管理培訓(xùn)十五——第十章 控制

1、第十章 控制_控制的含義、作用控制的過程與要素控制方法控制實務(wù) 在某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店里，剛出任經(jīng)理的比爾正為一些事搞得心煩意亂。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐廳喝如啡，吃甜餡餅。因為少了一個售貨員，顧客們在店里等侯服務(wù)已經(jīng)司空見慣。更令人頭痛的是，這家零售商店的營業(yè)額一直達(dá)不到公司的平均水平。當(dāng)比爾對售貨員們談及這兩件事時，他們不屑一顧地答道：“你看看公司付給我們多少工資!你還能要求什么?” 比爾對他們回應(yīng)道：“在我們討論工資的事并且談出點眉目來之前，有一件要緊的事，就是要你們明確知道我對你們的工作有什么要求。讓我們來確定三件事：第一，在安排好的上班時間內(nèi)，誰也不

2、可以離開商店。當(dāng)然，在你們的午餐時間里，你們愛干什么都行。第二，如果這家商店還要營業(yè)，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷售額應(yīng)該是1000美元。總公司的記錄表明，每位顧客大約購買5美元的貨，那就是說，一天要接待200位顧客。我們是兩位售貨員當(dāng)班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。第三，就是你們怎樣來接待顧客，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到。他們想了解什么，你們要有問必答。這三件事你們清楚了嗎?如果是這樣的話，讓我們來瞧一瞧你們的工資袋，看看出了什么毛病，想一想根據(jù)我們對這項工作提出的要求，應(yīng)該干點什么事來跟那工資袋相稱。你們考慮考慮。” 在這則例子中，顧客服務(wù)和營業(yè)收入都未能達(dá)到

3、預(yù)期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。到底哪一方面出了問題?有效的控制需要預(yù)先訂立并讓當(dāng)事人明確所要求他們的績效標(biāo)準(zhǔn)是什么，可是這間電子零件批發(fā)商店的前任經(jīng)理卻一直沒有做到這一點。比爾接任后對員工說的三件事，使員工認(rèn)識到了自己行為的差距，從而為其工作績效的改善奠定了基礎(chǔ)。沒有標(biāo)準(zhǔn)，控制工作就很難取得理想的效果。控制是管理工作的第四大職能。在管理過程循環(huán)中，如果說制定計劃是管理工作的第一步，然后是組織和領(lǐng)導(dǎo)計劃的實施，那么，接下來的問題便是要考慮計劃實施的結(jié)果如何，計劃所確定的目標(biāo)是否得到順利實現(xiàn)，甚至計劃目標(biāo)本身制定得是否科學(xué)合理?要弄清楚這些問題并采取妥善的處理措施，就必須開展卓

4、有成效的控制工作。第一節(jié)控制職能概述一、控制的含義與作用 企業(yè)在開展生產(chǎn)經(jīng)營活動中，由于受外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化的影響，實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)不完全一致的情況是時常發(fā)生的。對管理者來講，重要的問題不是工作有無偏差，或者是否可能出現(xiàn)偏差，而在于能否及時發(fā)現(xiàn)已出現(xiàn)的偏差或預(yù)見到潛在的偏差，采取措施予以預(yù)防和糾正，以確保組織的各項活動能夠正常進(jìn)行，組織預(yù)定的目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)。 控制是管理工作過程中一項不可缺少的職能。所謂控制，從其最傳統(tǒng)的意義方面說，就是按照計劃標(biāo)難來衡量所取得的成果并糾正所發(fā)生的偏差，以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)?？刂婆c計劃既是互相區(qū)別，又緊密相連的。計劃為控制工作提供標(biāo)準(zhǔn)，沒有計劃，控制

5、也就沒有依據(jù)。但如果只編制計劃，不對其執(zhí)行情況進(jìn)行控制，計劃目標(biāo)就很難得到圓滿實現(xiàn)。 控制與計劃兩職能之間的關(guān)系不僅體現(xiàn)在計劃提供控制標(biāo)準(zhǔn)，而控制確保計劃實現(xiàn)這一“前提”與“手段”的關(guān)系上。有些計劃本身的作用就已具有控制的意義。如政策、程序和規(guī)則，它們在規(guī)定人們行動的準(zhǔn)則的同時，也對人的行為產(chǎn)生極大的制約作用。又如，預(yù)算和進(jìn)度表等形式的計劃，它們既是作為計劃工作的一個重要組成部分而得到編制的，同時又可以直接作為一種有效的控制工具?？梢姡承┯媱澬问綄嶋H上涵蓋了控制的內(nèi)容。另一方面，廣義的控制職能實際上也包含了對計劃的修改和重定。計劃在執(zhí)行過程中產(chǎn)生結(jié)果與目標(biāo)之間的偏差，其原因除了執(zhí)行不力外，還

6、可能是計劃之初對外部環(huán)境和內(nèi)部條件估計出現(xiàn)失誤，造成了目標(biāo)設(shè)定過高或過低，或者是計劃執(zhí)行中所面臨的內(nèi)外環(huán)境條件出現(xiàn)了重大變化，導(dǎo)致目標(biāo)脫離現(xiàn)實，這時，改變計劃本身就是控制工作的一大任務(wù)。 就整個企業(yè)組織而言，控制工作所發(fā)揮的作用可以歸納為兩大方面：(1)防止和糾正偏差的發(fā)生，使計劃執(zhí)行結(jié)果符合計劃目標(biāo)的要求，這是控制確保組織的穩(wěn)定運(yùn)行的作用；(2)修改原訂計劃或重新制訂新的計劃，通過積極調(diào)整計劃目標(biāo)來保證組織對內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性，這是控制確保組織的應(yīng)變能力的作用。 二、控制的過程與要素 （一）控制工作的基本過程 控制工作作為管理工作中相對獨立的一個環(huán)節(jié)，它也是由若干活動步驟組成的。管理工作中的控

7、制過程也可以劃分為如下幾步： 1確立標(biāo)準(zhǔn)?？刂茦?biāo)難的訂立對計劃工作和控制工作實際起著承上啟下或連接的作用。如前所述，計劃是控制的依據(jù)，但各種計劃的詳盡程度是各不一樣的。有些計劃已經(jīng)制定了具體的、可考核的目標(biāo)或指標(biāo)，這些指標(biāo)就可以直接作為控制的標(biāo)準(zhǔn)。但大多數(shù)的計劃是相對比較抽象、概括的，這時需要將計劃目標(biāo)轉(zhuǎn)換為更具體的、可測量和考核的標(biāo)準(zhǔn)，以便于對所要求的行為結(jié)果加以測評。 企業(yè)控制工作涵蓋的范圍很廣泛，因此，為實行控制而制定的標(biāo)準(zhǔn)也就有多種層次和多個方面。從最基層的工作任務(wù)控制角度來說，常用的控制標(biāo)準(zhǔn)有四類：一是時間標(biāo)準(zhǔn)，如工時、交貨期等；二是數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，如產(chǎn)品產(chǎn)量、廢品數(shù)量等；三是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如

8、產(chǎn)品等級、合格率、次品率等；四是成本標(biāo)準(zhǔn)，如單位產(chǎn)品成本、期間費(fèi)用等。舉例來說，對企業(yè)生產(chǎn)工作的控制，可具體檢查產(chǎn)量是否達(dá)到數(shù)量標(biāo)難，原材料規(guī)格和產(chǎn)品合格率是否達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品在時間上是否按期生產(chǎn)出來并如期完成交貨，原材料消耗及職工工資是否超出成本費(fèi)用限制，等等。通過這種全方位的控制，就可以確保生產(chǎn)過程按質(zhì)、按量、按時和低成本地實現(xiàn)計劃規(guī)定的任務(wù)。 2.測量實績與界定偏差。對照標(biāo)準(zhǔn)衡量實際工作成績是控制過程的第二步，它分為兩個步驟：一是測定或預(yù)測實際工作成績；二是進(jìn)行實績與標(biāo)準(zhǔn)的比較。控制既然是為了糾正實際工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)要求之間的偏差，就必須首先掌握工作實際情況。掌握實績可以通過兩種方式：一

9、是測定已產(chǎn)生的工作結(jié)果，另一是預(yù)測即將產(chǎn)生的工作結(jié)果。無論哪種方式。都要以通過一定的方法(如親自觀察、口頭與書面報告、抽樣調(diào)查等)搜集到大量的有關(guān)信息作為基礎(chǔ)。通過差距或偏差的確定，就可以發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行中的問題。但并非所有偏離標(biāo)準(zhǔn)的情況均需作為“問題”來處理，這里有個容限的幅度。所謂容限，就是準(zhǔn)許偏差存在的上限與下限范圍，在這個界限范圍內(nèi)即便實際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)之間存有差距，也被認(rèn)為是正常的。3.分析原因與采取措施。解決問題首先需要找出產(chǎn)生差距的原因，然后再采取措施糾正偏差。所以，必須花大力氣找出造成偏差的真正原因，而不能僅僅是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。對偏差原因作了徹底的分析后，管理者就要確定該采取什么樣

10、的糾偏行動。具體措施有兩種：一是立即執(zhí)行的臨時性應(yīng)急措施，另一是永久性的根治措施。對于那些迅速、直接地影響組織正常活動的急性問題，多數(shù)應(yīng)立即采取補(bǔ)救措施。 以上是從控制著眼于糾正偏差方面說的。但積極的控制還會引致計劃的修改或重定，從這個角度來看，控制工作過程的步驟會有些變化，如第二步就不是衡量計劃執(zhí)行的當(dāng)前和預(yù)期結(jié)果，而是要檢測計劃執(zhí)行中內(nèi)外環(huán)境條件已發(fā)生或?qū)l(fā)生的變化，確定差距也不是進(jìn)行實際與應(yīng)該(標(biāo)準(zhǔn))之間的比較或者實際與實際(歷史水平或橫向水平)的比較，而是主要進(jìn)行應(yīng)該與應(yīng)該比較(查看標(biāo)難、指標(biāo)或目標(biāo)間是否平衡一致)、應(yīng)該與將來比較(查看決策前提的變化及決策本身的連續(xù)控制)。第三步針對差

11、距采取措施，也不是著眼于糾正計劃執(zhí)行不力所引起的偏差，而更多考慮原計劃制定不周或內(nèi)外環(huán)境條件變化這些方面的問題，其行動措施的結(jié)果不是使實績向目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)靠近，而是使計劃目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)本身發(fā)生變化。（二）控制系統(tǒng)的構(gòu)成要素 從控制過程的步驟分析中可以看出，有效地控制活動必須滿足以下條件： (1)具有明確的控制目的?？刂乒ぷ鞯哪康男裕梢员憩F(xiàn)為使實際成績與計劃標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)相吻合，或者使計劃標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)獲得適時的調(diào)整。有效的控制系統(tǒng)不僅要能使執(zhí)行偏差得到及時糾正，還應(yīng)該能夠促使管理者在現(xiàn)實情況(內(nèi)外環(huán)境條件)發(fā)生較大變化時對原訂目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)作出正確的修正和改變。 (2)具有及時、可靠、適用的信息。信息是控制的基

12、礎(chǔ)。只有掌握了有關(guān)執(zhí)行偏差或環(huán)境變化的足夠信息，管理者才有可能作出有針對性的決策來。 (3)具有行之有效的行動措施。管理者應(yīng)能夠通過落實所擬定的措施方案，使執(zhí)行中的偏差得到盡快矯正，或者形成新的控制標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。 總之，控制系統(tǒng)是由控制的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)、偏差或變化的信息，以及糾正偏差或調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)的行動措施三部分要素構(gòu)成的。這三個構(gòu)成要素共同決定了控制系統(tǒng)的效率和效能，因此，它們也就是有效控制的基本條件。第二節(jié)控制方法 一、反饋控制、前饋控制和現(xiàn)場控制這是按照控制信息獲取的時間點來劃分的。反饋控制是在活動完成之后，通過對已發(fā)生的工作結(jié)果的測定來發(fā)現(xiàn)偏差和糾正偏差(此為負(fù)反饋)，或者是在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境

13、條件已經(jīng)發(fā)生了重大變化，導(dǎo)致原定標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)脫離現(xiàn)實，這時采取措施調(diào)整計劃(此為正反饋)。反饋控制實際上是一種事后的控制，故反饋亦稱作后饋或事后控制。企業(yè)中使用最多的反饋控制包括財務(wù)報表分析、產(chǎn)成品質(zhì)量檢驗、工作人員成績評定等。反饋控制對于本次所完成的活動已不再具有糾偏的作用，但它可以防止將來的行為再出現(xiàn)類似的偏差。與反饋控制以過去的信息為導(dǎo)向不同，前饋控制旨在獲取有關(guān)未來的信息，依此進(jìn)行反復(fù)認(rèn)真的預(yù)測，將可能出現(xiàn)的執(zhí)行結(jié)果與計劃要求的偏差預(yù)先確定出來(此為負(fù)前饋)，或者事先察覺內(nèi)外環(huán)境條件可能發(fā)生的變化(此為正前饋)，以便提前采取適當(dāng)?shù)奶幚泶胧╊A(yù)防問題的發(fā)生。前饋控制亦稱預(yù)先控制，它由于未雨稠

14、繆地采取了防患于未然的行動，從而可以克服反饋控制系統(tǒng)的滯后性。正、負(fù)饋和前、反(后)饋概念的區(qū)別和聯(lián)系： (1)正前饋是在預(yù)測環(huán)境條件變化基礎(chǔ)上調(diào)整控制標(biāo)準(zhǔn)； (2)正反饋是在比較控制標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實環(huán)境要求的差距后調(diào)整控制標(biāo)準(zhǔn)； (3)負(fù)前饋是在預(yù)測工作實績變化基礎(chǔ)上矯正執(zhí)行活動； (4)負(fù)反饋是在比較現(xiàn)有工作實績的差距后矯正執(zhí)行活動。與前饋控制和反饋控制都不同，現(xiàn)場控制則是一種同步、實時控制，即在活動進(jìn)行的同時就施予控制。同步控制的方法有兩種：一是駕馭控制，有如駕駛員在行車當(dāng)中根據(jù)道路情況隨時使用方向盤來把握行車方向。這種控制是在活動進(jìn)展過程中隨時監(jiān)視環(huán)境因素的變動，一旦發(fā)現(xiàn)干擾因素介入便立即采

15、取對策，以防執(zhí)行中的偏差出現(xiàn)。另一是關(guān)卡控制，它規(guī)定某項活動必須經(jīng)由既定程序或達(dá)到某種水平后才能繼續(xù)進(jìn)行下去。如企業(yè)中規(guī)定，某產(chǎn)品售價是否可以調(diào)整、某項投資是否繼續(xù)都要經(jīng)過有關(guān)主管人員的同意，生產(chǎn)過程中對在制品質(zhì)量進(jìn)行分段檢驗等，這些都起著關(guān)卡控制的作用。 二.戰(zhàn)略控制、管理控制和任務(wù)控制 這是從問題的重要性和影響程度來劃分的。任務(wù)控制亦稱運(yùn)營控制，主要是針對基層生產(chǎn)作業(yè)和其他業(yè)務(wù)活動進(jìn)行的。其控制的主要任務(wù)是確保按質(zhì)、按量、按期和按成本完成工作任務(wù)，因此以負(fù)反饋控制為主。 管理控制是一種財務(wù)控制，即利用財務(wù)數(shù)據(jù)來觀測企業(yè)的經(jīng)營活動狀況，以此考評各責(zé)任中心的工作實績，控制其經(jīng)營行為。管理控制通

16、稱為責(zé)任預(yù)算控制。戰(zhàn)略控制是對戰(zhàn)略計劃實現(xiàn)程度的控制。戰(zhàn)略控制中不僅要進(jìn)行負(fù)饋控制，更常需要進(jìn)行正饋控制。也就是說，在戰(zhàn)略控制過程中常常可能引起戰(zhàn)略計劃重大修改或重新制訂。因為這個緣故，人們傾向于將戰(zhàn)略的計劃與控制系統(tǒng)籠統(tǒng)地稱作戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)，而將任務(wù)的計劃與控制系統(tǒng)稱作是任務(wù)控制系統(tǒng)。同理，在較低層次的管理控制中以負(fù)饋為手段的常規(guī)控制占主要地位，隨著組織層次的提高和管理責(zé)任的加重，正饋控制的成份就越來越大。三.外在控制與內(nèi)在控制 這是按控制力量的來源來分類的。外在控制是指一單位或個人的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制訂，以及為了保證目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的順利實現(xiàn)而開展的控制工作，是由其他的單位或個人來承擔(dān)，自己只負(fù)責(zé)

17、檢測、發(fā)現(xiàn)問題和報告偏差。例如，上級主管的行政命令監(jiān)督、組織程序規(guī)則的制約等，都是外在強(qiáng)加的控制。與之不同，內(nèi)在控制不是“他人”控制（它既不是來自上級主管的“人治”，也不是來自程序規(guī)則的“法治”)，而是一種自動控制或自我控制(稱之為自治)。自我控制的單位或個人，不僅能自己檢測、發(fā)現(xiàn)問題，還能自己訂立標(biāo)準(zhǔn)并采取行動糾正偏差。例如，目標(biāo)管理就是一種讓低層管理人員和工人參加工作目標(biāo)的制定(上下協(xié)商確定目標(biāo))，并在工作中實行自主安排(自己決定實現(xiàn)目標(biāo)的方法手段)、自我控制(自己檢查評價工作結(jié)果并主動采取處理措施)的一種管理制度和方法。目標(biāo)管理通過變“要我做”為“我要做”，使人們更加熱情、努力地去實現(xiàn)自

18、己參與制定的工作目標(biāo)。當(dāng)然，目標(biāo)管理只有在個人目標(biāo)與組織目標(biāo)差異較小、員工素質(zhì)普遍較高時采用才容易奏效。而在目標(biāo)差異較大、員工素質(zhì)較低時，較多外在強(qiáng)加控制則是需要的。 四.專業(yè)控制 控制工作可以按其所發(fā)生的專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行分類，但在不同類型的組織中，由于其具體專業(yè)活動的內(nèi)容不盡一樣，所以控制對象也各異。從企業(yè)組織來看，其專業(yè)控制的內(nèi)容有：(1)庫存控制；(2)進(jìn)度控制；(3)產(chǎn)量控制；(4)預(yù)算控制；(5)內(nèi)部和外部審計；(6)人事管理控制等。 第三節(jié) 控制實務(wù) 控制是一種功能，它使管理周期完滿運(yùn)轉(zhuǎn)。循環(huán)往復(fù)。它是個駕駛盤，把前述的組織、配置、指揮功能與規(guī)劃的目標(biāo)連接在一起。而且一旦需要，它的能動

19、性就是當(dāng)即啟動新的計劃和目標(biāo)，使它們與企業(yè)的資源、環(huán)境更加符合。控制過程設(shè)立了各種標(biāo)準(zhǔn)，以此測量進(jìn)程，在計劃與實際進(jìn)程之間差距過大時，它會及時糾正。在從資源到成果這一轉(zhuǎn)化過程的前前后后，以至每一個轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)上都需要控制。尤其是有選擇地實施于成敗在此一舉的節(jié)骨眼上，控制是最為有效的。在實際中，控制主要考慮三點因素：運(yùn)作、財務(wù)與人力資源。具體控制手段如下：一、設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，控制運(yùn)行管理上的控制是系統(tǒng)地設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，以此對照進(jìn)程；必要時采取矯正措施，將工作納入規(guī)劃和預(yù)期的軌道。我們早已看到，控制是管理過程中最后一項功能。它以監(jiān)視是否確定達(dá)到規(guī)劃好的目標(biāo)來完成這一循環(huán)。如果目標(biāo)一一如愿以償，管理過程可以暢通無阻

20、地繼續(xù)下去；一旦不是，就要采取糾正措施，將其納入正軌?？刂七^程有四個步驟，現(xiàn)表述如下：(一)設(shè)置工作標(biāo)準(zhǔn)這些標(biāo)準(zhǔn)由目標(biāo)派生而來，目標(biāo)早在規(guī)劃時就已確立了。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是具體的，可以測量的。如果一個目標(biāo)是“將部門的產(chǎn)量提高10”，那么，就應(yīng)該具體化為一項工作標(biāo)準(zhǔn)：“每個職工每班生產(chǎn)110個部件。”(二)測量實際工作要測量實際工作，基本條件是搞出一套經(jīng)濟(jì)而可靠的方法。因此，一個職工完成一個部件，可以由計數(shù)器自動記錄，并轉(zhuǎn)而存入電腦系統(tǒng)。(三)將實際工作與標(biāo)準(zhǔn)作比較人們往往是把它制成于張電腦化了的每日報表，它向部門經(jīng)理提供了一份記錄：每個職工當(dāng)天生產(chǎn)的全部情況，還并排列出各項標(biāo)準(zhǔn)。(四)采取糾正措施如果

21、偏差是在規(guī)定的“容限”之內(nèi)，管理人員便讓一切照常運(yùn)轉(zhuǎn)，無須更改；如果偏差是嚴(yán)重的，管理人員必須作出改變，將工作挪回標(biāo)準(zhǔn)線之內(nèi)。工作不盡如人意，就需要糾正，需要改變。改變的目標(biāo)是多方面的，也許購進(jìn)的材料是次品，也許職工培訓(xùn)不當(dāng)或者他們心不在焉，也許設(shè)備需要修理，或者是它們的性能不足以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的速度與準(zhǔn)確性，也許是工作程序應(yīng)該重新設(shè)計，或者生產(chǎn)進(jìn)度上欠協(xié)調(diào)。 原定的目標(biāo)太雄心勃勃是常有的事，應(yīng)該適當(dāng)降下來。也可能是標(biāo)準(zhǔn)設(shè)得不夠準(zhǔn)確。 種種與標(biāo)準(zhǔn)不符的差異并不總是低于標(biāo)準(zhǔn)的，它們也許顯示工作的成績可能超過標(biāo)準(zhǔn)。如果是這樣的話，糾正的措施應(yīng)該是：要么充分利用這意料之外的有利條件，要么提高目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，因

22、為它們可能定得太低了。實例分析 情形：航空公司對客艙保養(yǎng)員工的工作十分不滿意，他們在航班交替之際把客艙打掃得并不干凈，而且按一般規(guī)定，他們每天要清潔50架次飛機(jī)，可他們只收拾了40架次。 問題：李敏是保養(yǎng)客艙的管理員，她怎樣才能更好地控制這項操作? 答案：保養(yǎng)客艙的管理員可以從三個不同的角度來處理這一問題： 1、側(cè)重于職工表現(xiàn)。她可以試圖在挑選、培訓(xùn)、指導(dǎo)和激勵員工上做得更好些。 2、側(cè)重于標(biāo)準(zhǔn)。有以下兩項重要標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該重審一下： 工作量標(biāo)準(zhǔn)。它們是能夠達(dá)到的嗎?李敏怎么知道的呢?是根據(jù)歷史記錄和工時的研究，還是參照情況類似的其他人的工作量？如果都不是，就必須把他仍的工作量標(biāo)淮降下來，定個可以達(dá)

23、到的水準(zhǔn)，比如說每天清掃45架次。 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。它們是否具體明確，是否可以測定？什么叫“質(zhì)量合格”呢?所有的垃圾都掃掉了，客宙也洗過了，椅套弄干凈了，椅座背后口袋里的備用品更換一新，如此等等。 標(biāo)準(zhǔn)總是應(yīng)該反映成本文出(例如員工人數(shù))、工作量多少以及可以接受的質(zhì)量水平。 3、側(cè)重于計劃、政策與工作程序。那批員工在航班交替之際是否有足夠的時間打掃干凈？航空公司應(yīng)該提倡哪項政策是低成本加上差勁的服務(wù)呢，還是一塵不染、窗明幾凈？對完成任務(wù)來說，規(guī)定的清掃程序和現(xiàn)有的清潔工具是否最有效率?如果不是的話，可以作哪些改進(jìn)？二、控制有選擇地實施于戰(zhàn)略要點成敗在此一舉的關(guān)鍵時刻，有選擇地實施控制是最經(jīng)濟(jì)有效的。

24、就時間的選擇而論，在一個典型的轉(zhuǎn)化過程的任何階段上，運(yùn)用控制總是十分有效的。然而，控制應(yīng)該有選擇地使用。太多的控制不但花費(fèi)大，而且延緩了工作過程，職工的情緒也會受到影響。 (一)控制的軌跡 以運(yùn)用控制的時間、地點及其目的來談這一問題是最適合不過的了。 1.預(yù)備控制，或預(yù)防控制。它們是在轉(zhuǎn)化過程之前使用的。舉例來說，為了確保生產(chǎn)過程不至于延誤，應(yīng)該檢查和清點原材料；審核資金，以保證手邊有足夠的現(xiàn)金隨時付各種帳單；檢查機(jī)器?？纯此允欠裉幱诹己玫倪\(yùn)行狀態(tài)。 2.同步控制，或操舵控制。顧名思義，它們是在轉(zhuǎn)化過程中使用的。檢測設(shè)備中的溫度與壓力，使其符合規(guī)定的條件；在裝配流水線上，檢驗生產(chǎn)中的部件；文

25、件打印之前，在文字處理機(jī)上校對錯別字。管理人員和操作工一樣，是否要采取糾正措施，取決于偏離標(biāo)準(zhǔn)多少(或者說差距)。 有些同步控制，采用一種“肯定一否定”或“通過一不通過”的形式，要末生產(chǎn)程序可以繼續(xù)下去、要末它必須停下來檢修，直到它恢復(fù)正常。一個產(chǎn)品要末過關(guān)了，要末打發(fā)掉。 另一些同步控制則是一種“操舵式的”變種。生產(chǎn)程序不必中斷，而是根據(jù)偏差的程度，逐漸調(diào)整到正規(guī)上來。這有點像在大風(fēng)呼嘯的公路上駕駛一輛汽車，開車人不斷地調(diào)整方位，讓它沿著中道行駛。(二)反饋控制，或追加控制所有的控制都與某種程度的反饋有關(guān)，在這一點上它們彼此是相似的，這就是說，只有在經(jīng)過了比較，查明了偏差，信息反饋到了操作工

26、或管理人員那里之時，才會采取糾正措施。然而，這里指的是，在某項運(yùn)作結(jié)束之后進(jìn)行更大規(guī)模的測定和比較，以便指導(dǎo)未來的計劃、目標(biāo)、投入及工作程序的設(shè)計。 (三)要點(戰(zhàn)略)控制 即便是通過自動化系統(tǒng)或程控系統(tǒng)來實施控制，安裝與保養(yǎng)的代價也是昂貴的。更不用說，當(dāng)程序操作工或管理人員面臨太多的糾正決策時，這套系統(tǒng)會在“控制過度”中遭了災(zāi)。因此，通行的法則是。應(yīng)該從戰(zhàn)略上安排控制。其一是在它們無法糾正(要么“通過”，要么“不通過”)之前，把控制安排在最可能探明情況的地方；其二是安排在對工作成敗有重大影響的那些要點上。這就是要點(戰(zhàn)略)控制一詞的由來。 一般來說，這些要點是在一家公司業(yè)務(wù)范圍的三大領(lǐng)域之內(nèi)

27、：1.財務(wù)狀況控制例重于盜取資本、資本結(jié)構(gòu)、年度總收入、總支出，以及現(xiàn)金管理。2.經(jīng)營狀況控制側(cè)重于供應(yīng)物資、存貨盤存、生產(chǎn)進(jìn)度表、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品及業(yè)務(wù)質(zhì)量。3.人力資源控制主要考慮職工人數(shù)、工資成本、缺勤與遲到、職工申訴以及職工工作表現(xiàn)。實例分折 情形：一家生產(chǎn)慢跑、網(wǎng)球等運(yùn)動鞋的公司發(fā)現(xiàn)它的一些主要競爭對手在和它進(jìn)行一場價格大戰(zhàn)。為了彌補(bǔ)降低了的銷售收入，公司經(jīng)理安排了削減成本的計劃，由三部分組成。主要目標(biāo)是減少原材料成本的10、生產(chǎn)成本的15以及銷售成本的5。 問題：公司打算用哪種控制手段來達(dá)到這些目標(biāo)? 答案：公司可能會采用下列的控制手段： 1.預(yù)備控制，公司以降低原材料的進(jìn)

28、價(或稱預(yù)算)為目標(biāo)，因此，采購部門可能盡力以加大批量多得折扣來達(dá)到它。 2.同步控制，提高生產(chǎn)部門的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，降低它的成本標(biāo)準(zhǔn)；對銷售部門來說，是增加銷售的新標(biāo)準(zhǔn)(或稱定額)，緊縮廣告費(fèi)用，降低運(yùn)輸費(fèi)用(或稱預(yù)算)。對生產(chǎn)部門要每天監(jiān)控，而對銷售部門是每星期一次。 3.反饋控制。為了向公司高層管理表明在那些選定的領(lǐng)域里實施的其他控制手段是否有效，或者最好是實施于別的例如設(shè)計規(guī)格上，或者換個思路，最好是提高銷售水平從而在生產(chǎn)和銷售上都獲得規(guī)模效益對所有這些，反饋控制總是非常有用的。三、財政控制靠收支預(yù)算來施行 財務(wù)控制致力于資金的積累，它是維持一個企業(yè)所必需的。著重于資金的妥善支配，以確保企業(yè)

29、的生存與發(fā)展。 財政控制已大大超出了財務(wù)主任和會計的職權(quán)范圍。雖然這些行家里手為財務(wù)控制打下了不錯的基礎(chǔ)，但完成這項任務(wù)的，主要是靠企業(yè)里從上到下的各級管理人員。 (一)資本結(jié)構(gòu)和財務(wù)報告 預(yù)備控制和追加控制是財務(wù)主管們獨領(lǐng)風(fēng)騷的領(lǐng)域。舉例來說，他們?yōu)槠髽I(yè)的資本結(jié)構(gòu)設(shè)立目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)：以長期借貸、短期債務(wù)或者以產(chǎn)權(quán)資財價值來籌措資金的限度。 財務(wù)人員們也為公司的財務(wù)操作設(shè)置目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，并加以控制。這種主要的追加反饋控制，主要有以下三種財務(wù)報告，它們至關(guān)重要。1.資產(chǎn)負(fù)債表它是定期審核一個企業(yè)在特定時刻的財務(wù)結(jié)構(gòu)，它必須特別指明企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債與業(yè)主權(quán)益。 從資產(chǎn)負(fù)債表中，派生出幾個眾所周知的控制

30、“比率”，比如債務(wù)一資產(chǎn)比率、流動比率和速動比率。2.收益表它報告了一家公司在一個時期內(nèi)的業(yè)務(wù)成績，表明它在這個時期內(nèi)的收入、開支，以及兩者之間的差額(是盈利，還是虧損)。 從收益表中或者把它和資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)合在一起派生出幾個十分有用的控制比率，其中包括銷售利潤率、投資回收率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率。3.現(xiàn)金流量表(或稱資金流量)它使得管理人員對實際進(jìn)出一個企業(yè)的現(xiàn)金能夠進(jìn)行計劃與控制，在一個時期內(nèi)現(xiàn)金從哪兒來，往哪兒去。 (二)預(yù)算 大多數(shù)的經(jīng)理、基層管理人員、項目主任對這種控制手段再熟悉不過了。從字面上講，預(yù)算是一項特定的業(yè)務(wù)，一個措施，一項計劃，或一個部門確定的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。它以數(shù)字來表達(dá)，主

31、要是用美元不管是從銷售中獲得，還是為一個具體目的而花費(fèi)并且在時間跨度上是明確規(guī)定的。預(yù)算派生出計劃中的目標(biāo)和預(yù)測。對大多數(shù)企業(yè)來說，銷售預(yù)算用美元和售出商品的數(shù)字來表示收入是其他一切預(yù)算的根基。 預(yù)算中的收入，可以規(guī)范地按比例分配給兩種主要的費(fèi)用預(yù)算： 1.可變預(yù)算在這項預(yù)算中，費(fèi)用是根據(jù)銷售量或者生產(chǎn)量而變化的。 2.管理費(fèi)用預(yù)算它負(fù)擔(dān)了與銷售或生產(chǎn)的關(guān)系相對固定的那些費(fèi)用。 (三)彈性預(yù)算 由于對銷售收入的預(yù)測是極不確定的，因此，許多公司寧可用彈性預(yù)算，而不用固定預(yù)算。彈性預(yù)算是一套預(yù)算系列，其中每一項預(yù)算都取決于不同的銷售量或生產(chǎn)量。實際采用哪一個預(yù)算將根據(jù)前一時期的銷售量、生產(chǎn)量來選擇

32、判斷。 (四)差異報表 預(yù)算遞交到具體負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的經(jīng)理或基層管理人員手里，才由他們來實施控制手段。預(yù)算規(guī)定的時期一結(jié)束，便要發(fā)布一份差異報表。差異報奉提供了預(yù)算數(shù)字和實際使用的數(shù)字，顯示了其中每一項上的差額是多少。根據(jù)先前確立的對這些偏差的容限程度，管理人員應(yīng)該采取適當(dāng)?shù)募m正措施，或者追加行動，也許兩者都需實例分析。實例分析 情形：張海是某地區(qū)一個小鎮(zhèn)的鎮(zhèn)長，他給小鎮(zhèn)各業(yè)務(wù)部門起草了一份年度預(yù)算。在預(yù)算中，他把各部門的費(fèi)用平均分配到十二個月里。過了半年，自來水廠從預(yù)算中省下不少錢。與此同時，公路保養(yǎng)部門卻大大地超支了。張海尖銳地批評了保養(yǎng)公路的管理人員在控制使用預(yù)算上沒有盡力，然而，在解決問題時

33、，他提議把自來水廠積余的部分轉(zhuǎn)到公路預(yù)算上，以此平衡這一年度的開支。李宏是公路管理人員，他說自己完全有理由為超支辯解。蘇麗是自來水廠的主管，她堅決反對從預(yù)算中挪走那筆資金。 問題：公路管理人員有哪些理由為自己辯護(hù)? 答案：在年頭的那幾個月，公路掃雪的費(fèi)用特別高。到了春天，保養(yǎng)公路的費(fèi)用會降下來，可是夏天那幾個月，為了維修公路，費(fèi)用又要升上去。在預(yù)算中，每個月平均開支是不現(xiàn)實的。 問題：自來水廠的主管不愿挪走預(yù)算中積余的錢，她會有什么理由呢? 答案：她的理由非常相似，從冬天到初春，地區(qū)的用水量不大，但從晚春到夏天，人們澆灑草坪、灌滿游泳池，還要經(jīng)常淋浴，用水量會陡然上升。蘇麗為了夏季，要從深冬初

34、春的預(yù)算中“省出”錢來。 問題：那位鎮(zhèn)長應(yīng)該怎樣改進(jìn)他的預(yù)算程序? 答案：一份預(yù)算計劃若想更有效，就應(yīng)該預(yù)計一個部門每個月的工作程度，區(qū)別對待。如果采用彈性預(yù)算的話，保養(yǎng)公路的預(yù)算可以根據(jù)積雪的厚度或者暴風(fēng)雪的次數(shù)，來安排費(fèi)用。自來水廠預(yù)算中的可變費(fèi)用部分會更有彈性，費(fèi)用大小就看處理了多少加侖水。 四、經(jīng)營控制的重點在原料、工作進(jìn)度與質(zhì)量 經(jīng)營控制監(jiān)控著企業(yè)中一切轉(zhuǎn)化活動的進(jìn)程及其結(jié)果。 轉(zhuǎn)化過程是投入資源和產(chǎn)出成果之間的中間階段。 在這個至關(guān)重要的階段，同步操舵控制是再適合不過的了。特別是三個領(lǐng)域，引起了那些關(guān)注控制的經(jīng)理們的重視：原料，生產(chǎn)活動，以及產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。(一)原料控制 在生產(chǎn)營

35、運(yùn)中，儲備原材料、采購來的部件與完工了的產(chǎn)品，對總成本來說，具有顯著的意義。因此，人們發(fā)展出幾種控制手段。1.經(jīng)濟(jì)訂貨量這是一種著重于控制購買和保管存貨的最終成本的技巧。經(jīng)濟(jì)訂貨量的公式，優(yōu)化出兩種互相對立的見解：其一是，一次購貨量越大，它的購入價就越低；其二是，一次購貨量越大，在使用之前保管這批存貨的成本就越高。公司們?nèi)粝肟刂圃铣杀?，就得最佳地選擇訂貨量。2.持續(xù)盤存控制為了避免損失或備貨過多，幾乎所有的公司都定期地盤點它們的存貨，通常是一年一次。然而，隨著計算機(jī)的出現(xiàn)，越來越多的公司采用持續(xù)盤存控制。這就是說，它們的控制系統(tǒng)自動地隨時記錄一切存貨的進(jìn)進(jìn)出出，現(xiàn)在存貨有多少，在任何時候都一

36、目了然。3.材料需要量計劃這種計劃手段是把采購材料與安排生產(chǎn)進(jìn)度結(jié)合起來，并加以優(yōu)化。它首先是把公司的銷售預(yù)測化成逐項產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度表，然后把這些生產(chǎn)進(jìn)度表化成何時需要投入材料，以此來完善整個生產(chǎn)進(jìn)度。4.準(zhǔn)時盤存控制這種控制手段是從日本看板借用過來的。為了控制庫存的成本，便要求一家公司的供應(yīng)廠商們來保存所定購的物資材料，并把它們“準(zhǔn)時”地運(yùn)到生產(chǎn)線上。 (二)生產(chǎn)控制 生產(chǎn)各種各樣的產(chǎn)品，進(jìn)行名目繁多的服務(wù)，就需要協(xié)調(diào)大批職工和各種設(shè)備之間的活動。這種復(fù)雜性，導(dǎo)致了生產(chǎn)控制系統(tǒng)也日趨復(fù)雜化。附帶提一句，隨著服務(wù)性行業(yè)開始在經(jīng)濟(jì)中占有越來越大的比重，在談到服務(wù)性行業(yè)的興起時，“經(jīng)營”一詞是用來

37、補(bǔ)充 “生產(chǎn)”一詞的。 (三)生產(chǎn)進(jìn)度表 安排生產(chǎn)進(jìn)度的技巧，可以由簡而繁，以下是其中的一些：1.順序進(jìn)度表順序進(jìn)度表實際上就是怎樣設(shè)計和控制一條生產(chǎn)流水線，一項操作完成了，再開始另一項操作。于是，如果有5道程序，每道程序分別需要2分鐘、5分鐘、8分鐘、3分鐘與6分鐘，要完成整個裝配，在工時預(yù)算上便是這些時間的總和，24分鐘。2.平行進(jìn)度表如果有兩道以上的程序同時操作，就需要用平行進(jìn)度表的方法來安排計劃。在上面那個例子中，假如第二、第三道程序可以同時進(jìn)展，整個裝配的時間將是19分鐘(2836)。一種專門為控制生產(chǎn)進(jìn)度的圖表是由甘特研制的，人稱甘特圖表。在準(zhǔn)備平行進(jìn)度表，以此監(jiān)控生產(chǎn)過程時，人們

38、一直使用它。3.網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃方法在網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃方法的總稱下，有兩種控制技巧極其相似，它們是統(tǒng)籌法(PERT)和關(guān)鍵路線法(CPM)。統(tǒng)籌法與關(guān)鍵路線法使得制作生產(chǎn)進(jìn)度表的人能夠?qū)彶槌砂偕锨€相關(guān)的操作程序，把它們緊縮到一個簡單而統(tǒng)一的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)之中。運(yùn)用這兩種技巧，意味著完成一個項目的總體時間將能夠大大地縮短。網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃方法特別適用于那些大型復(fù)雜的單項工程，比如建橋、造船、試制樣機(jī)，或者展開一場錯縱復(fù)雜的廣告競賽。 (四)質(zhì)量控制(QC) 檢驗是一個非常挑剔的概念，它意味著一項完成了的工作是通過還是不通過。無論是一份處理過的文件，還是一個汽車部件，如果通不過的話，便一無所獲。等待它的是棄之如敞履，至少是返

39、工。許多權(quán)威人士對檢驗沒有好感，最多稱它為必要的犯罪。他們認(rèn)為：“產(chǎn)品的質(zhì)量，或者服務(wù)的質(zhì)量，不是靠檢驗而來的，質(zhì)量必須從開始工作時抓起?！边@就是質(zhì)量控制的由來，是它應(yīng)該承擔(dān)的事。 質(zhì)量控制，或稱質(zhì)量保證，是一個相當(dāng)寬泛的詞，是一種積極的方法。質(zhì)量控制認(rèn)為，預(yù)備控制或預(yù)防控制是最有效的。它們側(cè)重于確保一切投入是正確的，若要生產(chǎn)程序正確，職工的觀念正確，重在事先的準(zhǔn)備工作。持有這樣一種態(tài)度，就會邀請各方面來共同參與計劃，并為最容易出錯的地方分擔(dān)起責(zé)任。這是從理論上來說的，在實踐中，我們需要運(yùn)用一些重要的質(zhì)量控制手段。例如統(tǒng)計質(zhì)量控制(SQC)，這種方法是建立在對種種可能性的統(tǒng)計之上。一個人觀測了

40、統(tǒng)計質(zhì)量控制圖，便能事先預(yù)測哪一項具體操作在什么時候也許會失控。對原材料的供應(yīng)、操作中的情況，或者正在生產(chǎn)的產(chǎn)品，進(jìn)行隨機(jī)的、有間隔的抽樣調(diào)查，一個操作工就能控制自己的工作，在不合格的產(chǎn)品冒頭之前，就把一切調(diào)整到正常狀態(tài)。與此相同，一個從事服務(wù)性行業(yè)的人也可以這么做。這類控制在事先就設(shè)立了自己的上限與下限，人們稱之為容限。當(dāng)情況在容限之內(nèi)，就是可以接受的；一旦超出容限，就是出差錯，就是廢品。統(tǒng)計質(zhì)量控制系統(tǒng)是用來事先向機(jī)器、操作工或管理人員發(fā)出信號(向他們反饋)，以便采取調(diào)整措施，把一切保持在可以控制的范圍之內(nèi)。實例分析 情形：一家計算機(jī)附件公司的經(jīng)營部碰到以下幾個問題： 1.在他們生產(chǎn)一種短線產(chǎn)品的過程中，發(fā)現(xiàn)有好多采購來的零件壓庫。要把這些庫存脫手，不得不承受巨大損失。 2.不久之前，公司簽了份合同，為一家大的計算機(jī)制造公司生產(chǎn)一套相當(dāng)復(fù)雜的控制系統(tǒng)。這是筆一次性的買賣，卻涉及許多與本廠業(yè)務(wù)背馳的業(yè)務(wù)。交貨限期又很緊，公司若以正常的生產(chǎn)進(jìn)度程序來做，對完成它沒有十分的把握。 3.公司有一項主要產(chǎn)品，在生產(chǎn)中，有臺塑料注模機(jī)必須鑄造成干上萬只特氟隆零件。然而在連續(xù)操作中，這臺機(jī)器無法控制它的啟動裝置，有好幾百只零件的尺寸超過它的允許誤差，直到檢驗員在下一個操作環(huán)節(jié)才會發(fā)現(xiàn)這些次品。 問題：在第一個問題里，哪一種盤存控制能夠減少大量損失?