橙家的發(fā)展策略和建議.doc

1、橙家策略思考和建議一，家裝裝修裝飾業(yè)的市場特點(diǎn)：大行業(yè)，小企業(yè)，增長率高，企業(yè)集中程度低，競爭者眾多，（一）市場容量分析2015 年到 2017 年中國建筑裝修裝飾行業(yè)規(guī)模及預(yù)測（數(shù)據(jù)來源：調(diào)研網(wǎng)站分析報告）其中家裝行業(yè)約占40% 多，公共建筑裝修裝飾和幕墻裝修裝飾約占60% 。按照這個數(shù)據(jù)，按照2016年增長率計(jì)算，家裝市場年增長率都在10% 以上，而公裝年增長率在9%左右，所以到 2020 年，家裝行業(yè)市場規(guī)模接近3.5 萬億到（因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)都是基于2014 年左右的判斷， 2015 年宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，2015 年地產(chǎn)開工率比上年下降16% 。對裝修裝飾企業(yè)肯定也是有一定的關(guān)聯(lián)性影響）

2、 。（二）企業(yè)集中程度低，小企業(yè)多，競爭者眾多根據(jù) 2014 年的數(shù)據(jù)，排名前十的裝修裝飾企業(yè)所展份額才 2.1%，排名前 100 位的裝飾裝修企業(yè)所占份額不過才 8.3%。（區(qū)域集中度：根據(jù)2014 年的行業(yè)網(wǎng)站信息統(tǒng)計(jì)）其中華南地區(qū)是裝修裝飾企業(yè)最集中的區(qū)域。截至 2014 年，現(xiàn)有我國建筑裝飾企業(yè)總數(shù)已達(dá)十多萬家。其中主營建筑裝飾施工、有資質(zhì)的企業(yè)有4 萬多家，兼營有裝飾施工資質(zhì)的企業(yè)近7 萬家，有營業(yè)執(zhí)照、但沒有資質(zhì)的，主要從事家庭裝飾小型工程施工的企業(yè)近 28 萬家。此外，由于區(qū)域間經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不均衡，導(dǎo)致建筑裝飾行業(yè)東部與中西部地區(qū)有明顯的差異，形成了建筑裝飾行業(yè) “東強(qiáng)西弱” 的發(fā)

3、展格局。根據(jù) 2017 年媒體發(fā)布的上市裝修裝飾企業(yè)的財務(wù)情況1.其中家裝行業(yè)的廣田集團(tuán)年?duì)I業(yè)額在百億以上，（ 102 億） 凈利潤 4 億。即使年?duì)I業(yè)額最高的金螳螂所占市場份額也不過1%左右。（三）結(jié)論：1.市場空間大，企業(yè)所在市場前景廣闊，發(fā)展余地很大。2. 競爭者眾多，離散程度高，行業(yè)格局結(jié)構(gòu)化程度低，對于新進(jìn)入行業(yè)者機(jī)會多。3. 對于競爭策略的影響，多數(shù)競爭的主要策略是做好自己，以自己為主導(dǎo)去理解和迎合市場（少數(shù)競爭是研究對手，出動針對性政策）4. 大市場背景下要求必須要做好細(xì)分市場，小切口，把市場做深，做透，而不是貪多求全。5. 根據(jù)家裝行業(yè)企業(yè)的分布特點(diǎn)，比較集中在華南華東，像深圳

4、和蘇州，地域化色彩很明顯，也是要求我們企業(yè)立足地域化競爭，要精心研究地域化企業(yè)的特點(diǎn)，針對地域化企業(yè)出相應(yīng)的針對性競爭策略。二，家裝裝修企業(yè)競爭者分析： 與房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展有明顯的相關(guān)性， 競爭者眾多， 壟斷性和主導(dǎo)性企業(yè)少，結(jié)構(gòu)化程度低，區(qū)域性特點(diǎn)明顯。（一） 總體情況：家裝行業(yè)是隨著地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展的，其增長曲線與地產(chǎn)增長曲線關(guān)聯(lián)性非常明顯。地產(chǎn)行業(yè)增長受政策調(diào)控明顯。（ 2002-2014 年中國商品房住宅年銷售面積和增長情況）1. 家裝行業(yè)的增長速度與地產(chǎn)行業(yè)的增長速度基本保持一致，相關(guān)性明顯。2. 家裝行業(yè)增長率曲線與地產(chǎn)增長率曲線基本協(xié)調(diào)一致，增長出現(xiàn)比較大的波動周期都是政策宏觀調(diào)控力度

5、比較大的年份。（二） 模式競爭者比較：1. 橙家與萬鏈與：（ 1） 都有地產(chǎn)企業(yè)背景，都有地產(chǎn)龍頭企業(yè)的資源，成立時間都不長，相差幾個月。（ 2） 都屬于互聯(lián)網(wǎng)家裝企業(yè)，根據(jù)數(shù)據(jù)，目前互聯(lián)網(wǎng)家裝企業(yè)市場規(guī)模約有2800 億（ 2017 年）。（ 3） 都推出標(biāo)準(zhǔn)化套餐模式，一站式裝修服務(wù)。萬鏈主要有兩個套餐： 1199 和899. 橙家目前主要推 688 套餐。（ 4） 目前發(fā)展速度也差不多，年?duì)I業(yè)額都在 10 億左右。（ 5） 不同點(diǎn)，萬鏈依托鏈家門店進(jìn)行銷售，直接從購房端進(jìn)行獲客，其獲客能力和成本應(yīng)該會有優(yōu)勢。鏈家生活體驗(yàn)館專注展示和推廣。（ 6） 橙家標(biāo)準(zhǔn)化和聚焦會更強(qiáng)，橙家的套餐可供選

6、擇只有一各，地磚，裝修流程標(biāo)準(zhǔn)化程度更高。（三） 區(qū)域競爭者：（ 1） 廣東家裝公司巨頭集中在深圳，廣州傳統(tǒng)家裝公司很多，但互聯(lián)網(wǎng)程度比較低。（ 2） 廣東家裝企業(yè)地域色彩濃厚，依托整合廣東本地的上游產(chǎn)業(yè)鏈資源，裝修風(fēng)格也有明顯的風(fēng)格特征。（ 3） 獲客方式比較雷同：小區(qū)截流，傳單營銷，展會營銷，建材市場截流，電話營銷，網(wǎng)絡(luò)營銷等。（ 4） 面對區(qū)域競爭者，除了保證一定的傳統(tǒng)渠道獲客強(qiáng)度意外，要積極開發(fā)其他的獲客渠道，比如金融攔截， 婚慶攔截等，通過系列的大數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)新的經(jīng)濟(jì)活動關(guān)聯(lián)，有的放矢進(jìn)行流量攔截。（四） 用戶競爭者：（1） 所有的競爭者都會體現(xiàn)為用戶競爭。但是根據(jù)對橙家的判斷，更

7、多定位可能為年輕人，所以在用戶競爭者這一塊最直接的是一些互聯(lián)網(wǎng)平臺，比如土巴兔，天貓家裝，齊家網(wǎng)，有住網(wǎng)等。（ 2） 平臺公司的優(yōu)勢是輕資產(chǎn)擴(kuò)張，利用網(wǎng)絡(luò)再短時間進(jìn)行快速擴(kuò)張和復(fù)制，甚至可以建立起規(guī)則讓市場自行擴(kuò)張。問題是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量沒法嚴(yán)格監(jiān)管。（ 3） 就像京東抓淘寶解決不了的痛點(diǎn)，一個是質(zhì)量（假冒產(chǎn)品），一個是快速到達(dá)。硬生生從電商搶出一塊蛋糕。這個策略是值得橙家研究和模仿的。三，家裝市場的用戶分析，需求滿足過程，及橙家策略：用戶家庭基本形態(tài)， 女性對家裝關(guān)注特點(diǎn)，關(guān)注焦點(diǎn)變化金融手段。家裝基本劃分為硬裝和軟裝， 硬裝主要是內(nèi)部墻面，地板，天花板，基本的水電安裝， 功能區(qū)塊的劃分等

8、。軟裝主要是通過一些家具配置， 裝飾畫，陶瓷，花藝，綠植，布藝，其他擺飾等。（本部分的一些數(shù)據(jù)采集除了特別說明，主要來自騰訊實(shí)驗(yàn)室 2017 年中國家居生活方式報告）（一） 用戶在家庭空間的基本存在方式： 沙發(fā)客，窩床黨及工作狂成為居家狀態(tài)。（ 1） 用戶在家庭空間中臥室是呆的最久的，其次是客廳和書房，呆在這些空間主要有什么行為，依次為玩手機(jī)，看電視，聽音樂，處理工作。（ 2） 這樣的生活方式改變可以歸納為臥室已經(jīng)不僅是休息的地方，更是休閑和工作的綜合體。另外，在家庭空間使用移動終端已經(jīng)是主流形態(tài)，工作和家庭界限模糊。（ 3） 這對橙家在家裝設(shè)計(jì)上有一些參考意義，尤其是細(xì)節(jié)上，臥室和書房是否需

9、要共同空間， Wi-Fi 信號是否要考慮房間布局等等，并且要把這種優(yōu)勢作為專業(yè)和細(xì)節(jié)強(qiáng)調(diào)出來，要有數(shù)據(jù)支持，用來作為說服或者證明的材料。（二） 女性家裝消費(fèi)更加理性， 高凈值家庭很大比例存在二次裝修。（ 1） 女性在購買服裝，化妝品存在很多不理性行為，但對于家裝用品數(shù)據(jù)表明更傾向于理性，往往喜歡多次比較，綜合分析。（ 2） 對于橙家門店銷售的說服方式和重點(diǎn)可以做一些調(diào)整，如何用專業(yè)的，有側(cè)重點(diǎn)的方式說服女性參與決策。 比較策略，成本核算策略就顯得特別重要。（三） 空間利用提升，家裝時考慮空間的統(tǒng)籌和歸納變得重要。（ 1） 城市家居空間有限，用戶對空間利用和歸納需要指導(dǎo)的欲望越來越強(qiáng)烈。（ 2）

10、 對于橙家來說，根據(jù)各用戶空間做出科學(xué)的布局設(shè)計(jì)，充分利用空間并給出合理的解釋。特別優(yōu)秀的案例做成說明材料，用來說服下一個進(jìn)入門店的用戶。（四） 網(wǎng)絡(luò)資訊是王道，體驗(yàn)良好最重要。（ 1）通過網(wǎng)絡(luò)資訊去獲取家裝信息的占76.61%，通過親朋好友推薦的占64.32%。網(wǎng)絡(luò)傳播和口碑營銷是兩個優(yōu)勢明顯的信息傳播渠道。（ 2） 充分利用網(wǎng)絡(luò)推廣，將所有的信息借口全部導(dǎo)入到網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營建立起足夠多的黏度特別重要。（ 3） 裝修遇到的問題不會很少，但是每一次問題就是機(jī)會，就是增加與客戶建立更好的互動，更好的黏度機(jī)會，并且是為下一個和下下個裝修來單做好的充分準(zhǔn)備。（所有銷售人員都要具備這樣的觀念）（五）

11、智能是人們最為期待的家居生活方式， 用戶越來越愿意為智能科技生活方式買單。（ 1） 收入越高，越愿意為智能科技買單，用戶越年輕，越愿意接受高科技生活方式。越是二次裝修，越看重智能生活（ 2） 對未來智能生活的期待內(nèi)容，按照重要性排序：智能安防（69.54%），指紋密碼鎖（62.35%），智能調(diào)節(jié)環(huán)境 （60.33%），手機(jī)操作（59.67%），智能節(jié)能（58.52 ），智能凈化（54.32%），一體多用（ 50.60%）（ 3） 建議橙家在這個數(shù)據(jù)可以大作文章，雖然這里面大部分涉及的是家具或者軟裝，但是可以通過與這些產(chǎn)品的捆綁，提高自己的銷售勢能，提高產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力。（六）網(wǎng)絡(luò)支付成為首選

12、，裝修金融成為重要的服務(wù)內(nèi)容（ 1）支付端口和金融都是用戶畫像的重要維度， 是用戶數(shù)據(jù)最重要的組成部分，為后續(xù)開發(fā)提供有利的數(shù)據(jù)資訊。（ 2）金融不僅可以成為獲客渠道， 還可以是重要的盈利模式，也可以做成客戶黏度的重要工具。（七）觀念要完成兩個轉(zhuǎn)變：從包工程到做經(jīng)營，從一單結(jié)束到長期服務(wù)。（ 1）家裝尤其是硬裝原來都是包工程， 設(shè)計(jì)公司設(shè)計(jì)完成結(jié)束，施工單位完工結(jié)束，工程承包單位完成結(jié)束，監(jiān)理完成結(jié)束。隨著競爭的加劇，獲客渠道廣泛和分散，增量速度會逐漸減少，盤活存量，延長服務(wù)生命周期，延長價值獲取鏈條會成為主要策略。（ 2）建立強(qiáng)大的客服機(jī)構(gòu)和服務(wù)人員， 將用戶的數(shù)據(jù)做成智能化，利用數(shù)據(jù)分析提

13、供精準(zhǔn)相應(yīng)的服務(wù)。利用裝修中提供的功能性產(chǎn)品預(yù)設(shè)未來產(chǎn)品關(guān)聯(lián)。四，戰(zhàn)略定位和目標(biāo)： 擴(kuò)張的三個策略以及定位必須回歸用戶認(rèn)知。（前面幾個段落來源我平時的思考和筆記）從管理學(xué)上來說， 二戰(zhàn)美國的勝利， 你可以看作是泰勒科學(xué)管理的勝利，美國能夠更加做好了社會化大分工和協(xié)助，巨大的物質(zhì)資源是戰(zhàn)爭勝利的保障。二戰(zhàn)后的繁榮可以看作是德魯克管理學(xué)的大面積應(yīng)用，如何利用組織最大效率提高生產(chǎn)力。二戰(zhàn)后的繁榮不僅是美國，也包括日本和歐洲。電子化時代的開啟，物質(zhì)極大的豐富，人們面臨著選擇數(shù)量和品類得到了巨大的增長，如何在選擇競爭中脫穎而出并贏得顧客，是組織生存的前提。而橙家正經(jīng)歷著這樣的局面：就像前文所說，面臨著

14、3.5 萬億的市場， 30 多玩家同業(yè)競爭者，用戶的選擇將決定成敗?；ヂ?lián)網(wǎng)還沒來臨，信息阻隔成為很有效的競爭方式，很適合小企業(yè)，區(qū)域化企業(yè)生存，利用信息不對稱。但是互聯(lián)網(wǎng)時代將打破這一隔斷，信息的無邊界，將為巨無霸企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展提供更多的土壤。20 世紀(jì)初，美國通用，美國鋼鐵等老牌企業(yè)做成千億花了接近 100 年，可是現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) （比如騰訊，阿里，順豐），做成 1000 億甚至萬億，也不過是 10 來年。這種財富累積的時間方式發(fā)生巨變，背后的原因究竟是什么？一定是人類社會經(jīng)濟(jì)生活方式的本質(zhì)發(fā)生了巨大的變化。這些變化就發(fā)生在我們身邊短短的十年左右。我們是如何理解和擁抱這些變化，將直接決定我們的

15、成敗。2017年 4 月，我第五次拜訪深商控股集團(tuán)董事長姚永寧先生，老先生70 歲了，還戰(zhàn)斗在商海第一線。那次，他很有興致分享了他對商業(yè)的邏輯的基本看法。姚總認(rèn)為商務(wù)累積首先是市場，市場不過關(guān)，生存資格都沒有。其次是金融，只有金融手段才可能解決擴(kuò)張速度問題，現(xiàn)在沒有速度的事情很難獲勝。再次才是技術(shù)，技術(shù)不過是保證不讓人追尾而已。然后他分享自己如何在5 年左右將一家小公司做到200 億市值。橙家到今天的戰(zhàn)略目標(biāo)究竟是要快速擴(kuò)張還是要先穩(wěn)住局面，解決內(nèi)部流程，再快速擴(kuò)張。擴(kuò)張中，橙家重點(diǎn)是速度還是質(zhì)量，還是一定質(zhì)量下的速度，還是犧牲速度保質(zhì)量，還是。 。（一） 對橙家擴(kuò)張戰(zhàn)略的思考：（ 1）快速擴(kuò)

16、張最有效的方式是資本運(yùn)作， 是并購成熟企業(yè)，是收購成熟市場。是收購團(tuán)隊(duì)，業(yè)務(wù)和技術(shù)。必要條件是有雄厚的資本以及強(qiáng)大的企業(yè)靈魂和團(tuán)隊(duì)，資本保證了收購的實(shí)力，強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和靈魂保證收購的企業(yè)可以煉化為自己的部分。（ 2）快速擴(kuò)張的中間策略是減縮自身流程，將所有組織內(nèi)部工作做成集成模塊化，利用標(biāo)準(zhǔn)模塊，快速組裝，快速搭建，快速拆解，就像樂高積木一樣。策略主要是工作內(nèi)容模塊化，產(chǎn)品模塊化，服務(wù)模塊化，人員模塊化 而且要建立有效的模塊鏈接機(jī)制，要給分公司指導(dǎo)說明書，組裝說明書，組裝完成要有性能測試，運(yùn)營測試。利用自身的實(shí)力去發(fā)展壯大， 避免不必要的風(fēng)險，速度肯定是要慢下來的。必要條件是時間成本和領(lǐng)導(dǎo)層的耐

17、心，以及市場發(fā)展擴(kuò)張速度和競爭者留給空間足夠。還有就是管理層持續(xù)的正確方向的優(yōu)化和進(jìn)步。（ 3）示范體系和合伙人制度， 這是下策。在資本不足以支撐快速擴(kuò)張的情況下，在管理體系和團(tuán)隊(duì)不足以支撐快速擴(kuò)張的前提下，但是市場發(fā)展速度很快，競爭者留給的空間和機(jī)會很少。這樣的風(fēng)險是即使快速擴(kuò)張了，也形成不了多少合力，需要進(jìn)行二次三次資源整合才能完成擴(kuò)張。（二）對橙家定位的思考二戰(zhàn)后，日本企業(yè)獲得了長足的發(fā)展，也是我們九十年代瘋狂學(xué)習(xí)和模仿的對象，日本文化和觀念和我們比較像，模仿起來比較方便，日本企業(yè)在管理上上有很多貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)對人的尊重，適度矯正了科學(xué)管理學(xué)上人作為理性工具的預(yù)設(shè)。但是進(jìn)入 21 世紀(jì)，日本

18、企業(yè)遭遇了大規(guī)模的縮水，東芝，松下，索尼，富士通，三洋等，原因是這些企業(yè)都采取了廣泛擴(kuò)張，品牌定位過于寬泛。同時代的美國企業(yè)，最典型是通用，如果市場份額不占有前三的部分就砍掉，提倡聚焦?；ヂ?lián)網(wǎng)時代也是信息爆炸的時代， 人們每天通過各種渠道接納到海量信息， 最稀缺的資源是用戶的關(guān)注，如何在海量信息中獲得用戶的關(guān)注和停留是我們思考品牌傳播的最重要的參考指標(biāo)。橙家的定位是需要我們將消費(fèi)者對已有的家裝市場和服務(wù)進(jìn)行重新分析和解構(gòu)，組合關(guān)聯(lián)認(rèn)知，讓橙家品牌奪取用戶心目中對家裝的基本定義。（ 1） 根據(jù)個人經(jīng)驗(yàn)以及隨機(jī)采訪幾個用戶對裝修（硬裝）的痛點(diǎn)，用戶基本上可以確定為三個關(guān)切點(diǎn)： 一個是信任度，一個是

19、不專業(yè)。還有一個是費(fèi)時。（這個數(shù)據(jù)標(biāo)本量有限， 可能不足以概括硬裝市場的痛點(diǎn)）（ 2） 三個痛點(diǎn)，我們想強(qiáng)調(diào)什么，哪個痛點(diǎn)是最痛的，也是最可以讓我們輕易奪取的。可以幾乎讓消費(fèi)者想到裝修這個痛點(diǎn)就想到橙家，慢慢完成裝修就是橙家的過程。（ 3） 品牌定位的完成決定了整個橙家的定位，也決定了橙家管理工作的定位，我們究竟要挖成一些什么工作，所有工作的防線和側(cè)重點(diǎn)都要有所傾斜。（ 4） 我所做的思考不強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)，而是直接進(jìn)入消費(fèi)者心理。這是最大的區(qū)別。如果橙家過于強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，那不過是對自己產(chǎn)品反復(fù)念叨，與消費(fèi)者需要的東西還有差距。標(biāo)準(zhǔn)化展現(xiàn)出來的是快還是品質(zhì)?？旌推焚|(zhì)才是用戶語系。五，競爭優(yōu)勢和策略

20、：挖掘基本價值，形成價值優(yōu)勢和整體優(yōu)勢，營造銷售勢能。（一） 優(yōu)勢在于同等付出條件下橙家可以提供更多的價值，基本價值在哪里？1. 橙家依托碧桂園的強(qiáng)大的采購體系，批量化采購獲得成本優(yōu)勢，這當(dāng)然是價值，但是這是以用戶或者小裝修公司為競爭者的前提下才會有的結(jié)論，用戶是主要競爭者嗎？不是，小裝修公司是主要競爭者嗎？不是。雖然這樣的優(yōu)勢很明顯，但是不應(yīng)該成為我們過分強(qiáng)調(diào)的競爭優(yōu)勢，這樣是自降身價與小裝修公司競爭。2. 橙家依托碧桂園的品牌優(yōu)勢，這當(dāng)然是基本價值之一，可是碧桂園的 slogan ” 給你一個五星級的家”應(yīng)該已經(jīng)做出調(diào)整了，（據(jù)說是根據(jù)十九大報告，房子是用來住的，不是用來炒的），新的 sl

21、ogan 是什么，不得而知，但是對于橙家的策略和價值定位將有重要的影響。3. 橙家目前應(yīng)該是一個集成商， 一個承包商，承包家裝工程，主要價值是組合各種材料，設(shè)計(jì)方案，施工，驗(yàn)收，服務(wù)。主要價值是集成，以及方案提供。如果拆分成各功能區(qū)塊，其提供價值不一定比得上產(chǎn)品生產(chǎn)者，比得上專業(yè)設(shè)計(jì)公司，比得上家居定制企業(yè)。4. 橙家未來要定位成一個家裝服務(wù)商和經(jīng)營商，將每一個家裝項(xiàng)目當(dāng)成一個長期經(jīng)營的項(xiàng)目，并且要賦予這個項(xiàng)目以生命周期，長期觀護(hù)。施工完工就是經(jīng)營和持續(xù)服務(wù)的開始。（二） 競爭策略：圍繞著基本定位做足提高效率的工作，通過簡單化和精細(xì)化做好自己。通過對用戶的深度理解和關(guān)切調(diào)整定位，建立起穩(wěn)定持續(xù)

22、的心理定位，通過對競爭者快速敏銳反應(yīng)制定出針對性策略，抵消其先發(fā)優(yōu)勢。通過對上游廠商進(jìn)行資本化或者資源化整合，獲取更大的資源優(yōu)勢，奪取整個行業(yè)的航道的狹窄口，從而取得隨著行業(yè)發(fā)展而發(fā)展的空間和位置。（ 1） 定位清晰后，首先建立強(qiáng)大的售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)，即使嚴(yán)格按照裝修標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，裝修期間的誤解和變化還是會產(chǎn)生，問題產(chǎn)生都是一次機(jī)會的產(chǎn)生。（ 2） 通過售后和服務(wù)團(tuán)隊(duì)建立強(qiáng)大的市場信息收集，收集側(cè)重點(diǎn)是用戶，裝修過程中，用戶關(guān)切的問題是什么，問題是如何變化的，這些問題是否具有代表性，解決過程中價值是如何傳導(dǎo)和新生的。用戶的心理是如何變化，對橙家定位和整個裝修過程是如何逐漸認(rèn)知的。（3） 建立競爭者信息

23、收集平臺，對于橙家已經(jīng)占領(lǐng)的區(qū)域要嚴(yán)密研究分析競爭者的動態(tài)，通過分析辨別競爭對手策略的價值，必要時做出針對性調(diào)整，抵消競爭者優(yōu)勢或者轉(zhuǎn)化成后發(fā)制人的優(yōu)勢。比如獲客社區(qū)攔截，網(wǎng)絡(luò)引流，家裝展會攔截，橙家都要有，但是競爭強(qiáng)度保持和對手一致或者略低于對手都可，但是金融攔截可以加大力度，因?yàn)椴皇敲總€裝修公司不都可以利用好金融手段的，而買房和裝修，金融優(yōu)勢必要的內(nèi)容之一。（ 4） 向上進(jìn)行資源整合，上游企業(yè)不一定愿意被整合，因?yàn)榍廓M窄對于上游企業(yè)也是風(fēng)險，但是可以通過向上進(jìn)行資本運(yùn)作，或者對賭協(xié)議，獲取重要的資源和支持，同時也可以通過上游獲取行業(yè)的信息，在產(chǎn)業(yè)航道最狹窄地方建立價值據(jù)點(diǎn)。六，前景展望：大市場和互聯(lián)網(wǎng)背景下必有大企業(yè)產(chǎn)生，創(chuàng)新可以成為企業(yè)前進(jìn)的動力， 將創(chuàng)新主要來源下沉到基層部門， 支撐現(xiàn)有管理體制不斷調(diào)整上升。（一） 行業(yè)規(guī)模，增長速度以及競爭