職業(yè)經(jīng)理MBA實(shí)戰(zhàn)案例教程

1、職業(yè)經(jīng)理mba必修實(shí)戰(zhàn)教程案例1:羅斯的一天案例24:坦丁姆計(jì)算機(jī)公司的激勵(lì)制度案例2:再創(chuàng)專業(yè)紐扣公司案例25:形同虛設(shè)的總經(jīng)理助理案例3:查克.斯通曼的一天案例26:平安機(jī)械公司的員工由走到留案例4:擬訂可考核的目標(biāo)案例27:李欣的調(diào)離報(bào)告案例5:聯(lián)想集團(tuán)的海外發(fā)展計(jì)劃案例28:羅弗公司建立學(xué)習(xí)型組織的歷程案例6:施溫自行車公司案例29:集體決策優(yōu)于個(gè)人決策嗎案例7:新新廣告公司的組織結(jié)構(gòu)案例30:這個(gè)決策該怎么做案例8:推行矩陣組織結(jié)構(gòu)案例31:西湖公司的控制方法案例9:三九企業(yè)的組織設(shè)計(jì)與變革案例32:格雷格廠長(zhǎng)的目標(biāo)與控制案例10:聯(lián)想集團(tuán)是學(xué)習(xí)型組織嗎？案例33:查克停車公司的兩項(xiàng)

2、業(yè)務(wù)案例11:團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的成功與失敗案例34:柯維特公司的成長(zhǎng)失控案例12:分權(quán)是事實(shí)還是虛構(gòu)案例35:巴林銀行的例閉案例13:評(píng)價(jià)你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格案例36:麥當(dāng)勞公司的控制系統(tǒng)案例14:保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式案例37:企業(yè)文化唱主角案例15:你知道公司的政策案例38:閑可釣魚與無(wú)暇吃魚案例16:從冷面硬漢到奶油小生案例39:幫助我改善溝通案例17:煩惱的醫(yī)院院長(zhǎng)案例40:小道消息案例18:挽救鋼鐵聯(lián)合公司案例41:李氏進(jìn)出口公司案例19:亨利的困惑案例42:節(jié)約后的致歉案例20:表?yè)P(yáng)不能當(dāng)飯吃案例43:管理人員及管理職能的重要性案例21:林肯電氣公司的激勵(lì)制度案例44:升任公司總裁后的思考案例22:哈德森

3、公司的工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制案例45:京科公司高速成長(zhǎng)背后的管理困惑案例23:賓得電子公司工作豐富化案例1：羅斯的一天 羅斯是西爾光學(xué)器材公司負(fù)責(zé)銷售的高級(jí)副總裁，早晨7：25他來(lái)到辦公室，坐在辦公桌后開始考慮他今天應(yīng)處理的事情。 西爾光學(xué)器材公司是一家用柏爾視覺中心的名字經(jīng)營(yíng)的專營(yíng)零售商，年銷售額超過(guò)2000萬(wàn)美元。這家公司在美國(guó)的40個(gè)州及加拿大、墨西哥、波多黎各、荷蘭、英格蘭等地?fù)碛?50家商店，它是全美國(guó)提供眼用保健產(chǎn)品和服務(wù)的最大的公司。它還努力擴(kuò)大其在別的國(guó)家的市場(chǎng)份額。西爾光學(xué)器材公司是西爾集團(tuán)的成員，西爾集團(tuán)是一家總部設(shè)在伊利諾州的公司，它還擁有制藥廠。這家光學(xué)公司正計(jì)劃進(jìn)入廣闊的保健

4、品市場(chǎng)， 1980年它在一些只銷售太陽(yáng)鏡的小商店里開始了實(shí)驗(yàn)。西爾光學(xué)器材公司是一家市場(chǎng)導(dǎo)向型企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是建立在了解消費(fèi)者的需求以研制和提供適合消費(fèi)者特點(diǎn)的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上。例如，泊爾視覺中心的店內(nèi)工作室是根據(jù)立等可取的原則來(lái)加工鏡片的，通常可以在一小時(shí)之內(nèi)完成顧客的訂單，這使得珀?duì)栆曈X中心領(lǐng)先于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們一般都提供不了如此快速的服務(wù)。 作為負(fù)責(zé)銷售的高級(jí)副總裁，羅斯的職責(zé)包括決定和評(píng)價(jià)公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方向，還負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)查、廣告策劃、鏡架、隱形眼鏡、店內(nèi)展銷計(jì)劃等。在羅斯今天的日程表中，首先要完成的工作是擬定一份問(wèn)卷，調(diào)查顧客對(duì)公司選用的鏡架式樣的態(tài)度。這份問(wèn)卷將被送給每個(gè)零售店的經(jīng)

5、理以了解顧客是否喜歡現(xiàn)在的鏡框式樣，以及各價(jià)格層次的眼鏡所選擇的鏡架是否合適。羅斯知道在8：30（即大多數(shù)人來(lái)上班）之前，能有較長(zhǎng)的不受干擾的工作時(shí)間，于是他7：45就開始擬定問(wèn)卷了。但當(dāng)他的秘書謝麗帶著工作日程表進(jìn)來(lái)時(shí)，他剛想清楚對(duì)問(wèn)題的定義并開始出問(wèn)卷。 9：15，他將和研制隱形眼鏡的研究小組開會(huì)；10：15，他還得和籌備秋季展銷會(huì)的小組開會(huì)；12：00，他要和一位預(yù)約的廣告公司代表共進(jìn)午餐；下午3：00，他要和總裁討論對(duì)公司鏡架供應(yīng)商評(píng)估工作的進(jìn)展。他告訴秘書，在下午前還有幾封信要打出來(lái)并寄出去，在他和總裁見面前有關(guān)供應(yīng)商評(píng)估工作的總結(jié)也要打出來(lái)。秘書提醒他主管財(cái)務(wù)的副總裁今天想和他討論

6、有關(guān)新的太陽(yáng)鏡商店的獎(jiǎng)金方面的細(xì)節(jié)問(wèn)題。 謝麗走后，羅斯繼續(xù)擬定他的那份問(wèn)卷，他明確了想達(dá)到的目的，還把需要從各分店經(jīng)理那里獲得的信息列了一個(gè)表。8：20，在西區(qū)工作、負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的高級(jí)副總裁給他打了一個(gè)電話，問(wèn)他是否有空和自己喝杯咖啡，討論有關(guān)兒童眼用產(chǎn)品銷售的新想法，羅斯答應(yīng)和他5分鐘后見面。他們討論了羅斯正在考慮的計(jì)劃及如何根據(jù)新建議來(lái)改進(jìn)。當(dāng)8：45他回辦公室時(shí)，一個(gè)在光學(xué)實(shí)驗(yàn)室工作的女工問(wèn)他是否可以給他一些建議，他說(shuō)他可以抽出一些時(shí)間來(lái)，她的問(wèn)題是關(guān)于在本公司及整個(gè)光學(xué)器材領(lǐng)域里從事銷售工作的機(jī)會(huì)，她說(shuō)她想得至侄多的培，并且想調(diào)到公司的銷售部門去工作，但一直沒有機(jī)會(huì)。他向她談了一些他于這

7、行的經(jīng)歷，并向她指出了進(jìn)入公司銷售部的最佳途徑。她走后，羅斯給總裁打電話詢問(wèn)總裁對(duì)于他根據(jù)建議決定開展一個(gè)有關(guān)兒童眼用產(chǎn)品的大型廣告和促銷活動(dòng)的意見。他們討論了重新分配廣告預(yù)算來(lái)為這次活動(dòng)提供資金的各種辦法，決定可以從流行眼用產(chǎn)品項(xiàng)目中抽出部分資金，其他項(xiàng)目中的剩余資金也將分配給這次行動(dòng)，總裁提醒說(shuō)在羅斯的想法送給廣告代理商之前他希望劍覽一下。當(dāng)羅斯掛了電話后，他發(fā)現(xiàn)已經(jīng)到了和隱形眼鏡小組開會(huì)的時(shí)間了，他走進(jìn)會(huì)議室并在主座上落座。在談?wù)轮埃托〗M中的幾個(gè)人閑聊了幾句。在聽取了他們的匯報(bào)后，羅斯提出了一些新的想法并且就已取得的成果向他們表示感謝，他還交待了一些任務(wù)并希望能在下次開會(huì)前完成，

8、會(huì)議于10：15結(jié)束。這時(shí)準(zhǔn)備秋季展銷工作的小組來(lái)開會(huì)了，羅斯告訴了他們有關(guān)兒童眼用產(chǎn)品的事，會(huì)議于11：20結(jié)束。 當(dāng)羅斯從會(huì)議室里出來(lái)時(shí)，他被展銷工作小組的一個(gè)成員叫住了。他向羅斯講了自己有關(guān)太陽(yáng)鏡商店的不同類型的布置的想法。然后他猶豫了一會(huì)，問(wèn)羅斯他是否可以和他談一個(gè)困擾自己的問(wèn)題。羅斯說(shuō)他會(huì)盡可能提供幫助的。那個(gè)人告訴羅斯他和展銷工作小組里的領(lǐng)導(dǎo)有矛盾，他感到她不讓別人自由地表達(dá)自己的觀點(diǎn)，并且對(duì)他有成見。那個(gè)人承認(rèn)他不知道該怎么辦，他正在考慮是否應(yīng)該調(diào)動(dòng)工作，羅斯答應(yīng)將過(guò)問(wèn)此事。 當(dāng)他回到辦公室后，已經(jīng)有一大疊電話留言條在等著他了，他首先回了主管財(cái)務(wù)的副總裁的電話，并安排1：30和他

9、見面。他還回了主管生產(chǎn)的副總裁的電話，他要和羅斯談?dòng)嘘P(guān)新型鏡片的制作問(wèn)題，于是他們約好下午2：00討論這個(gè)問(wèn)題。接著羅斯丟下其他的留言條和廣告公司的代表共進(jìn)午餐。在午餐中，他們討論了電視廣告的計(jì)劃，并且討論了有效新信息方面的觀點(diǎn)和策略，以及何時(shí)作廣告最有效。整個(gè)午餐時(shí)間，羅斯都在試圖決定西爾光學(xué)器材公司是否應(yīng)該請(qǐng)這家新廣告公司來(lái)承擔(dān)它的下一個(gè)廣告項(xiàng)目，因?yàn)檫@是西爾公司第一次作電視廣告，所以這個(gè)決定特別重要。飯后，他們又驅(qū)車去那家廣告公司的辦公室，詳細(xì)討論了有關(guān)這次廣告的創(chuàng)意和時(shí)間安排方面的問(wèn)題。 1：15羅斯回到他的辦公室，他打了幾個(gè)電話給下屬以檢查他們的工作進(jìn)度。1：30財(cái)務(wù)副總裁來(lái)討論購(gòu)買

10、現(xiàn)成的太陽(yáng)鏡連鎖商店的事，一直到人事副總裁蘇珊敲門前，他們一直在討論如何將這些店并入公司的戰(zhàn)略計(jì)劃。財(cái)務(wù)副總裁也留下來(lái)聽取了蘇珊所說(shuō)的情況，他們?nèi)齻€(gè)人又討論起了新的公司職工福利計(jì)劃的解決辦法。 在其他兩位副總裁于2：30離開后，羅斯整理了他的電話留言條又開始回電話，他先回了一個(gè)紐約鏡架供應(yīng)商代表的電話，又回了一個(gè)廣告公司向他匯報(bào)下個(gè)季度的印刷廣告己經(jīng)完成了的電話，然后他就去見總裁了。羅斯和總裁談了半個(gè)小時(shí)發(fā)展戰(zhàn)略方面的事，又和他談了半個(gè)小時(shí)自己對(duì)公司目前的鏡架供應(yīng)商的評(píng)價(jià)。 4：00羅斯回到自己的辦公室，發(fā)現(xiàn)辦公桌上有一份報(bào)告，內(nèi)容是新發(fā)明的一個(gè)可以優(yōu)化現(xiàn)行鏡架購(gòu)買數(shù)量和間隔的控制模型。一個(gè)在

11、鏡架管理小組工作的下屬曾經(jīng)研究過(guò)這個(gè)問(wèn)題，并認(rèn)為鏡架的購(gòu)買應(yīng)該更有效率。羅斯回想起他要求那個(gè)人想出一個(gè)好辦法來(lái)，這份報(bào)告就是關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的。羅斯仔細(xì)地閱讀了報(bào)告并考慮了它的應(yīng)用，他把那個(gè)人找來(lái)讓他更清楚地說(shuō)明了模型的某些方面。他們討論了模型在實(shí)踐中將如何運(yùn)作，可以節(jié)約多少費(fèi)用。那個(gè)人4：45離開了羅斯的辦公室，羅斯又開始擬定那份問(wèn)卷了。5分鐘后，秘書謝麗走了進(jìn)來(lái)，帶來(lái)了幾封讓他簽署的信件以及人事部主管發(fā)的一些個(gè)人評(píng)估表格。他決定不再想問(wèn)卷的事，回家再干，在家里他不會(huì)受到干擾。接著他就忙著填寫工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)表，直到5：45他將文件放進(jìn)公文包回家去。 本案例思考題： 1. 羅斯的一天顯示了管理工作的

12、哪些特點(diǎn)？ 2. 羅斯都扮演了些什么角色？ 3. 你認(rèn)為羅斯是否有效地利用了他的時(shí)間？ 案例2：再創(chuàng)專業(yè)紐扣公司(羅賓斯著管理學(xué)第46-47頁(yè)) 史蒂夫布拉恰尼于80年代初期在加利福尼亞的圣何塞創(chuàng)辦了專業(yè)紐扣公司，史蒂夫任總裁和銷售主管，他的妻子辛達(dá)負(fù)責(zé)辦事處。公司的業(yè)務(wù)是批發(fā)工業(yè)五金和零件給電子公司。經(jīng)過(guò)近10年的經(jīng)營(yíng)。史蒂夫的公司的營(yíng)業(yè)額已達(dá)到500萬(wàn)美元，雇傭了25名工人。 史蒂夫?yàn)榻?jīng)營(yíng)自己的公司傾盡了全力，他開朗的性格和不知疲倦的精力，成為驅(qū)動(dòng)公司運(yùn)作的動(dòng)力。他很早就上班，整天忙于打電話、發(fā)訂單、親自過(guò)問(wèn)每一項(xiàng)決定，到了晚上，總是開懷暢飲。 史蒂夫?yàn)楣局贫ǖ膽?zhàn)略很簡(jiǎn)單：今天干什么明天

13、還干什么，只是每天都要多干出一點(diǎn)點(diǎn)，至于怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)從來(lái)沒有計(jì)劃。但是，近來(lái)史蒂夫決定，是該控制一下喝酒的問(wèn)題了，他去貝蒂福特診所作了一下檢查，花了28天戒酒，當(dāng)他終于戒掉了嗜酒的習(xí)慣后，他成了一個(gè)富有使命感的人。 我開始認(rèn)識(shí)到自己的許多事情，史蒂夫說(shuō)，我關(guān)于自己的理論在某種意義上與做生意的道理是一致的。例如，我把自己照料得更好，我的感覺就更好，并且我工作得也就更好；因此，我把顧客照料得更好，他們對(duì)我的感覺就更好，于是生意也就越紅火 史蒂夫想盡力多吸收一些當(dāng)代的管理概念，他讀遍了所有最新的有關(guān)質(zhì)量、授權(quán)和建立團(tuán)隊(duì)的書籍，他開始向其他公司的總裁們了解他們是怎么做的。他加入了幾個(gè)成員都是首席執(zhí)行官

14、和企業(yè)家的組織，以便汲取別人的思想。 這是史蒂夫試圖再創(chuàng)他的公司的開始，他決定重新審查公司經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)方面，他要改革公司的內(nèi)部運(yùn)作，確保一流的質(zhì)量和服務(wù)，他要響應(yīng)顧客需求的變化，他要使顧客相信，在專業(yè)紐扣公司的顧客是皇帝。 我們的顧客不只是說(shuō)我要這個(gè)零件史蒂夫說(shuō)道顧客們實(shí)際要說(shuō)的是我要的是當(dāng)我需要這種零件時(shí)你公司隨時(shí)有貨，這種要求既意味著允諾，也意味著威脅。所謂允諾是指：如果你能及時(shí)供貨，隨之而來(lái)的是一個(gè)長(zhǎng)期合同；所謂威脅是指：如果你不能供貨，我們就把你們公司從候選的供應(yīng)商名單中劃掉。史蒂夫很清楚這一切的含義，他處在一種激烈競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域中，凡是能夠生存下來(lái)的批發(fā)商都是那些最佳地滿足顧額需要的公司

15、。 史蒂夫決心成為一個(gè)生存者，但他知道這要求他徹底轉(zhuǎn)變公司的經(jīng)營(yíng)方式。 問(wèn)題： 1. 利用本章中介紹的當(dāng)代管理思想描繪史蒂夫布拉恰尼應(yīng)當(dāng)怎么再創(chuàng)他的公司？ 2. 假設(shè)史蒂夫采取你所建議的行動(dòng)，他可能遇到什么問(wèn)題？他該怎么處理這些問(wèn)題？ 案例3：查克。斯通曼的一天(羅賓斯著管理學(xué)第50-52頁(yè)) 查克斯通曼真的相信那句老話早鳥得蟲。這一天是星期二，清晨，他比往常早一個(gè)小時(shí)就起來(lái)了。先是作20分鐘原地不動(dòng)的騎車運(yùn)動(dòng)，接下來(lái)是洗澡、穿衣、吃早飯、快速地瀏覽晨報(bào)，當(dāng)查克驅(qū)車上路時(shí)，他看了一眼手表，5：28！從家里開車到上班地點(diǎn)只需15分鐘。查克是勒那食品公司奧馬哈工廠的經(jīng)理。勒那公司生產(chǎn)牛肉和豬肉產(chǎn)品

16、，以私有商標(biāo)賣給60-70家大型超級(jí)市場(chǎng)連鎖店。 一邊開著車，查克的思緒一邊回到昨天晚上。昨夜，查克和他的妻子安妮外出吃飯，慶祝他們結(jié)婚15周年紀(jì)念日。他們回憶起他們的初次約會(huì)（那是由雙方的朋友安排的），他們倆事先都沒報(bào)多大希望。他們還談起一些老朋友，他們之間已經(jīng)多年沒有通過(guò)信了。昨天晚上的談話使查克萌生出一種懷舊感，他的思緒開始漫游。他想到他是怎么最后來(lái)到奧馬哈，經(jīng)營(yíng)一家肉類加工廠，手下管著650名工人的。 查克1979年畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)，獲商學(xué)學(xué)士學(xué)位。畢業(yè)后他進(jìn)入勒那食品公司，一直干到今天。開始是在芝加哥工廠作生產(chǎn)計(jì)劃助理，在后來(lái)的12年中，他逐級(jí)晉升-商級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃員、生產(chǎn)領(lǐng)班、輪班工

17、長(zhǎng)，以及堪薩斯城工廠的經(jīng)理助理。1991年，他被提升擔(dān)任了現(xiàn)在的職務(wù)。上圖所示的簡(jiǎn)化的組織圖中，表明了查克在勒那公司的等級(jí)結(jié)構(gòu)中所處的位置以及他的直接下屬。查克和安妮喜歡奧馬哈，打算在這里把他們的兩個(gè)兒子撫養(yǎng)成人，安妮最后利用她的統(tǒng)計(jì)學(xué)學(xué)位在奧馬哈投資公司找到一份保險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)員的工作。 查克今天早上的心情特別好，最后的生產(chǎn)率報(bào)告表明，奧馬哈工廠超過(guò)了堪薩斯城工廠和伯明翰工廠，成為公司人均勞動(dòng)生產(chǎn)率最高的工廠。經(jīng)過(guò)10個(gè)月的經(jīng)營(yíng)，奧馬哈工廠已成為公司所屬7家工廠中獲利最多的工廠。昨天，查克在與上司的通話中得知，他的半年績(jī)效獎(jiǎng)金為23000美元，而過(guò)去，他最多只拿到8500美元。 查克決定今天要把手頭

18、的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當(dāng)日事當(dāng)日畢。除了下午3：30有一個(gè)幕僚會(huì)議以外，整天的其他時(shí)間都是空著的，因此他可以解決許多重要的問(wèn)題。他打算仔細(xì)審閱最近的審計(jì)報(bào)告并簽署他的意見，并仔細(xì)檢查一下工廠tqm計(jì)劃的進(jìn)展情況。他還打算開始計(jì)劃下一年度的資本設(shè)備預(yù)算，離申報(bào)截止日期還有不到兩個(gè)星期了，他一直抽不出時(shí)間來(lái)做這件事。查克還有許多重要的事項(xiàng)記在他的待辦日程表上：他要與工廠廠長(zhǎng)討論幾個(gè)雇員的投訴；寫一份10分鐘的演講稿，準(zhǔn)備應(yīng)邀在星期五的商會(huì)會(huì)議上致辭；審查他的助手草擬的貫徹美國(guó)職業(yè)安全健康法（osha）的情況報(bào)告，工廠剛接受過(guò)安全檢查。 查克到達(dá)工廠時(shí)是5：45，他還沒走到自

19、己的辦公室，就被會(huì)計(jì)總監(jiān)貝斯攔住了，查克的第一個(gè)反應(yīng)是：她這么早在這里干什么？很快他就搞清楚了。貝斯告訴他工資協(xié)調(diào)員昨天沒有交上來(lái)工資表，貝斯昨晚一直等到10點(diǎn)，今天早上4：30就來(lái)了，想在呈報(bào)的最后期限之前把工資表造出來(lái)。貝斯告訴查克，實(shí)在沒辦法按時(shí)向總部上報(bào)這個(gè)月的工資表了。查克作了個(gè)記錄，打算與工廠的總會(huì)計(jì)師交換一下意見，并將情況報(bào)告他的上司：公司副總裁。查克總是隨時(shí)向上報(bào)告任何問(wèn)題，他從不想讓自己的上司對(duì)發(fā)生的事情感到突然。 最后，在他的辦公室里，查克注意到他的計(jì)算機(jī)在閃爍，一定是有什么新到的信息。在檢查了他的電子郵件后，查克發(fā)現(xiàn)只有一項(xiàng)需要立即處理。他的助手已經(jīng)草擬出下一年度工廠全部

20、管理者和專業(yè)人員的假期時(shí)間表，它必須經(jīng)查克審閱和批準(zhǔn)。處理這件事只需10分鐘，但實(shí)際上占用了查克20分鐘的時(shí)間。 現(xiàn)在首先要辦的事是資本設(shè)備預(yù)算，查克在他計(jì)算機(jī)的工作表程序上，開始計(jì)算工廠需要什么設(shè)備以及每項(xiàng)的成本是多少。這項(xiàng)工作剛進(jìn)行了1/3，查克便接到工廠廠長(zhǎng)打來(lái)的電話。電話中說(shuō)在夜班期間，三臺(tái)主要的輸送機(jī)有一臺(tái)壞了，維修工要修好它得花費(fèi)45000美元，這些錢沒有列入支出預(yù)算，而要更換這個(gè)系統(tǒng)大約要花費(fèi)120000美元。查克知道，他已經(jīng)用完了本年度的資本預(yù)算，于是，他在10：00安排了一個(gè)會(huì)議，與工廠廠長(zhǎng)和工廠會(huì)計(jì)師研究這個(gè)問(wèn)題。 查克又回到他的工作表程序上，這時(shí)工廠運(yùn)輸主任突然闖入他的辦

21、公室，他在鐵路貨車調(diào)度計(jì)劃方面遇到了困難，經(jīng)過(guò)20分鐘的討論，兩個(gè)人找到了解決辦法。查克把這件事記下來(lái)，要找公司的運(yùn)輸部長(zhǎng)談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運(yùn)問(wèn)題，其他工廠是否也存在類似的問(wèn)題？什么時(shí)候公司的鐵路合同到期重新招標(biāo)？ 看來(lái)打斷查克今天的日程的事情還沒有完，他又接到公司總部負(fù)責(zé)法律事務(wù)的職員打來(lái)的電話，他們需要數(shù)據(jù)來(lái)為公司的一樁訴訟辯護(hù)，奧馬哈工廠一位前雇員向法院起訴公司歧視他。查克把電話轉(zhuǎn)給他的人力資源部。查克的秘書又送來(lái)一大疊信件要他簽署。突然，查克發(fā)現(xiàn)10：00到了，會(huì)計(jì)師和廠長(zhǎng)已經(jīng)在他辦公室外面等候。3個(gè)人一起審查了輸送機(jī)的問(wèn)題并草擬了幾個(gè)選擇方案 ，準(zhǔn)備將它們提交到下午

22、舉行的幕僚會(huì)議上討論?，F(xiàn)在是11：05，查克剛回到他的資本預(yù)算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長(zhǎng)打來(lái)的電話，對(duì)方花了半小時(shí)向查克說(shuō)明公司對(duì)即將與工會(huì)舉行的談判的策略，并征求他對(duì)特別與奧馬哈工廠有關(guān)的問(wèn)題的意見。掛上電話后，查克下樓去他的人力資源部長(zhǎng)辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見。 查克的秘書提醒他與地區(qū)紅十字運(yùn)動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)約定共進(jìn)午餐的時(shí)間已經(jīng)過(guò)了，查克趕緊開車前往約定地點(diǎn)，好在不過(guò)遲到了10分鐘。 下午1：45，查克返回他的辦公室，工廠廠長(zhǎng)已經(jīng)在那里等著他。兩個(gè)人仔細(xì)檢查了工廠布置的調(diào)整方案，以及通道面積是否符合專為殘疾雇員制定的法律要求。會(huì)議的時(shí)間持續(xù)得較長(zhǎng)，因?yàn)橹虚g被三個(gè)電話打斷

23、?，F(xiàn)在是3：35，查克和工廠廠長(zhǎng)穿過(guò)大廳來(lái)到會(huì)議室，幕僚會(huì)議通常只需要1個(gè)小時(shí)，不過(guò)，討論勞工談判和輸送系統(tǒng)問(wèn)題的時(shí)間拖得長(zhǎng)。這次會(huì)議持續(xù)了2個(gè)多小時(shí)，當(dāng)查克回到他的辦公室時(shí)，他覺得該回家了。他和安妮今晚要在家中招待幾位社區(qū)和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。 開車回家的時(shí)間對(duì)查克來(lái)說(shuō)仿佛用了1小時(shí)而不是15分鐘，他已經(jīng)精疲力竭了。12個(gè)小時(shí)以前，他還焦急地盼望著一個(gè)富有成效的工作日，現(xiàn)在這一天過(guò)去了，查克不明白：我完成了哪件事？當(dāng)然，他知道他干完了一些事，但是本來(lái)有更多的事他想要完成的。是不是今天有點(diǎn)特殊？查克承認(rèn)不是的，每天開始時(shí)他都有著良好的打算，而回家時(shí)都不免感到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中

24、間還被不斷的打斷。他是不是沒有做好每天的計(jì)劃？他說(shuō)不準(zhǔn)。他有意識(shí)使每天的日程不要排得過(guò)緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時(shí)他能抽得出時(shí)間來(lái)。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷和忙于救火，他能有時(shí)間用于計(jì)劃和防止意外事件發(fā)生嗎？ 問(wèn)題： 1 與典型的管理者的工作相比，你怎么看查克的工作？ 2 用明茨伯格的管理者角色理論評(píng)價(jià)查克活動(dòng)。 3 用計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種職能理論評(píng)價(jià)查克的活動(dòng)。 4 用系統(tǒng)方法評(píng)價(jià)查克一天的活動(dòng)。 5 查克在完成他的職責(zé)上是有效率的嗎？是有效果的嗎？請(qǐng)說(shuō)明理由。 6 查克要成為更好的管理者應(yīng)當(dāng)做什么？案例4：擬訂可考核的目標(biāo) 中興集團(tuán)公司是一家擁有

25、20家子公司和分公司的大型集團(tuán)企業(yè)，參與六個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)。集團(tuán)公司對(duì)分公司的管理方式是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，集中核算。 一位分公司的總經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座。當(dāng)時(shí)就激發(fā)了他的熱情，更加增強(qiáng)了他關(guān)于目標(biāo)管理確實(shí)有效的思想。他最后決定，在下一次職能部門會(huì)議上介紹這個(gè)概念并且看看他能做些什么。在會(huì)議上，他詳細(xì)敘述了這種方法的理論發(fā)展情況，列舉了在這個(gè)分公司使用這種方法的好處，并且要求他的下屬人員考慮他的建議。 并不象每個(gè)人所想象的那樣簡(jiǎn)單，在下一次會(huì)議上，中層經(jīng)理們就總經(jīng)理的提議提出了好幾個(gè)問(wèn)題。財(cái)務(wù)主任要求知道，你是否有集團(tuán)公司總裁分配給你的明年分公司的目標(biāo)？ 分公司總經(jīng)理回答說(shuō)，我沒有。但我一直在等待

26、總裁辦公室告訴我，他們期望我們做什么?？伤麄兒孟衽c此事無(wú)關(guān)一樣。 那么分公司要做什么呢？生產(chǎn)經(jīng)理其實(shí)什么都不想做。 我打算列出我對(duì)分公司的期望，這位分公司的總經(jīng)理說(shuō)，關(guān)于目標(biāo)沒有什么神秘的，我打算明年的銷售額達(dá)到5000萬(wàn)，稅后利潤(rùn)達(dá)到8，投資收益率為15，一項(xiàng)正在進(jìn)行的項(xiàng)目6月30日能投產(chǎn)。我以后還會(huì)列出一些明確的目標(biāo)，如選拔我們分公司未來(lái)的主管人員，今年年底前完成我們的新產(chǎn)品的開發(fā)工作，以及保持員工流動(dòng)率在15以下等等?？偨?jīng)理越說(shuō)越興奮。 中層經(jīng)理們對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過(guò)考慮提出的這些可考核的目標(biāo)，以及如何明確和自信地陳述這些目標(biāo)感到很驚訝，一時(shí)不知說(shuō)什么好。 下個(gè)月，我要求你們每個(gè)人把這些目

27、標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們自己可考核的目標(biāo)。不用說(shuō)，這些目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、工程和人事將是不同的。但是，我希望你們都能用數(shù)字來(lái)表達(dá)，我希望把你們的數(shù)字加起來(lái)就實(shí)現(xiàn)了公司的目標(biāo)。 本案例思考題： 1 當(dāng)他們沒有得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)時(shí)，分公司總經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制定？這些目標(biāo)會(huì)得到下屬的認(rèn)可嗎？ 2 對(duì)于分公司來(lái)說(shuō)，要制定可行的目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供什么信息和幫助？ 3 這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是最佳方法？你會(huì)怎么做？案例5：聯(lián)想集團(tuán)的海外發(fā)展計(jì)劃 1984年11月1日，一個(gè)僅靠20萬(wàn)元開辦費(fèi)起步的、自負(fù)盈虧的計(jì)算機(jī)公司成立了，經(jīng)過(guò)艱苦創(chuàng)業(yè)，該公司1995年產(chǎn)值300萬(wàn)元，1986

28、年達(dá)1800萬(wàn)元，1987年激增到7000萬(wàn)元。這就是聞名全國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)。1988年4月，聯(lián)想集團(tuán)宣布開始向海外進(jìn)軍。 首先準(zhǔn)備在香港設(shè)立一貿(mào)易公司，目的在于為創(chuàng)辦產(chǎn)業(yè)積累資金，探索海外市場(chǎng)規(guī)律，選擇打入國(guó)際市場(chǎng)的突破性產(chǎn)品。第二步?jīng)Q定于1995年以前，建立技工貿(mào)一體化的跨國(guó)集團(tuán)，它以香港為軸心，連接起中國(guó)內(nèi)陸和歐美市場(chǎng)，建立起有研究發(fā)展中心、生產(chǎn)基地和國(guó)際銷售網(wǎng)點(diǎn)的跨國(guó)集團(tuán)公司。在2000年以前，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，使聯(lián)想股票在海外上市，研制出帶有創(chuàng)造性的高技術(shù)產(chǎn)品，在本世紀(jì)未使公司的營(yíng)業(yè)額達(dá)10億美元。 1988年香港聯(lián)想電腦有限公司成立，它集三家公司優(yōu)勢(shì)組合而成。香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司熟悉當(dāng)?shù)睾蜌W美市場(chǎng)

29、，有長(zhǎng)期海外貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)；中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可靠的法律保證和堅(jiān)實(shí)的貸款來(lái)源；聯(lián)想集團(tuán)之優(yōu)勢(shì)在于人才和技術(shù)的實(shí)力。開業(yè)時(shí)僅投資90萬(wàn)港元，3個(gè)月收回全部投資，當(dāng)年?duì)I業(yè)額達(dá)1.2億港元。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，采用互補(bǔ)策略。香港是國(guó)際貿(mào)易窗口，信息靈敏，渠道暢通，適合于搞開發(fā)和貿(mào)易，而生產(chǎn)基地則建在國(guó)內(nèi)，因香港地皮、勞力昂貴。同時(shí)香港移民傾向嚴(yán)重，缺少高技術(shù)人才。于是，公司決定派一批高技術(shù)人才去香港成立研究開發(fā)中心，而把生產(chǎn)基地放在國(guó)內(nèi)。同時(shí)，他們把觸角伸向信息密集、技術(shù)密集的美國(guó)硅谷，創(chuàng)建了開放性的聯(lián)想實(shí)驗(yàn)室，選擇優(yōu)秀人才到此輪流搞開發(fā)研究。 lde硬盤控制卡，是國(guó)際市場(chǎng)近年推出的一種深受歡迎的新產(chǎn)品

30、，聯(lián)想首先采用別的公司的芯片推出這一產(chǎn)品搶占市場(chǎng)。緊接著，采用自己設(shè)計(jì)、性能優(yōu)異的新芯片進(jìn)行開發(fā)，成功地研制出居國(guó)際領(lǐng)先水平的硬盤控制卡，產(chǎn)品供不應(yīng)求，牢牢地?fù)挝樟藝?guó)際市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。當(dāng)時(shí)，286微機(jī)在歐美有廣闊市場(chǎng)，而充斥這個(gè)市場(chǎng)的主要是臺(tái)、韓的產(chǎn)品，聯(lián)想完全可以與他們較量一番。公司拿出充裕資金，集中第一流人才，運(yùn)用先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想、選用國(guó)際上通用的、集成度最高的、最新生產(chǎn)的元器件，使聯(lián)想設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品為上乘之作，性能遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于臺(tái)灣省、韓國(guó)和香港當(dāng)?shù)刭E胖實(shí)謀沼謔沽爰方斯適諧?86微機(jī)主機(jī)板尚未投放市場(chǎng)，聯(lián)想已著手進(jìn)行386、486整機(jī)的研制開發(fā)。從1990年開始，286微機(jī)在國(guó)際市場(chǎng)上已屬于低檔機(jī)的

31、范疇，利潤(rùn)很薄。臺(tái)灣省、香港以及韓國(guó)同行為降低成本，選用低檔的元器件，加工工藝從簡(jiǎn)。即使如此，做一個(gè)板子也只有4.5美元的薄利。聯(lián)想堅(jiān)持高質(zhì)量，價(jià)格又與國(guó)外同行價(jià)格持平或略低，所以，決定有計(jì)劃賠本賣286主板。當(dāng)時(shí)，每月銷售286主板8000塊，要賠1萬(wàn)多美元，連續(xù)數(shù)月，一共賠了近10萬(wàn)美元。但這樣做使眾多用戶對(duì)聯(lián)想286產(chǎn)生了深刻的印象，公司的質(zhì)量第一，價(jià)格合理的形象樹立起來(lái)了，在歐美市場(chǎng)出現(xiàn)了一批固定用戶，紛紛詢問(wèn)，386什么時(shí)候出業(yè)？486什么時(shí)候出來(lái)？甚至預(yù)先訂貨，當(dāng)386、486等新產(chǎn)品剛投放市場(chǎng)，立刻銷路大開。1個(gè)月的利潤(rùn)就超過(guò)前面幾個(gè)月虧損的總和。此后，聯(lián)想的各種微機(jī)主板的功能卡

32、的銷量直線上升，至1994年初，累計(jì)銷量40萬(wàn)塊。 聯(lián)想集團(tuán)早于1991年提前4年完成第二步規(guī)劃，現(xiàn)在正在向2000年的規(guī)劃挺進(jìn)。本案例思考題：1 請(qǐng)分析聯(lián)想集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略內(nèi)容和戰(zhàn)略類型。2 19881994年間，聯(lián)想為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略規(guī)劃采用了哪些策略，請(qǐng)?jiān)敿?xì)分析。3 你能為聯(lián)想未來(lái)6年的發(fā)展提供幾種策略計(jì)劃嗎案例6：施溫自行車公司 伊格納次施溫（ignaz schwinn）于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司（schwinn bicycle co. ），后來(lái)成為世界最大的自行車制造商。在60年代，施溫公司占有美國(guó)自行車市場(chǎng)25%的份額。不過(guò)，過(guò)去是過(guò)去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。 愛德華小施溫是創(chuàng)始

33、人伊格納次的長(zhǎng)孫，1979年他接過(guò)公司的控制權(quán)，那時(shí)，問(wèn)題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計(jì)劃和決策又使已有的問(wèn)題雪上加霜。在70年代，施溫公司不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10檔變速車市場(chǎng)。但是進(jìn)入80年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)移了，山地車取代10檔變速車成為銷量最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國(guó)生產(chǎn)的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。施溫公司錯(cuò)過(guò)了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)，它對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)太慢，管理當(dāng)局專注于消減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果，施溫公司的市場(chǎng)份額開始迅速地被更富于遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克（trek）、坎農(nóng)帶爾（cannondale）、巨人（giant）和鉆石（

34、diamond back）。 或許，施溫公司最大的錯(cuò)誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。一直拖到70年代末，施溫公司才開始加入國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)，但到那時(shí)，不斷擴(kuò)張的臺(tái)灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價(jià)格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對(duì)付這種競(jìng)爭(zhēng)的一種策略，施溫公司開始少量進(jìn)口中國(guó)臺(tái)灣省制造的巨人牌（giant）自行車，然后貼上施溫商標(biāo)在美國(guó)市場(chǎng)上出售。1981年，當(dāng)施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí)，公司采取了也許是最蠢的行動(dòng)。管理當(dāng)局不是與工人談判解決問(wèn)題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中國(guó)臺(tái)灣省的巨人公司自行車工廠

35、。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進(jìn)口和在美國(guó)市場(chǎng)上以施溫商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者所言：施溫將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給巨人公司。 到1984年，巨人公司每年交付給施溫公司70萬(wàn)輛自行車，以施溫商標(biāo)銷售，占施溫公司年銷售額的70%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了他們自己的商標(biāo)。到1992年，巨人公司和中國(guó)大陸的自行車公司，已經(jīng)在世界市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中，有7輛是以自己

36、的商標(biāo)出售的，而施溫公司怎樣了？當(dāng)它的市場(chǎng)份額在1992年10月跌落到5%時(shí)，公司開始申請(qǐng)破產(chǎn)。 本案例思考題：1 更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃會(huì)怎樣挽救施溫公司？2 用計(jì)劃一章中描述的影響計(jì)劃的變量，解釋施溫公司的計(jì)劃在1965年、1975年和1985年應(yīng)當(dāng)是怎第樣的？案例7：新新廣告公司的組織結(jié)構(gòu) 新新廣告公司是擁有三百余名職工的大型廣告公司。就廣告業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，具體工作內(nèi)容有： 1. 與老顧客建立固定聯(lián)系，搜尋新顧客。 2. 對(duì)承攬的廣告業(yè)務(wù)進(jìn)行文字創(chuàng)作和藝術(shù)創(chuàng)作。 3. 對(duì)廣告內(nèi)容進(jìn)行電視制作、電臺(tái)制作、報(bào)紙制作、雜志制作或路牌制作，以及其它制作。 4. 調(diào)查各種新聞媒體的性質(zhì)、欄目、時(shí)間、版面、價(jià)格

37、，決定整段時(shí)間、整段版面、整段地段購(gòu)買，還是分別購(gòu)買，并與新聞媒體保持聯(lián)系。 5. 幫助顧客設(shè)計(jì)陳列方式、包裝樣式或商品分配辦法。 6. 幫助顧客調(diào)查市場(chǎng)、估計(jì)潛力、確定廣告影響等。 本案例思考題：請(qǐng)您就上述六個(gè)方面工作內(nèi)容，給新新廣告公司設(shè)計(jì)出兩種組織結(jié)構(gòu)模式，并用組織圖表示出來(lái)。試分析每種結(jié)構(gòu)模式的利弊，以提供給老總選擇。案例8：推行矩陣組織結(jié)構(gòu) 新光集團(tuán)公司要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革，價(jià)值10億美元的生產(chǎn)項(xiàng)目涉及生產(chǎn)成本高昂的老問(wèn)題的解決及迅速引進(jìn)新產(chǎn)品項(xiàng)目的要求。在過(guò)去的10年里，市場(chǎng)所占份額及投資回報(bào)率一直在下降。為了解決這些問(wèn)題，公司高層召集了組織以外的組織發(fā)展顧問(wèn)來(lái)進(jìn)行診斷。他們?cè)谂c各層

38、次的人員進(jìn)行了幾次座談之后，舉行了一個(gè)由高級(jí)管理階層參加的信息反饋會(huì)議。對(duì)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的診斷認(rèn)為，原因在于組織的職能不適應(yīng)已經(jīng)變化了的、更具競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)環(huán)境。所以推薦使用矩陣結(jié)構(gòu)，并改造企業(yè)文化。 在一年之內(nèi)，顧問(wèn)們與管理階層舉行了一系列的會(huì)議來(lái)討論這些建議及它們?cè)诮M織發(fā)展方面的的運(yùn)用。管理部門承認(rèn)診斷基本上是正確的，但是需要時(shí)間來(lái)討論并驗(yàn)證矩陣及其它方法的效用。在一次會(huì)議上，確定由三個(gè)小組來(lái)分析研究職能制、事業(yè)部制及矩陣組織這三種組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)?？偨?jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及所有生產(chǎn)線共享設(shè)備能力這一特征，使管理部門確信，矩陣組織結(jié)構(gòu)是正確的選擇。 高層管理部門與顧問(wèn)們就向新的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的計(jì)劃問(wèn)題多次碰頭商

39、議。在這些會(huì)議上，確定了新的組織的具體框架；開發(fā)雙重工作績(jī)效評(píng)價(jià)程序；并決定根據(jù)群體的工作績(jī)效對(duì)群體成員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；同時(shí)確定了經(jīng)營(yíng)群體的主管及成員；對(duì)新的資金信息，尤其是經(jīng)營(yíng)上的投資成本與收益問(wèn)題也達(dá)成了一致意見。 就在這一時(shí)期，最高管理層舉行了一次團(tuán)隊(duì)建設(shè)式的會(huì)議。每個(gè)群體成員都得到了有關(guān)個(gè)人問(wèn)題的反饋并且針對(duì)效率問(wèn)題，與效率低下作斗爭(zhēng)。其中一名主管人員接到了有關(guān)他的作用與領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的不良反映。所有成員都感覺到，團(tuán)隊(duì)建設(shè)式的會(huì)議為增加信任以及更公開地表達(dá)不同意見作出了貢獻(xiàn)。 在最初的診斷過(guò)去一年之后，矩陣管理層被宣布由近100人組成。并制定了對(duì)這些人進(jìn)行一天訓(xùn)練的計(jì)劃。選擇了一名組織內(nèi)的顧問(wèn)（組

40、織發(fā)展方面的專家）來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。同時(shí)由主管人員組成的組織發(fā)展方面的指導(dǎo)委員會(huì)被指定協(xié)助對(duì)進(jìn)展過(guò)程的診斷并就改進(jìn)問(wèn)題提出建議。個(gè)人及群體的許多會(huì)議被用來(lái)解決這些問(wèn)題。每一個(gè)經(jīng)營(yíng)群體都舉行特別的會(huì)議來(lái)確定規(guī)范及建立群體要解決的問(wèn)題。 一年半之后，矩陣組織結(jié)構(gòu)初具雛形。有兩名職能部門經(jīng)理被認(rèn)為是適合矩陣形式的管理人員所取代。然而，還有一系列的問(wèn)題-例如對(duì)經(jīng)營(yíng)群體授權(quán)問(wèn)題及與履行決策有關(guān)的責(zé)任問(wèn)題-仍然沒有得到解決。再者，又出現(xiàn)了一名經(jīng)營(yíng)群體的主管人員不能勝任工作的問(wèn)題。注：本案例中的群體系指矩陣組織中的工作小組。 本案例思考題：1 新光集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)變革是如何進(jìn)行的？2 矩陣組織結(jié)構(gòu)顯示了什么

41、優(yōu)勢(shì)？帶來(lái)了什么問(wèn)題？3 從這個(gè)案例中，我們可以對(duì)矩陣結(jié)構(gòu)作出什么評(píng)價(jià)？案例9：三九企業(yè)的組織設(shè)計(jì)與變革 三九企業(yè)是中國(guó)目前五大制藥工業(yè)企業(yè)之一，是一家特殊形式的國(guó)家所有制-軍隊(duì)所有制企業(yè)。其直接行政主管單位在19781991年間是第一軍醫(yī)大學(xué)，后從1992年開始脫離軍醫(yī)大，歸屬中國(guó)人民解放軍總后勤部生產(chǎn)部管理。作為一家軍隊(duì)開辦的、經(jīng)營(yíng)有方的藥品生產(chǎn)企業(yè)，它從1987年建成投產(chǎn)，截止到1994年底，共為國(guó)家上繳2.541億元的所有權(quán)收益，產(chǎn)值和利稅在7年時(shí)間內(nèi)各自增長(zhǎng)了60倍和52倍。 三九企業(yè)在規(guī)模不斷壯大、發(fā)展過(guò)程中，其管理組織結(jié)構(gòu)也在不斷地調(diào)整和變化之中。概括起來(lái)，它經(jīng)歷了如下幾個(gè)階段：

42、 第一，創(chuàng)業(yè)階段。從1985年開始籌建到投產(chǎn)前的那一段時(shí)間，三九企業(yè)面臨的中心任務(wù)是，盡快把科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，形成藥品的批量生產(chǎn)能力。趙新先廠長(zhǎng)帶領(lǐng)5個(gè)年輕人在艱苦的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，不但沒有給自己配副手，而且責(zé)成手下5人各自獨(dú)立負(fù)責(zé)一攤子工作，各自也都沒有配副手。趙新先發(fā)現(xiàn)這種辦法用人少、矛盾少、責(zé)任明確、效率很高，所以將之歸納為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人負(fù)責(zé)制，并視為一條基本組織原則，在企業(yè)發(fā)展壯大后的多次組織改組中都給予了堅(jiān)持。 第二，投產(chǎn)階段。三九企業(yè)于1987年9月建成投產(chǎn)以后，開始形成正式的直線職能制。這種組織形式的特點(diǎn)是，企業(yè)設(shè)立兩套組織系統(tǒng)：一套是按統(tǒng)一指揮原則設(shè)立的直線管理系統(tǒng)；另一套是按專

43、業(yè)化分工原則設(shè)立的參謀職能系統(tǒng)。職能管理人員作為直線指揮人員的參謀和助手，只對(duì)下一層次機(jī)構(gòu)的工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而無(wú)權(quán)發(fā)布命令進(jìn)行指揮。這種組織結(jié)構(gòu)形式可以避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了管理工作上的職能分工。三九企業(yè)投產(chǎn)初期的組織機(jī)構(gòu)包括開發(fā)部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部、貿(mào)易部、企管部和后勤部。趙新先作為一廠之長(zhǎng)，對(duì)藥廠的工作全面負(fù)責(zé)，各位部長(zhǎng)對(duì)所管轄領(lǐng)域的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。為了避免各部門之間頻繁地發(fā)生不必要的跨部門聯(lián)系，三九企業(yè)在設(shè)置直線職能制組織結(jié)構(gòu)時(shí)遵循了一條重要的原則-大職能，小部門原則，即在堅(jiān)持少用人的前提下，盡可能把相關(guān)的工作歸并在一個(gè)部門內(nèi)。例如，生產(chǎn)部包含了藥品生產(chǎn)過(guò)程的指揮及有關(guān)的所有技術(shù)與管理

44、工作；貿(mào)易部既包括藥品推銷工作也包括市場(chǎng)營(yíng)銷工作；后勤部既負(fù)責(zé)后勤保障、行政管理和安全保衛(wèi)，同時(shí)還負(fù)責(zé)工人管理。這樣按部門系統(tǒng)組合相關(guān)的職能，可以使現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)活動(dòng)與其聯(lián)系密切的專業(yè)管理活動(dòng)緊密地結(jié)合起來(lái)，以便簡(jiǎn)化減少跨部門的聯(lián)系，使工作中的許多協(xié)調(diào)問(wèn)題就在部門內(nèi)獲得基本解決。這種把相互關(guān)系比較密切的工作盡可能地組合到一起的做法，在三九企業(yè)日后的其他機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)中都得到了遵循和體現(xiàn)。 第三，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)階段。三九企業(yè)經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展已經(jīng)形成了一定的生產(chǎn)規(guī)模，并將三九胃泰、壯骨關(guān)節(jié)丸、正天丸、感冒靈沖劑等6個(gè)產(chǎn)品成功地推向了市場(chǎng)。鑒于全國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)從1991年底開始出現(xiàn)不利的變化及藥廠的拳頭產(chǎn)品出現(xiàn)了斷層的現(xiàn)象

45、，為加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)工作，三九企業(yè)在原貿(mào)易部基礎(chǔ)上組建了三九貿(mào)易公司（隸屬于三九藥業(yè)有限公司）。貿(mào)易公司著力進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，在全國(guó)各大城市建立了62個(gè)分支機(jī)構(gòu)，銷售網(wǎng)絡(luò)共達(dá)3000多個(gè)，并在1994年完成了對(duì)寧波、長(zhǎng)沙、無(wú)錫三家營(yíng)業(yè)額達(dá)1億元以上的國(guó)營(yíng)醫(yī)藥商業(yè)單位的收購(gòu)（三九藥業(yè)有限公司下設(shè)醫(yī)藥投資管理部，負(fù)責(zé)對(duì)購(gòu)并來(lái)的醫(yī)藥經(jīng)銷渠道進(jìn)行管理），使三九藥業(yè)銷售規(guī)模達(dá)到了8.6億元的水平。 三九企業(yè)鑒于在發(fā)展過(guò)程中要投入大量的資金做產(chǎn)品宣傳廣告，為此投資建立了三九廣告?zhèn)鞑ス?，一方面為藥廠制作高水平的廣告并形成獨(dú)具特色的廣告風(fēng)格，有力地宣傳有利于三九系列藥品；另一方面又通過(guò)承攬其他廠家的廣告業(yè)務(wù)獲得額外

46、收益。三九企業(yè)還完成了制藥產(chǎn)業(yè)鏈上配套供應(yīng)環(huán)節(jié)的縱向一體化經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)設(shè)了九星印制包裝中心、九輝實(shí)業(yè)有限公司等。依托于三九系列藥品包裝印刷業(yè)務(wù)而發(fā)展起來(lái)的九星，在保證完成藥廠任務(wù)的基礎(chǔ)上，對(duì)外承攬了意大利名牌產(chǎn)品cuoci的包裝、手袋印刷、以及永芳化妝品包裝、大大泡泡糖包裝和雀巢咖啡瓶貼等的印刷業(yè)務(wù)。1993年，其對(duì)外開放業(yè)務(wù)已發(fā)展到接近對(duì)內(nèi)業(yè)務(wù)50%的規(guī)模。 三九企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的再一步驟，是成立了兩部、兩院。 以往，藥廠的產(chǎn)品質(zhì)檢是由開發(fā)部負(fù)責(zé)，考慮到藥品質(zhì)量是藥品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的一大關(guān)鍵，三九企業(yè)及時(shí)成立了質(zhì)檢中心，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)。后來(lái)，為將藥品質(zhì)檢工作與質(zhì)量管理工作有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，1992

47、年3月成立了質(zhì)量管理部，下設(shè)實(shí)驗(yàn)室質(zhì)量檢驗(yàn)和業(yè)務(wù)室質(zhì)量管理兩大機(jī)構(gòu)。另外，由于藥廠生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大、人員日益增多，對(duì)干部的考核和使用、企業(yè)的思想宣傳工作和文化建設(shè)也顯得日趨重要。為此，藥廠成立了人事部和黨務(wù)部，并于1994年底合并為黨務(wù)人事部，負(fù)責(zé)這方面工作。 三九企業(yè)成立的兩院，一是在撤銷藥廠開發(fā)部機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上設(shè)立的三九醫(yī)藥研究院，另一是新近著手籌建的三九醫(yī)院。成立兩院的目的，是建立藥廠自己的科研基地和新藥臨床試驗(yàn)基地，以進(jìn)一步增加產(chǎn)品儲(chǔ)備，占領(lǐng)和擴(kuò)大醫(yī)藥市場(chǎng)。這種科工貿(mào)并舉的較為完整的醫(yī)藥開發(fā)、生產(chǎn)和銷售體系的形成，是三九藥業(yè)的一大優(yōu)勢(shì)。 隨著各類組織機(jī)構(gòu)的建立和完善，內(nèi)部聯(lián)系也逐步變得復(fù)雜起來(lái)

48、。為了理順各種關(guān)系，三九企業(yè)逐漸形成了橫向協(xié)調(diào)的機(jī)制。如企業(yè)每月制定生產(chǎn)計(jì)劃，先是由貿(mào)易公司根據(jù)銷售和庫(kù)存情況與生產(chǎn)部協(xié)商確定，然后由生產(chǎn)部根據(jù)能力負(fù)荷情況作出計(jì)劃安排，報(bào)請(qǐng)廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后下達(dá)具體生產(chǎn)任務(wù)到各車間并通知供應(yīng)部和質(zhì)量管理部。平常的工作聯(lián)系，不用開會(huì)，而是主要通過(guò)電話，來(lái)實(shí)現(xiàn)銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)和質(zhì)檢等環(huán)節(jié)的溝通與協(xié)調(diào)。這樣靈活的、自主的協(xié)調(diào)機(jī)制，構(gòu)成了三九企業(yè)組織設(shè)計(jì)的另一特色。第四，以藥品生產(chǎn)為主，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，開拓國(guó)際市場(chǎng)階段，這一階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是伴隨著三九企業(yè)集團(tuán)的成立與發(fā)展進(jìn)行的，主要包括如下幾個(gè)方面： 1. 在加強(qiáng)中成藥生產(chǎn)基地建設(shè)的同時(shí)，圍繞醫(yī)藥關(guān)聯(lián)產(chǎn)品建立了西藥生產(chǎn)基

49、地（九新藥業(yè)有限公司）和生化制品生產(chǎn)基地（九升生物制品廠、九陽(yáng)天然保健制品廠、九泰保健日用廠等），目前正抓緊建設(shè)生物工程產(chǎn)品生產(chǎn)基地（如九先生物工程有限公司）。 2. 1990年三九企業(yè)得到了美國(guó)生產(chǎn)銷售的批文，并與外商合資建立了一個(gè)生產(chǎn)廠（九美企業(yè)），在美國(guó)就地加工和生產(chǎn)三九胃泰膠劑（英文名稱stomtae）。同時(shí)，為協(xié)調(diào)三九系列藥品的海外開拓工作，三九企業(yè)于1995年初成立了海外公司黨委和海外公司管理部，以加強(qiáng)企業(yè)對(duì)海外業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理。 3. 三九企業(yè)投資和聯(lián)合了一些軍隊(duì)和地方企業(yè)，壯大了三九集團(tuán)隊(duì)伍，并在一段時(shí)間內(nèi)與三九集團(tuán)管理機(jī)關(guān)合署辦公，實(shí)行兩個(gè)牌子，一套班子，以更有效地精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和管

50、理人員。三九企業(yè)集團(tuán)自1991年底組建以來(lái)，截止1994年底，集團(tuán)企業(yè)已由原來(lái)的34家發(fā)展到90余家，固定資產(chǎn)從16億元增加到43.33億元，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域從醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展到汽車工業(yè)、食品工業(yè)等8大產(chǎn)業(yè)和8大綜合性公司。三九集團(tuán)成立3年來(lái)產(chǎn)值利稅連年翻番，1994年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值32.08億元，利稅4.66億元，人均產(chǎn)值和利稅分別為138萬(wàn)元和20萬(wàn)元。三九集團(tuán)在短短的幾年時(shí)間內(nèi)獲得這么迅速的發(fā)展，是同集團(tuán)堅(jiān)持以醫(yī)藥為主、科工貿(mào)并舉、多元化和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展戰(zhàn)略分不開的，同時(shí)也同集團(tuán)的合理的組織管理密不可分。 本案例思考題1. 你認(rèn)為，三九企業(yè)是一個(gè)集權(quán)的企業(yè)還是分權(quán)的企業(yè)？為什么？2. 試討論三九企業(yè)

51、在發(fā)展早期所形成的一些基本組織原則是否具有普遍適用性？請(qǐng)說(shuō)明你的理由和具體的適用范圍。3. 試?yán)L制一張組織圖來(lái)概要地反映三九企業(yè)內(nèi)部各單位在組織等級(jí)鏈中的地位和相互關(guān)系。4. 試結(jié)合本案例說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)是如何跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的？案例10：聯(lián)想集團(tuán)是學(xué)習(xí)型組織嗎？一、 聯(lián)想集團(tuán)14年成長(zhǎng)歷程 聯(lián)想創(chuàng)建于1984年，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有19家國(guó)內(nèi)分公司、21家海外分支機(jī)構(gòu)、近千個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)、職工6000余人、凈資產(chǎn)16億元，以聯(lián)想電腦、電腦主板、系統(tǒng)集成、代理銷售、工業(yè)投資和科技園區(qū)六大支柱產(chǎn)業(yè)為主的技工貿(mào)一體、多元化發(fā)展的大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。1997年銷售總額達(dá)125億元人民幣，并在各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得了顯著

52、成績(jī)，其中聯(lián)想電腦闖入亞太十強(qiáng)（排名第5），聯(lián)想qdi主板躋身世界板卡供應(yīng)第3位，聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成為國(guó)內(nèi)優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。1995年至1997年連續(xù)3年在全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)中排名第二，全國(guó)高新技術(shù)百?gòu)?qiáng)企業(yè)排名第一，是國(guó)家電子工業(yè)部重點(diǎn)支持的六大集團(tuán)之一，是1997年國(guó)家120家試點(diǎn)的大型企業(yè)集團(tuán)之一。誕生14年以來(lái)，聯(lián)想一直以穩(wěn)健的速度成長(zhǎng)（表一）。目前公司已擺脫了大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)小作坊式的管理模式，向大集團(tuán)、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式邁進(jìn)。 表一 聯(lián)想集團(tuán)歷年經(jīng)營(yíng)規(guī)模示意圖（單位：萬(wàn)元）年度1985198819901991199219931994199519961997營(yíng)業(yè)額300

53、1900049000750001767003015004760006700007740001250000 二、獨(dú)具特色的組織學(xué)習(xí)活動(dòng) 聯(lián)想成功的原因是多方面的，但不可忽視的一點(diǎn)是，聯(lián)想具有極富特色的組織學(xué)習(xí)實(shí)踐，使得聯(lián)想能順應(yīng)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、管理方式，從而健康地成長(zhǎng)。正如聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志先生所言：我們認(rèn)為自己是學(xué)習(xí)型企業(yè)。 1 聯(lián)想集團(tuán)的組織學(xué)習(xí)方式 (1)從合作學(xué)習(xí)。聯(lián)想與多家國(guó)際大公司建立或保持著非常良好的合作關(guān)系，見表二。實(shí)際上，該表只列出了聯(lián)想眾多合作中的一部分。 早期，聯(lián)想從與惠普（hp）的合作中學(xué)到了市場(chǎng)運(yùn)作、渠道建設(shè)與管理方法，學(xué)到了企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)于聯(lián)想成功的

54、跨越成長(zhǎng)中的管理障礙大有裨益；現(xiàn)在，聯(lián)想積極開展國(guó)際、國(guó)內(nèi)技術(shù)合作，與計(jì)算機(jī)商界眾多知名公司，如英特爾（intel）、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關(guān)系，并從中受益匪淺。因此，我們有理由說(shuō)：聯(lián)想是一個(gè)非常善于從合作中學(xué)習(xí)的公司。 首先，聯(lián)想把向合作伙伴學(xué)習(xí)作為實(shí)現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標(biāo)的重要一環(huán)。在聯(lián)想想集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，聯(lián)想邁向高技術(shù)企業(yè)的發(fā)展方式有五條路：一是與外國(guó)科研機(jī)構(gòu)合作；二是購(gòu)買外國(guó)專利；三是與國(guó)內(nèi)科研單位合作；四是兼并、收購(gòu)國(guó)外高技術(shù)企業(yè)，以堅(jiān)實(shí)的市場(chǎng)和生產(chǎn)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)高技術(shù)產(chǎn)業(yè)化；五是在與外國(guó)企業(yè)合作的過(guò)程中，學(xué)到先進(jìn)的生產(chǎn)制造和管理經(jīng)驗(yàn)后，加速培養(yǎng)本企業(yè)的人才，提高企業(yè)各方面的能

55、力。這五種方式本身就是一個(gè)個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程，而每一項(xiàng)的成功實(shí)施又都離不開組織的學(xué)習(xí)能力。其次，雖然聯(lián)想進(jìn)行合作的著眼點(diǎn)是為了實(shí)現(xiàn)自己的承諾：把世界最先進(jìn)的技術(shù)，最快捷地以最便宜的價(jià)格提供給中國(guó)用戶，但其更深層次的含義則在于彌補(bǔ)自身的不足。因?yàn)樽鳛橹袊?guó)新興的計(jì)算機(jī)企業(yè)，聯(lián)想在生產(chǎn)、營(yíng)銷、資金、內(nèi)部管理等各方面都與外國(guó)大型公司存在較大差距。如果不學(xué)習(xí)、借鑒外國(guó)公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，單憑自我摸索、自我調(diào)整，不僅效率低，效果差，而且可能貽誤戰(zhàn)機(jī)，葬送大好前程。因此，從合作中學(xué)習(xí)對(duì)于發(fā)展中的企業(yè)有著特別重要的意義。 表二 聯(lián)想集團(tuán)部分合作關(guān)系一覽表時(shí)間合作方合作內(nèi)容1995年3月東芝代理分銷東芝筆記本電腦1996年11月惠普簽訂代理分銷協(xié)議，并進(jìn)行戰(zhàn)略合作可能性的會(huì)談1996年至今英特爾、微軟戰(zhàn)略合作關(guān)系聯(lián)想電腦全面預(yù)裝windows95操作系統(tǒng)；聯(lián)想想電腦的開發(fā)全面遵循pc97標(biāo)準(zhǔn)；與英特爾密切合作，事先取得最新cpu的資料，在奔騰ii芯片推出的第二天就推出了支持pii的主板；1997年初d-link代理分銷、售后服務(wù)1997年3月東芝代理分銷大屏幕投影儀1997年8月lg戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，籌建合資企業(yè)，聯(lián)合生產(chǎn)電腦周邊產(chǎn)品1997年9月日立建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，共同開發(fā)下一代新型臺(tái)式電腦，標(biāo)志著國(guó)內(nèi)電腦企業(yè)與外國(guó)廠商開始進(jìn)入電腦核心領(lǐng)域的合作開