114-2.2-由競爭優(yōu)勢要素構(gòu)建運營戰(zhàn)略

1、精品文檔你我共享AAAAAA由競爭優(yōu)勢要素構(gòu)建運營戰(zhàn)略1 聚焦和權(quán)衡在20世紀60年代后期到70年代初，運營戰(zhàn)略理念的核心問題是聚焦和 權(quán)衡。企業(yè)不可能同時滿足所有四個競爭優(yōu)勢要素， 管理者必須權(quán)衡以確定哪些 是決定企業(yè)成功的關(guān)鍵優(yōu)勢要素，并集中企業(yè)的資源去實現(xiàn)它們。對于那些擁有 大型制造設(shè)備的企業(yè)，斯金納教授提出了廠中廠( P la nt Within P la nt, PWP ) 的聚焦方式，其含義是指將相關(guān)的設(shè)備、工序、人員單獨配置和管理，其生產(chǎn)針 對明確的、特殊的細分市場和相對窄的產(chǎn)品組合，它擁有相對完整封閉的加工手 段、工序組合、質(zhì)量控制、庫存控制及人員管理系統(tǒng)。即在工廠內(nèi)不同地方建

2、立 不同的生產(chǎn)線，每條生產(chǎn)線擁有自己的獨特的競爭優(yōu)勢要素。例如，如果一個企業(yè)希望提高交貨速度，那么，它能夠提供不同種類產(chǎn)品的柔性的能力可能不會很 高。還有，低成本策略與快速交貨以及高度柔性策略也不相容等等。斯金納教授舉了一家生產(chǎn)燃料計量儀和自動導(dǎo)航設(shè)備的工廠的例子。在經(jīng)歷了數(shù)年的燃料計量儀產(chǎn)品的嚴重虧損后，公司決定賣掉這項業(yè)務(wù)。作為最后的挽救措 施，工廠管理當(dāng)局把燃料計量儀的生產(chǎn)設(shè)備、工藝、庫存控制及生產(chǎn)活動與自動導(dǎo)航設(shè)備的生產(chǎn)系統(tǒng)分割開來，形成一個獨立的封閉生產(chǎn)系統(tǒng)，連質(zhì)量檢驗和工 人的雇用、獎金政策也徹底分開。4個月后，奇跡出現(xiàn)了，燃料計量儀業(yè)務(wù)開始 贏利了。對此結(jié)果，斯金納教授的解釋是：

3、自動導(dǎo)航設(shè)備的生產(chǎn)要求的是嚴格的 質(zhì)量控制，完全不同的生產(chǎn)方式和庫存控制策略(單件小批、按訂單生產(chǎn))，以 及工人素質(zhì)和管理方法，把這一套用在燃料計量儀的生產(chǎn)上，自然導(dǎo)致這個產(chǎn)品 的成本居高不下。斯金納教授認為，每個工廠的生產(chǎn)對象應(yīng)當(dāng)相對集中， 不要企 圖用一家工廠去生產(chǎn)名目繁多的產(chǎn)品、滿足多種多樣的細分市場、以及適合性質(zhì) 各異的顧客需求。自1974年斯金納教授提出廠中廠的概念以來，在美國的許多制造業(yè)中得到成功 的應(yīng)用。但在管理理論界也是一個一直引起爭論的問題。服務(wù)企業(yè)也廣泛認識到了集中資源在競爭優(yōu)勢要素上的必要性，例如，“醫(yī)院中的醫(yī)院”、“銀行中的銀行”等。2.權(quán)衡問題20世紀70年代到80年

4、代，世界市場日趨激烈的競爭，使得那些“世界級運作” 的優(yōu)秀企業(yè)，開始重新考慮他們的運作戰(zhàn)略，尤其是對競爭優(yōu)勢要素進行必要的 權(quán)衡。管理者們認識到并不一定在舊有范圍內(nèi)進行權(quán)衡，而是應(yīng)該以客戶需求為目標，去重新構(gòu)建競爭優(yōu)勢要素的層次結(jié)構(gòu)，不同年代的競爭優(yōu)勢要素是變化的。 20世紀50-60年代初，成本是首要的競爭優(yōu)勢要素。但是當(dāng)越來越多的企業(yè)生 產(chǎn)低成本產(chǎn)品時，企業(yè)又開始尋求能使其產(chǎn)品具有差異化的方法， 競爭優(yōu)勢要素 轉(zhuǎn)向了質(zhì)量，企業(yè)開始通過生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品獲得競爭優(yōu)勢。 當(dāng)大家都向市場提供 價格在可接受范圍內(nèi)的高質(zhì)量產(chǎn)品時，為了獲得新的競爭優(yōu)勢，20世紀70年代， 一些企業(yè)又開始用交貨的高速度可高

5、可靠性來與對手競爭。這時，競爭的博弈轉(zhuǎn)精品文檔你我共享AAAAAA變?yōu)榱思忍峁┑统杀?、高質(zhì)量的產(chǎn)品，又能夠快速地、可靠地交到客戶手中。精品文檔你我共享AAAAAA20世紀80年代，交貨速度成為企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)紛紛集中資源減少從 定貨到交貨的周期，交貨期從數(shù)月或數(shù)周縮短到了幾個小時。 這樣一來，市場競 爭的優(yōu)勢要素再度發(fā)生了變化。企業(yè)又開始尋找新的途徑獲得競爭優(yōu)勢要素。這 一次選擇了柔性。它代表了企業(yè)滿足“客戶個性化”產(chǎn)品的能力。這時，市場需要的是融低成本、高質(zhì)量、客戶定制化、快速交貨等競爭優(yōu)勢要素于一體的產(chǎn)品。 這種不再局限于聚焦一個競爭優(yōu)勢要素的現(xiàn)象的出現(xiàn)，有人認為不再有權(quán)衡了。 1

6、995年4月在波士頓生產(chǎn)與運營管理協(xié)會的早餐會上，斯金納說：“權(quán)衡永遠 存在。”3.訂單贏得要素和訂單資格要素倫敦商學(xué)院的德瑞黑爾(Terry Hill )教授首創(chuàng)了訂單資格要素(Order-qualifier )和訂單贏地要素(order-winner )這兩種運營概念。訂單資格要素是允許一個企業(yè)或其產(chǎn)品參與市場競爭，甚至是成為市場的一個潛 在的最低條件或標準。例如，目前在歐洲大多數(shù)企業(yè)都要求其供應(yīng)商通過 IS09000質(zhì)量認證，因此，IS09000質(zhì)量認證就成為進入歐洲市場的訂單資格要 素。相比之下，美國的大多數(shù)企業(yè)并未通過 ISO9000質(zhì)量認證(而通過ISO9000 質(zhì)量認證的美國企業(yè)

7、得以率先進入了歐洲市場，故對于美國企業(yè)來說，通過 ISO9000質(zhì)量認證就成為訂單贏地要素，即通過ISO9000質(zhì)量認證的美國企業(yè)顯 得比未通過ISO9000質(zhì)量認證的競爭對手更為優(yōu)秀。如果只有少數(shù)企業(yè)具有某些競爭優(yōu)勢要素，如高質(zhì)量、客戶定制化或出 色的服務(wù)，那末，這些競爭優(yōu)勢要素就可以認為是訂單贏得要素。但隨著時間的推移，會有越來越多的企業(yè)開始具備同樣的競爭優(yōu)勢要素，那末，訂單贏得要素就轉(zhuǎn)變成了訂單資格要素。換句話說，這一競爭優(yōu)勢要素轉(zhuǎn)變成了所有競爭者進 入市場的資格條件，從而導(dǎo)致消費者用新的競爭優(yōu)勢要素去要求企業(yè)。另外，訂單贏得要素與訂單資格要素是時刻變化的。例如，20世紀70年代日本汽車

8、進入世界市場時，改變了汽車產(chǎn)品原先的訂單贏得要素， 從價格改變?yōu)橘|(zhì)量 和可靠性。美國汽車制造商正是由于產(chǎn)品質(zhì)量問題而失去了訂單。到了80年代后期，福特汽車公司、通用汽車公司和克萊斯勒汽車公司(現(xiàn)在的DaimlerChrysler )提高了產(chǎn)品質(zhì)量，才重新進入市場，奪回了部分市場份。顧客時刻監(jiān) 督著質(zhì)量和可靠性的標準，他們迫使這些頂級企業(yè)重新改進產(chǎn)品的質(zhì)量?，F(xiàn)在， 汽車的訂單資格要素很大程度上取決于車型。顧客知道他們需要什么樣的產(chǎn)品特 征(如可靠性、設(shè)計特征和耗油量等)，然后，希望以最低價購進一輛能滿足特 定要求的汽車，實現(xiàn)價值的最大化。4.聚焦核心能力 企業(yè)的核心能力是由企業(yè)的運營管理部門開發(fā)

9、出的某種能夠使企業(yè)在競爭中差 異于競爭對手的能力。為了聚焦核心能力，企業(yè)開始消除業(yè)務(wù)流程中對企業(yè)成功無關(guān)緊要的活動。 在制 造業(yè)中，廣泛實行了外包，原來由企業(yè)自制的零部件外包給了供應(yīng)商， 并與供應(yīng)精品文檔你我共享AAAAAA商建立起長期合作關(guān)系，保證了高質(zhì)量零部件的準時供應(yīng)。 這樣的戰(zhàn)略雖然在生 產(chǎn)總成本中原材料成本的比重上升，但勞動力成本的比重卻大大地減少了。 聚焦核心能力對服務(wù)業(yè)同樣有效。越來越多的原來由服務(wù)企業(yè)自行提供的輔助性 服務(wù)項目被外包出去，這樣一來，服務(wù)企業(yè)可以集中精力去提高其核心能力。 例 如，很多大學(xué)把餐廳從學(xué)校分離出去，外包給了以后勤保障服務(wù)為主業(yè)的公司。 還有，美國光華服

10、務(wù)公司是世界最大的專業(yè)服務(wù)公司， 位居世界500強，他成功 地為政府和醫(yī)院提供家政服務(wù)，從而大大降低了客戶的日常開支。 現(xiàn)在，企業(yè)越 來越認識到外包一些非核心業(yè)務(wù)可以實現(xiàn)更低的運作成本和更高的運作效率。在供應(yīng)鏈上的企業(yè)如果都能聚焦其核心能力，那么提供給顧客的最終產(chǎn)品就能最大 化地增值。5.制造和服務(wù)的融合戰(zhàn)略 通過對產(chǎn)品和服務(wù)的整合，企業(yè)可以更好地全面滿足客戶的要求， 在市場中獲得 競爭優(yōu)勢。例如美國CTI低溫技術(shù)公司是計算機芯片制造設(shè)備真空泵制造業(yè)的領(lǐng) 導(dǎo)者?？蛻粼谏a(chǎn)中如果真空泵出現(xiàn)故障或損壞，就會影響計算機芯片制造設(shè)備 的正常工作，會給生產(chǎn)帶來巨大損失。因此，他們不僅向客戶提供真空泵，而

11、且 他們有一個即時保障服務(wù)程序，客戶可以隨時通過公司準備的800免費熱線服務(wù) 電話與工程師聯(lián)系，以及時診斷故障并在 24小時內(nèi)發(fā)出所需的維修件，使計算 機芯片生產(chǎn)線盡快恢復(fù)生產(chǎn)，盡可能縮短停工時間。為了有效地整合制造與服務(wù)，桑德拉？范德墨菲（Sandra Vandermerwe ） 提出了客戶活動生命周期（Customer s Activity Cycle, CAC ）的概念?？蛻?活動生命周期由三個主要部分構(gòu)成，（1）購買前活動；（2）購買活動；（3） 購買后活動。購買前活動注重的響應(yīng)客戶咨詢和展示產(chǎn)品技術(shù)特性的能力；購買活動注重的是實際銷售、產(chǎn)品的交付和催討付款的能力；購買后活動包括售后支

12、持服務(wù)和產(chǎn)品 保證。優(yōu)秀企業(yè)能夠識別和把握客戶活動生命周期的每一個階段的特征，并利用客戶活動生命周期來獲得競爭優(yōu)勢。換句話說，企業(yè)對客戶活動生命周期的特征的理解 和把握的水平與質(zhì)量，決定了其在市場中的地位。所以，范德墨菲提出，企業(yè)必 須從僅僅出售產(chǎn)品（有形產(chǎn)品）給顧客轉(zhuǎn)變到為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。例如，瑞典 SKF公司是世界最大的滾動軸承制造商之一，它不僅生產(chǎn)球形軸承，而且向客戶 提供各種售后服務(wù)，像備件管理、培訓(xùn)、安裝及采用更好的預(yù)防性維護方法以延 長軸承的使用壽命。荷蘭的漢德克家禽育種公司不是僅僅向豬農(nóng)提供飼料，同時提供多種多樣的支持服務(wù)，包括育種咨詢服務(wù)、營養(yǎng)管理、提供運往屠宰場的運 輸服務(wù)及幫助銷售豬肉。由此可以看出，世界級制造企業(yè)向服務(wù)延伸以獲得競爭優(yōu)勢的趨勢。 認為制造業(yè) 與服務(wù)無關(guān)的觀念已經(jīng)過時，制造和服務(wù)都是企業(yè)的基本的、 必須的活