你做了錯的回答，真 正危險的是你問錯了問題。 彼得德魯克 一、企業(yè)戰(zhàn)略概要一、企業(yè)戰(zhàn)略概要 1 1、什么是戰(zhàn)略？（、什么是戰(zhàn)略？（5p5p模型）模型） 從企業(yè)未來發(fā)展的角度看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（plan） 從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種模式（pattern） 從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（possion） 從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種觀念（perpective） 戰(zhàn)略表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計謀（ploy） 2 2、為什么要有、為什么要有“戰(zhàn)略戰(zhàn)略”？ 沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像沒有舵的船一樣沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像沒有舵的

2、船一樣 ，只能原地打轉(zhuǎn)，又像流浪漢一樣無家可歸。，只能原地打轉(zhuǎn)，又像流浪漢一樣無家可歸。 案例：蘭德公司 企業(yè)破產(chǎn)的六條原因企業(yè)破產(chǎn)的六條原因 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不了解自己企業(yè)的目的和競爭優(yōu)勢 不了解企業(yè)的經(jīng)營原則，因而決策變化無常 主管人員不了解企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境 缺乏戰(zhàn)略遠見 企業(yè)主管思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化的靈活性 企業(yè)資源分配不當(dāng)造成財務(wù)危機 戰(zhàn)略實施 與控制 戰(zhàn)略分 析 戰(zhàn)略決 策 3 3、企業(yè)戰(zhàn)略管理流程、企業(yè)戰(zhàn)略管理流程 明確企業(yè)當(dāng)前宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。明確企業(yè)當(dāng)前宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。 外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析 內(nèi)部條件分析內(nèi)部條件分析 重新評價企業(yè)的使命和目標(biāo)。重新評價企業(yè)的使命和目標(biāo)

3、。 戰(zhàn)略實施 與控制 戰(zhàn)略分 析 戰(zhàn)略決 策 企業(yè)戰(zhàn)略管理流程企業(yè)戰(zhàn)略管理流程 產(chǎn)生戰(zhàn)略方案 評價戰(zhàn)略方案 選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢? 是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度? 該戰(zhàn)略能否被利益相關(guān)者所接受? 最終選出供執(zhí)行的滿意戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略實施 與控制 戰(zhàn)略分 析 戰(zhàn)略決 策 企業(yè)戰(zhàn)略管理流程企業(yè)戰(zhàn)略管理流程 戰(zhàn)略實施與控制過程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行動，保持經(jīng) 營活動朝著既定戰(zhàn)略目標(biāo)與方向不斷前進的過程。這個階段 的主要工作包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種管理職能的活 動。 二、七個戰(zhàn)略問題二、七個戰(zhàn)略問題 問題一：誰是你的主要顧客？問題一：誰是你的主要顧客？ 成功實施戰(zhàn)略的核心規(guī)則給顧客

4、分配資源 企業(yè)最關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策是確定要為誰服務(wù)？ 清晰定位你的主要顧客，能使你想辦法利用所有可用資源滿足他 們的需求，最小化投入其他方面的資源，這是在激烈競爭中通向 成功的路徑 鏈接：麥當(dāng)勞 （1 1）如何找出你的主要顧客？）如何找出你的主要顧客？ 主要顧客一般位于一下三個變量的重合處： 視角：代表企業(yè)的歷史、文化及管理層的個人價值觀視角：代表企業(yè)的歷史、文化及管理層的個人價值觀 能力：企業(yè)所掌握的資源能力：企業(yè)所掌握的資源有形的和無形的有形的和無形的 盈利能力：從不同抉擇中賺取的經(jīng)濟回報率盈利能力：從不同抉擇中賺取的經(jīng)濟回報率 視角 能力 盈利 能力 （2 2）如何維護你的主要顧客？）如何維

5、護你的主要顧客？ 尋找顧客偏好你的顧客想要什么？ 樹立客戶需求的意識 在考慮如何正確分配資源時，需要問問自己和身邊的員工：在考慮如何正確分配資源時，需要問問自己和身邊的員工：每個人是否都知每個人是否都知 道客戶的需求？道客戶的需求？ 為顧客組織企業(yè)架構(gòu) 必須保證企業(yè)的大部分資源都只用于一件事：必須保證企業(yè)的大部分資源都只用于一件事：為主要顧客提供他們想要的東為主要顧客提供他們想要的東 西。西。如果你的企業(yè)無法做到有效配置資源使得顧客利益最大化，那么會有別如果你的企業(yè)無法做到有效配置資源使得顧客利益最大化，那么會有別 人去做這件事。人去做這件事。 向顧客分配資源 明確你的主要顧客是誰，理解他們需

6、要什么，然后再據(jù)以組織和分配資源以滿足他們明確你的主要顧客是誰，理解他們需要什么，然后再據(jù)以組織和分配資源以滿足他們 的需求，那么你就能增強你的企業(yè)取得顧客并獲勝的能力的需求，那么你就能增強你的企業(yè)取得顧客并獲勝的能力 問題二：公司的核心價值觀把誰放在首位？問題二：公司的核心價值觀把誰放在首位？ 股東、員工還是顧客？股東、員工還是顧客？ 真正的核心價值觀應(yīng)當(dāng)指出在面臨困境、需要作出抉擇時，誰的 利益排在最前面 在定位主要顧客的同時，必須以同樣的方式定義公司的核心價值 觀：確定股東、員工和顧客利益的優(yōu)先順序 優(yōu)先的核心價值觀是實施企業(yè)戰(zhàn)略的第二個關(guān)鍵要素 鏈鏈接：接：公司的核心價公司的核心價值觀

7、值觀默克公司默克公司 問題三：追蹤哪些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？問題三：追蹤哪些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？ 設(shè)定正確的目標(biāo)，分派職責(zé)和監(jiān)控業(yè)績 找出那些影響戰(zhàn)略成敗的變量，從而確保管理人員追蹤正確的事項 集中精力關(guān)注少數(shù)幾個能帶來成功的關(guān)鍵指標(biāo) 案例：京東的“6+1”產(chǎn)業(yè)鏈模式 問題四：如何劃定戰(zhàn)略邊界？問題四：如何劃定戰(zhàn)略邊界？ 戰(zhàn)略邊界運用負面思考的力量來創(chuàng)造自由 人們希望知道你的邊界在哪里，從而知道什么樣的行為是不妥的， 什么樣的心計劃是你會支持的 有了清晰的戰(zhàn)略邊界，每個人都可以自由發(fā)揮其創(chuàng)造性從而支持你 的戰(zhàn)略 與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)合使用，戰(zhàn)略邊界可以讓每個人都聚焦于你的戰(zhàn) 略 問題五：如何營造創(chuàng)新壓力？問題五

8、：如何營造創(chuàng)新壓力？ 沒有創(chuàng)新的企業(yè)最終會走向滅亡 為了激發(fā)創(chuàng)新，必須向企業(yè)內(nèi)部注入創(chuàng)新壓力，把人們推出舒適的 牢籠 管理者最重要的任務(wù)是創(chuàng)造一個使員工專注于贏得市場競爭的環(huán)境 問題六：員工的互助承諾如何？問題六：員工的互助承諾如何？ 建立促使員工互幫互助走向成功的規(guī)則非常重要，尤其在你鼓勵他們 創(chuàng)新的時候 你必須懂得人的心理，清楚的表達自己的激勵理論 問題七：戰(zhàn)略上的哪些不確定因素讓你夜不能寐？問題七：戰(zhàn)略上的哪些不確定因素讓你夜不能寐？ 適應(yīng)變化改變是不可避免的，唯一的問題是你是否做好了準(zhǔn)備。 關(guān)注那些讓你夜不能寐的、會影響你公司戰(zhàn)略實施的不確定因素 三、如何做戰(zhàn)略 1 1、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分

9、析、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 一、外部環(huán)境分析一、外部環(huán)境分析 1.宏觀環(huán)境分析pestel分析模型 pestel分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能 夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的因素。六個字母對應(yīng) 六種因素，它是調(diào)查組織外部影響因素的方法。 p-政治因素（political）：對組織經(jīng)營活動有實際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的政策、法律和 法規(guī)等 e-經(jīng)濟因素（economic）：組織外部的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平以及未 來的經(jīng)濟走勢等因素 s-社會因素（social）：組織所在社會中成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價值觀念、教育水平及風(fēng) 俗習(xí)慣等

10、因素 t-技術(shù)因素(technological)：包括那些引起革命性變化的發(fā)明，以及與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、 新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。 e-環(huán)境因素(environmental)：一個組織的活動、產(chǎn)品或服務(wù)中能與環(huán)境發(fā)生相互作用的要素 l-法律因素(legal)：組織外部的法律、法規(guī)、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系統(tǒng) pestel大環(huán)境分析模型 經(jīng)濟 人口 技術(shù) 政策/法規(guī) 文化 生態(tài)環(huán)境 對本行業(yè) 造成影響 的因素分 析 pestel分析框架 內(nèi)容與彩電行業(yè)的相關(guān)因素具體的變化與趨勢機會威脅可能對策 人口 人口數(shù)量 家庭戶數(shù) 人口年齡結(jié)構(gòu) 經(jīng)濟 gdp 加入wto

11、地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展 政策/法規(guī) 對高科技產(chǎn)業(yè)的投資政策 行業(yè)法規(guī) 文化 具體消費心態(tài)變化 年輕人購買獨立性傾向 生態(tài)環(huán)境環(huán)保政策 技術(shù) 本產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化 競爭產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化 前后產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化 2、行業(yè)環(huán)境分析 對于行業(yè)發(fā)展特點的研究 有助于掌握行業(yè)發(fā)展規(guī)律 避免行業(yè)進入策略錯誤 行業(yè)發(fā)展特點 解行業(yè)政策規(guī)范 是戰(zhàn)略設(shè)計的必要前 提 行業(yè)規(guī)范政策 行業(yè)發(fā)展的主要推動力 技術(shù)的影響力 資金的影響力 規(guī)模的影響力 行業(yè)發(fā)展推動力 行業(yè)發(fā)展周期 行業(yè) 環(huán)境 行業(yè)周期判斷是戰(zhàn)略設(shè)計的 前提 選擇成長型行業(yè)與成熟型行 業(yè) 行業(yè)環(huán)境分析工具 1）結(jié)構(gòu)-行為-績效分析 (structure-conduct-perfor

12、mance，scp) 該模型提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的產(chǎn)業(yè) 分析框架。scp框架的基本含義是，市場結(jié)構(gòu)決定企業(yè)在市場中的行 為，而企業(yè)行為又決定市場運行在各個方面的經(jīng)濟績效。scp模型分 析在行業(yè)或企業(yè)受到表面沖擊時，可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。該模 型從特定市場結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營績效三個角度來分析對外部沖擊 的影響。 外部沖擊 指企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境、政治、技術(shù)、文化變遷、消費習(xí)慣等因素的變化指企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境、政治、技術(shù)、文化變遷、消費習(xí)慣等因素的變化 行業(yè)結(jié)構(gòu) 指外部各種環(huán)境的變化對企業(yè)所在行業(yè)可能的影響，包括行業(yè)的競爭變化、產(chǎn)品需求的變化指外部各種環(huán)境的變化對企業(yè)所在行

13、業(yè)可能的影響，包括行業(yè)的競爭變化、產(chǎn)品需求的變化 、細分市場的變化、營銷模型的變化等、細分市場的變化、營銷模型的變化等 企業(yè)行為 指企業(yè)針對外部的沖擊和行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，有可能采取的應(yīng)對措施，包括企業(yè)方面對相關(guān)業(yè)指企業(yè)針對外部的沖擊和行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，有可能采取的應(yīng)對措施，包括企業(yè)方面對相關(guān)業(yè) 務(wù)單元的整合、業(yè)務(wù)的擴張與收縮、營運方式的轉(zhuǎn)變、管理的變革等一系列變動務(wù)單元的整合、業(yè)務(wù)的擴張與收縮、營運方式的轉(zhuǎn)變、管理的變革等一系列變動 經(jīng)營績效 指在外部環(huán)境發(fā)生變化的情況下，企業(yè)在經(jīng)營利潤、產(chǎn)品成本、市場份額等方面的變化趨勢指在外部環(huán)境發(fā)生變化的情況下，企業(yè)在經(jīng)營利潤、產(chǎn)品成本、市場份額等方面的變化

14、趨勢 scp模型在行業(yè)分析上的優(yōu)勢 要求一個更加嚴格的戰(zhàn)略分析過程，而不僅是定性的和描述性的 看重把行為作為取得業(yè)績的關(guān)鍵 有清晰的動態(tài)模式來解釋如何以及為什么業(yè)績隨時間而改變 （2 2）五力分析模型）五力分析模型 行業(yè)競爭者 與目標(biāo)對手的競爭供應(yīng)商 潛在進入者 替代品 購買者 供應(yīng)商討價 還價的能力 購買者討價 還價的能力 新進入者 威脅 替代品或 服務(wù)威脅 五力模型與一般戰(zhàn)略之間的關(guān)系 行業(yè)內(nèi)的 五種力量 一般戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略 進入障礙 具備殺傷能力以阻止?jié)撛?對手的進入 培育顧客忠誠度以挫傷潛 在進入者的信心 通過集中戰(zhàn)略建立核心能力一 阻止?jié)撛趯κ诌M入 買方砍價

15、能 力 具備向大買家出更低價格 的能力 因選擇范圍小而削弱了大 買家的談判能力 因為沒有選擇范圍使大買家喪 失談判能力 供方砍價能 力 更好地抑制大買家的砍價 能力 剛好將供方的漲價部分轉(zhuǎn) 嫁給顧客 進貨量低，供方的砍價能力就 高，集中差異化的公司能更好 地將供方的漲價部分轉(zhuǎn)嫁出去 替代品的威 脅 能夠利用低價抵御替代品 顧客習(xí)慣于一種獨特的產(chǎn) 品或服務(wù)因而降低了替代 品的威脅 特殊的產(chǎn)品和核心能力能夠阻 止替代品的威脅 行業(yè)內(nèi)的競 爭對手 能更好地進行價格競爭 品牌忠誠度能使顧客不理 睬你的競爭對手 競爭對手無法滿足集中差異化 顧客的需求 二、競爭者分析與市場分析二、競爭者分析與市場分析 1

16、.企業(yè)競爭地位分析 競爭地位是企業(yè)在目標(biāo)市場中所占據(jù)的位置，它是企業(yè)規(guī) 劃競爭戰(zhàn)略的重要依據(jù)。企業(yè)的競爭地位不同，其競爭戰(zhàn)略也 不同。 企業(yè)在目標(biāo)市場中的競爭地位主要根據(jù)其所擁有的競爭優(yōu) 勢和劣勢確立，對競爭優(yōu)勢和劣勢進行衡量和評價后，企業(yè)可 以根據(jù)評價結(jié)果測定自己在市場中的競爭地位。 （1 1）企業(yè)在其目標(biāo)市場中的六種競爭）企業(yè)在其目標(biāo)市場中的六種競爭 地位地位 主宰型 控制著整個目標(biāo)市場，可以選擇多種競爭戰(zhàn)略控制著整個目標(biāo)市場，可以選擇多種競爭戰(zhàn)略 強壯型 可以單獨行動，而且能穩(wěn)定其增長地位可以單獨行動，而且能穩(wěn)定其增長地位 優(yōu)勢型 在一定的戰(zhàn)略中能利用較多的力量，并由較多機會改善其競爭地

17、位在一定的戰(zhàn)略中能利用較多的力量，并由較多機會改善其競爭地位 防守型 經(jīng)營現(xiàn)狀較好，能繼續(xù)經(jīng)營，但發(fā)展機會不多經(jīng)營現(xiàn)狀較好，能繼續(xù)經(jīng)營，但發(fā)展機會不多 虛弱型 經(jīng)營現(xiàn)狀不佳，但仍有機會改善其不利地位經(jīng)營現(xiàn)狀不佳，但仍有機會改善其不利地位 難以生存型 公司經(jīng)營現(xiàn)狀差，而且沒有機會改變被淘汰的命運公司經(jīng)營現(xiàn)狀差，而且沒有機會改變被淘汰的命運 （2 2）評價公司競爭地位和競爭強勢需要考察的問題）評價公司競爭地位和競爭強勢需要考察的問題 如果現(xiàn)行的戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行下去的話（允許做一些細微的調(diào)整），那么，公司 的市場位置將會改善還是惡化？ 在每個行業(yè)成功的關(guān)鍵因素以及競爭強勢和資源能力的每個測度指標(biāo)上，公

18、司相對其關(guān)鍵競爭對手的排名如何？ 公司目前是擁有相對于競爭對手的優(yōu)勢還是劣勢？ 在已知的行業(yè)變革驅(qū)動因素、競爭壓力和競爭對手的預(yù)期行動的情況下，公 司捍衛(wèi)其市場地位的能力如何？ 2、市場占有率分析 市場占有率分析是根據(jù)各方面的資料，計算出本企業(yè)某種產(chǎn)品的市場銷售量占 該市場同種商品總銷售量的份額，以了解市場需求及本企業(yè)所處的市場地位。市場占 有率一般有上限、中線和下限。不同市場占有率的戰(zhàn)略意義如下： 市場占有率達到市場占有率達到上限上限74%74%，你的企業(yè)都處于，你的企業(yè)都處于絕對的安全絕對的安全范圍之內(nèi)。達到該目標(biāo)的企業(yè)范圍之內(nèi)。達到該目標(biāo)的企業(yè) 一般不會爭奪這個范圍以外的市場，因為剩下的

19、市場中一般不會爭奪這個范圍以外的市場，因為剩下的市場中的顧客一般是的顧客一般是其他企業(yè)的其他企業(yè)的忠忠 實顧客實顧客，通常難以爭取到他們。，通常難以爭取到他們。 企業(yè)的市場占有率達到企業(yè)的市場占有率達到中線中線42%42%，那么企業(yè)就可以，那么企業(yè)就可以從競爭中脫穎而出從競爭中脫穎而出并處于并處于優(yōu)勢地位優(yōu)勢地位 。該值該值表示企業(yè)處于相對安全的狀態(tài)而且處于業(yè)界領(lǐng)先者的地位。表示企業(yè)處于相對安全的狀態(tài)而且處于業(yè)界領(lǐng)先者的地位。 企業(yè)的市場占有率企業(yè)的市場占有率達到達到26%26%，則說明企業(yè)，則說明企業(yè)有有從從勢均力敵的競爭中脫穎而出的可能性勢均力敵的競爭中脫穎而出的可能性。 處于處于26%2

20、6%以以下下的企業(yè)則很的企業(yè)則很容易受到攻擊容易受到攻擊。 如果，企業(yè)與另一家企業(yè)在局部區(qū)域內(nèi)進行一對一的 競爭時，只要企業(yè)的市場占有率是對手的三倍，那么對手 就很難對你形成威脅。如果競爭發(fā)生在一個較大的局部區(qū) 域內(nèi)，有超過三家以上的企業(yè)一同競爭，那么只要有一家 企業(yè)的市場占有率是其余企業(yè)的1.7倍，那么這家企業(yè)就 處于絕對安全的地位。 影響市場占有率變動的四個因素：影響市場占有率變動的四個因素： 顧客滲透率（cp）：從本企業(yè)購買某種產(chǎn)品的顧客占該產(chǎn)品所有顧客的百 分比 顧客忠誠度（cl）：顧客從本企業(yè)所購產(chǎn)品與其他所購?fù)N產(chǎn)品總量的百 分比 顧客選擇性（cs）：本企業(yè)一般顧客的購買量相對于其

21、他企業(yè)一般顧客購 買量的百分比 價格選擇性（ps）：本企業(yè)平均價格同所有其他企業(yè)平均價格的百分比 全部市場占有率的tms可表述為： tms=cpclcsps 3、競爭對手分析 競爭對手分析工具是一個系統(tǒng)性地對競爭對手進行 思考和分析的工具，這一分析的主要目的在于估計競爭 對手對本公司的競爭性行為可能采取的戰(zhàn)略和反應(yīng)，從 而有效地制定針對客戶自己的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略措施。 （1 1）競爭對手分析模型）競爭對手分析模型 現(xiàn)有競爭者 數(shù)據(jù)分析 情報分析 戰(zhàn)略分析 職能分析 業(yè)務(wù)目標(biāo)分析 發(fā)展戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略 研發(fā)戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略 潛在競爭者 數(shù)據(jù)分析 情報分析 （2 2）競爭對手情報來源（上）競爭

22、對手情報來源（上） 年度報告 競爭產(chǎn)品的文獻資料 內(nèi)部報紙和雜志。這些通常是非常有用的，因為它們記載了許多詳細信 息，如：重大任命，員工背景，業(yè)務(wù)單位描述，理念和宗旨的陳述，新 產(chǎn)品和服務(wù)以及重大戰(zhàn)略行動等。 競爭對手的歷史。這對了解競爭對手文化、現(xiàn)有戰(zhàn)略地位的基本原理以 及內(nèi)部系統(tǒng)和政策的詳細信息是有用的。 廣告。從此可以了解主題，媒體選擇，花費水平和特定戰(zhàn)略的時間安排 競爭對手情報來源（中）競爭對手情報來源（中） 行業(yè)出版物。這對了解財務(wù)和戰(zhàn)略公告、產(chǎn)品數(shù)據(jù)等諸如此類的信息是有 用的。 公司官員的論文和演講。這對于獲得內(nèi)部程序細節(jié)、組織的高級管理理念 和戰(zhàn)略意圖是有用的。 銷售人員的報告。

23、雖然這些經(jīng)常帶有偏見性，但地區(qū)經(jīng)理的信息報告提供 了有關(guān)競爭對手、消費者、價格、產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、配送等此類的第一 手資料。 顧客。來自顧客的報告可向內(nèi)部積極索要獲得，也可從外部市場調(diào)研專家 處獲得。 供應(yīng)商。來自供應(yīng)商的報告對于評價諸如競爭對手投資計劃、行動水平和 效率等是非常有用的。 競爭對手情報來源（下）競爭對手情報來源（下） 專家意見。許多公司通過外部咨詢來評價和改變它們的戰(zhàn)略。對這些外 部專家的了解是有用的，因為他們在解決問題時通常采用一種特定的模 式。 證券經(jīng)紀(jì)人報告。這些通常能從競爭對手簡報中獲得有用的操作性的細 節(jié)。同樣，行業(yè)研究也可能提供有關(guān)某一競爭對手在特定國家或地區(qū)的 有

24、用信息。 雇傭的高級顧問?？梢怨蛡驈母偁帉κ帜抢锿诵莸墓芾砣藛T作為自己的 咨詢?nèi)藛T，有關(guān)他們以前雇主的信息可以在要求他們在特定工作領(lǐng)域提 供幫助時起到有效的決定性作用。 三、內(nèi)部資源與能力分析三、內(nèi)部資源與能力分析 % 與企業(yè)相關(guān)的資源： 合作伙伴價值鏈 授信資金與風(fēng)險資金 其他可見資源 擴展資源 整合能力是網(wǎng)絡(luò)資源 轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實資源的前 提 整合能力 可以尋求的可以進 一步拓展的資源 網(wǎng)絡(luò)資源 基礎(chǔ)資源 1、資 源能力 企業(yè)自身擁有的資源 企業(yè)內(nèi)部自我分析評估模型企業(yè)內(nèi)部自我分析評估模型 價價值鏈值鏈分析：分析： 產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)價價值鏈值鏈 企企業(yè)內(nèi)業(yè)內(nèi)部價部價值鏈值鏈 成本控制和成本控制和資資源控

25、制源控制 價價值值活活動動的相的相對對 比比較較 資資源分析源分析 資資源和活源和活動動的平衡的平衡 評評估估 確確認組織認組織的的 優(yōu)勢優(yōu)勢和劣和劣勢勢 swot 確確認認核心核心 競爭競爭能力能力 價值鏈分析價值鏈分析 價值鏈的框架是將鏈條從基礎(chǔ)物料到最終用戶分解為獨立的工序，以 理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價值， 業(yè)務(wù)部分可以獲得成本差異、累計優(yōu)勢。 價值鏈分析的核心是將企業(yè)的所有資源、價值活動和戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連 接起來，以價值增加為目的，形成一個簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架。 價值鏈一旦建立起來，就會非常有助于準(zhǔn)確地分析價值鏈各個環(huán)節(jié)所 增加的價值。價值鏈的應(yīng)用不僅

26、僅局限于企業(yè)內(nèi)部。隨著互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用和 普及，競爭的日益激烈，企業(yè)之間組合價值鏈聯(lián)盟的趨勢也越來越明顯。 企業(yè)更加關(guān)心自己核心能力的建設(shè)和發(fā)展，發(fā)展整個價值鏈中一個環(huán)節(jié)， 如研發(fā)、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)。 價值鏈分析的目的：價值鏈分析的目的： 了解、培育企業(yè)內(nèi)最能產(chǎn)生價值的環(huán)節(jié)了解、培育企業(yè)內(nèi)最能產(chǎn)生價值的環(huán)節(jié) 尋找產(chǎn)業(yè)鏈上戰(zhàn)略同盟或合作者以求最大協(xié)同效應(yīng)尋找產(chǎn)業(yè)鏈上戰(zhàn)略同盟或合作者以求最大協(xié)同效應(yīng) 尋找產(chǎn)業(yè)內(nèi)利潤池看，獲得新的戰(zhàn)略方向?qū)ふ耶a(chǎn)業(yè)內(nèi)利潤池看，獲得新的戰(zhàn)略方向 2 2、優(yōu)劣勢、優(yōu)劣勢 % 充分挖掘企業(yè)存在的 潛在優(yōu)勢目標(biāo)性和 轉(zhuǎn)化性 潛在的核心優(yōu)勢 找到短板是戰(zhàn)略設(shè) 計的關(guān)鍵 關(guān)注戰(zhàn)略短板

27、 尋找關(guān)鍵問題 明確的核心優(yōu)勢 優(yōu)勢 短板 資金人員管理市場 價值鏈 與主要對手相比的優(yōu)勢 成本優(yōu)勢差異化優(yōu)勢 關(guān)鍵問題是戰(zhàn)略關(guān)注 的重點 優(yōu)勢（strengths） 1. 2. 劣勢weaknesses 1. 2. 機會 opportunities 1. 2. so戰(zhàn)略選擇 1. 2. wo戰(zhàn)略選擇 1. 2. 威脅 threats 1. 2. st戰(zhàn)略選擇 1. 2. wt戰(zhàn)略選擇 1. 2. 企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件綜合分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件綜合分析swotswot分析分析 3 3、核心競爭力識別、核心競爭力識別 核心競爭力并不是企業(yè)內(nèi)部人、財、物的簡單疊加，而是能夠使企 業(yè)在市場中保

28、持和獲得競爭優(yōu)勢的，別人不易模仿的能力。美國戰(zhàn)略學(xué) 家哈默認為：“企業(yè)是一個知識的集體，企業(yè)通過積累過程獲得新知識， 并使之融入企業(yè)的正式和非正式的行為規(guī)范中，從而成為左右企業(yè)未來 積累的主導(dǎo)力量，即核心競爭力?！逼髽I(yè)間的競爭最終將體現(xiàn)在核心競爭 力上。 通用電氣憑借其核心競爭力，推行其“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，在多個領(lǐng)域 成為了世界領(lǐng)先者，并確保相當(dāng)大的領(lǐng)先優(yōu)勢。核心競爭力識別工具一 直是該公司管理層最重要的戰(zhàn)略工具之一。 （1 1）核心競爭力的構(gòu)成要素）核心競爭力的構(gòu)成要素 研究開發(fā)能力 不斷創(chuàng)新能力 組織協(xié)調(diào)各生產(chǎn)要素有效生產(chǎn)的能力 應(yīng)變能力 （2 2）核心競爭力的識別）核心競爭力的識別 企業(yè)核

29、心競爭力識別工具 方法說 明 歷史性對比法 通過將企業(yè)的資源和表現(xiàn)同企業(yè)過去的經(jīng)歷進行對比，從 而看企業(yè)是否發(fā)生變化。這種對比的目的就是看一下企業(yè) 的表現(xiàn)是否比過去有所提高 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對比法 將自己企業(yè)的資源和能力與同行業(yè)中的其他企業(yè)進行對比 ，來看自己的企業(yè)與行業(yè)內(nèi)的企業(yè)的差距在哪里、差多少 最優(yōu)對比法 將自己的企業(yè)與行業(yè)中最好的企業(yè)進行對比，從而發(fā)現(xiàn)自 己的企業(yè)與行業(yè)中最好的企業(yè)之間的差距有多大 核心能力識別方法比較法 核心競爭力必須同時具備的六個特征：核心競爭力必須同時具備的六個特征： 價值性價值性 獨特性獨特性 延展性延展性 持久性持久性 關(guān)聯(lián)性關(guān)聯(lián)性 稀缺性稀缺性 2 2、企業(yè)戰(zhàn)略定位

30、、企業(yè)戰(zhàn)略定位 1 1、什么是定位？、什么是定位？ 定位就是 如何讓你在潛在客戶的心智中。 定位的基本方法，不是去創(chuàng)造某種新的、不同的事物，而是去操控心智中已 經(jīng)存在的認知，去重組已存在的關(guān)聯(lián)認知。 2 2、為什么要、為什么要“定位定位”？ 激發(fā)品牌生產(chǎn)力 ibmibm通過重新定位為通過重新定位為“集成電腦服務(wù)商集成電腦服務(wù)商”，從而走出連續(xù)虧損的困境，重獲輝煌，從而走出連續(xù)虧損的困境，重獲輝煌 西南航空通過定位為西南航空通過定位為“單一艙級單一艙級”，成為美國最贏利的航空公司，成為美國最贏利的航空公司 提升運營績效 當(dāng)定位明確后，幾乎可以立刻識別出企業(yè)投入的哪些當(dāng)定位明確后，幾乎可以立刻識別

31、出企業(yè)投入的哪些20%20%的運營產(chǎn)生了的運營產(chǎn)生了80%80%的績效的績效 定位客觀存在 已經(jīng)不存在要不要定位的問題，而是要么你是在正確、精準(zhǔn)的定位，要么你是錯誤的定已經(jīng)不存在要不要定位的問題，而是要么你是在正確、精準(zhǔn)的定位，要么你是錯誤的定 位，從而根據(jù)錯誤的定位配置企業(yè)的資源位，從而根據(jù)錯誤的定位配置企業(yè)的資源 所有組織都需要定位 定位不僅適用于企業(yè)，適用于政府、醫(yī)院、學(xué)校等各類組織定位不僅適用于企業(yè)，適用于政府、醫(yī)院、學(xué)校等各類組織 島國格林納達，通過從島國格林納達，通過從“盛產(chǎn)香料的小島盛產(chǎn)香料的小島”重新定位為重新定位為“加勒比海的原貌加勒比海的原貌”，引來無數(shù)，引來無數(shù) 游客，從

32、而使該國原本高達游客，從而使該國原本高達30%30%的失業(yè)率消失的無影無蹤的失業(yè)率消失的無影無蹤 3 3、企業(yè)戰(zhàn)略選擇、企業(yè)戰(zhàn)略選擇 定位意味著在潛在客戶心智中與眾不同！做 到“與眾不同”意味著在你的預(yù)期客戶的心智 中實施差異化。 差異化差異化“與眾不同與眾不同”1 1 企業(yè)的高層必須大聲警告：企業(yè)的高層必須大聲警告： 產(chǎn)品如果沒有清晰的差異化概念，那么激 勵消費者的就只能靠價格了。 如果沒有強大的品牌打造，價格必然會下降，利潤也隨之下 降。 營銷人員必須能夠準(zhǔn)確界定自己的產(chǎn)品和服務(wù)的 差異化，否則會變成品類占位者，而這個位置離淪為貨品只有 一步之遙。 質(zhì)量和顧客導(dǎo)向極少成為差異化概念 “質(zhì)量

33、質(zhì)量”和和“了解并熱愛顧客了解并熱愛顧客”已經(jīng)成為企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的最基本的要求，已經(jīng)成為企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的最基本的要求， 已算不上是一種差異化概念已算不上是一種差異化概念 以質(zhì)量和顧客導(dǎo)向為差異化的代價以質(zhì)量和顧客導(dǎo)向為差異化的代價成本上升成本上升 廣告創(chuàng)意并非差異化 價格極少成為差異化概念 很難以“產(chǎn)品齊全”為差異化概念 實現(xiàn)差異化的方法（一）實現(xiàn)差異化的方法（一） 成為第一 如果你第一個抵達，當(dāng)你的競爭對手試圖模仿你時，他們所有的行動都會強化你的如果你第一個抵達，當(dāng)你的競爭對手試圖模仿你時，他們所有的行動都會強化你的 概念。第一個進入心智，比設(shè)法讓人相信你的產(chǎn)品比首創(chuàng)者更好，要容

34、易得多概念。第一個進入心智，比設(shè)法讓人相信你的產(chǎn)品比首創(chuàng)者更好，要容易得多 擁有特性 特性是某個人或某個事物的個性、特點或與眾不同的特征特性是某個人或某個事物的個性、特點或與眾不同的特征 聚焦是關(guān)鍵聚焦是關(guān)鍵聚焦于一個字眼或一點利益總比有兩個、三個或更多好，并堅持到聚焦于一個字眼或一點利益總比有兩個、三個或更多好，并堅持到 底底 領(lǐng)導(dǎo)地位 領(lǐng)導(dǎo)地位成為品牌實施差異化的最強有力的方法，它是一種品牌建立信任狀的最直領(lǐng)導(dǎo)地位成為品牌實施差異化的最強有力的方法，它是一種品牌建立信任狀的最直 接方法，而信任狀則是用來保證品牌表現(xiàn)的擔(dān)保物接方法，而信任狀則是用來保證品牌表現(xiàn)的擔(dān)保物 經(jīng)典是個差異化概念 經(jīng)

35、典具有讓你的產(chǎn)品脫穎而出的力量，它是一個強有力的差異化概念，因為擁有悠經(jīng)典具有讓你的產(chǎn)品脫穎而出的力量，它是一個強有力的差異化概念，因為擁有悠 久歷史自然而然地具有心理上的重要性，這能讓人們在選擇時有安全感久歷史自然而然地具有心理上的重要性，這能讓人們在選擇時有安全感 實現(xiàn)差異化的方法（二）實現(xiàn)差異化的方法（二） 市場專長是個差異化概念 專注于某種特定活動或某個特定產(chǎn)品的企業(yè)能給人留下深刻印象，人們把這種企業(yè)專注于某種特定活動或某個特定產(chǎn)品的企業(yè)能給人留下深刻印象，人們把這種企業(yè) 視為專家視為專家 最受青睞是個差異化概念 利用利用“最受青睞最受青睞”作為差異化，就是要向顧客提供作為差異化，就是

36、要向顧客提供“別人認為什么是對的別人認為什么是對的”的信息的信息 制造方法可以成為差異化概念 產(chǎn)品的制造方法往往能讓它們變得與眾不同，如神奇的成分、應(yīng)用了某項新技術(shù)產(chǎn)品的制造方法往往能讓它們變得與眾不同，如神奇的成分、應(yīng)用了某項新技術(shù) 實現(xiàn)差異化的方法（三）實現(xiàn)差異化的方法（三） 新一代產(chǎn)品是一個差異化概念 企業(yè)要想方設(shè)法推出新一代的產(chǎn)品，而不是試圖推出更好的產(chǎn)品企業(yè)要想方設(shè)法推出新一代的產(chǎn)品，而不是試圖推出更好的產(chǎn)品 沒有人想買被認為已經(jīng)過時的產(chǎn)品沒有人想買被認為已經(jīng)過時的產(chǎn)品 超越競爭對手最好的方法就是把自己定位成更好的新產(chǎn)品超越競爭對手最好的方法就是把自己定位成更好的新產(chǎn)品 熱銷是個差異

37、化概念 一旦你的產(chǎn)品熱銷起來，你就該讓整個世界知道你的產(chǎn)品是多么火爆一旦你的產(chǎn)品熱銷起來，你就該讓整個世界知道你的產(chǎn)品是多么火爆口碑在營銷口碑在營銷 中是一股強大的力量中是一股強大的力量 ”熱銷熱銷“戰(zhàn)略的妙處在于為品牌建立一個戰(zhàn)略的妙處在于為品牌建立一個長期的差異化概念做了準(zhǔn)備長期的差異化概念做了準(zhǔn)備，它讓消費者準(zhǔn)，它讓消費者準(zhǔn) 備好相信你成功背后的故事備好相信你成功背后的故事 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 2 2 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，以最低的成本生產(chǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，以最低的成本生產(chǎn) 并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務(wù)。并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務(wù)。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中賺成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中賺 取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。 成功獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素成功獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素 建立注重成