管理培訓十五——第十章 控制

1、第十章 控制_控制的含義、作用控制的過程與要素控制方法控制實務 在某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店里，剛出任經(jīng)理的比爾正為一些事搞得心煩意亂。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐廳喝如啡，吃甜餡餅。因為少了一個售貨員，顧客們在店里等侯服務已經(jīng)司空見慣。更令人頭痛的是，這家零售商店的營業(yè)額一直達不到公司的平均水平。當比爾對售貨員們談及這兩件事時，他們不屑一顧地答道：“你看看公司付給我們多少工資!你還能要求什么?” 比爾對他們回應道：“在我們討論工資的事并且談出點眉目來之前，有一件要緊的事，就是要你們明確知道我對你們的工作有什么要求。讓我們來確定三件事：第一，在安排好的上班時間內(nèi)，誰也不

2、可以離開商店。當然，在你們的午餐時間里，你們愛干什么都行。第二，如果這家商店還要營業(yè)，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷售額應該是1000美元。總公司的記錄表明，每位顧客大約購買5美元的貨，那就是說，一天要接待200位顧客。我們是兩位售貨員當班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。第三，就是你們怎樣來接待顧客，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到。他們想了解什么，你們要有問必答。這三件事你們清楚了嗎?如果是這樣的話，讓我們來瞧一瞧你們的工資袋，看看出了什么毛病，想一想根據(jù)我們對這項工作提出的要求，應該干點什么事來跟那工資袋相稱。你們考慮考慮?！?在這則例子中，顧客服務和營業(yè)收入都未能達到

3、預期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。到底哪一方面出了問題?有效的控制需要預先訂立并讓當事人明確所要求他們的績效標準是什么，可是這間電子零件批發(fā)商店的前任經(jīng)理卻一直沒有做到這一點。比爾接任后對員工說的三件事，使員工認識到了自己行為的差距，從而為其工作績效的改善奠定了基礎。沒有標準，控制工作就很難取得理想的效果?？刂剖枪芾砉ぷ鞯牡谒拇舐毮?。在管理過程循環(huán)中，如果說制定計劃是管理工作的第一步，然后是組織和領導計劃的實施，那么，接下來的問題便是要考慮計劃實施的結(jié)果如何，計劃所確定的目標是否得到順利實現(xiàn)，甚至計劃目標本身制定得是否科學合理?要弄清楚這些問題并采取妥善的處理措施，就必須開展卓

4、有成效的控制工作。第一節(jié)控制職能概述一、控制的含義與作用 企業(yè)在開展生產(chǎn)經(jīng)營活動中，由于受外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化的影響，實際執(zhí)行結(jié)果與預期目標不完全一致的情況是時常發(fā)生的。對管理者來講，重要的問題不是工作有無偏差，或者是否可能出現(xiàn)偏差，而在于能否及時發(fā)現(xiàn)已出現(xiàn)的偏差或預見到潛在的偏差，采取措施予以預防和糾正，以確保組織的各項活動能夠正常進行，組織預定的目標能夠順利實現(xiàn)。 控制是管理工作過程中一項不可缺少的職能。所謂控制，從其最傳統(tǒng)的意義方面說，就是按照計劃標難來衡量所取得的成果并糾正所發(fā)生的偏差，以確保計劃目標的實現(xiàn)?？刂婆c計劃既是互相區(qū)別，又緊密相連的。計劃為控制工作提供標準，沒有計劃，控制

5、也就沒有依據(jù)。但如果只編制計劃，不對其執(zhí)行情況進行控制，計劃目標就很難得到圓滿實現(xiàn)。 控制與計劃兩職能之間的關系不僅體現(xiàn)在計劃提供控制標準，而控制確保計劃實現(xiàn)這一“前提”與“手段”的關系上。有些計劃本身的作用就已具有控制的意義。如政策、程序和規(guī)則，它們在規(guī)定人們行動的準則的同時，也對人的行為產(chǎn)生極大的制約作用。又如，預算和進度表等形式的計劃，它們既是作為計劃工作的一個重要組成部分而得到編制的，同時又可以直接作為一種有效的控制工具。可見，某些計劃形式實際上涵蓋了控制的內(nèi)容。另一方面，廣義的控制職能實際上也包含了對計劃的修改和重定。計劃在執(zhí)行過程中產(chǎn)生結(jié)果與目標之間的偏差，其原因除了執(zhí)行不力外，還

6、可能是計劃之初對外部環(huán)境和內(nèi)部條件估計出現(xiàn)失誤，造成了目標設定過高或過低，或者是計劃執(zhí)行中所面臨的內(nèi)外環(huán)境條件出現(xiàn)了重大變化，導致目標脫離現(xiàn)實，這時，改變計劃本身就是控制工作的一大任務。 就整個企業(yè)組織而言，控制工作所發(fā)揮的作用可以歸納為兩大方面：(1)防止和糾正偏差的發(fā)生，使計劃執(zhí)行結(jié)果符合計劃目標的要求，這是控制確保組織的穩(wěn)定運行的作用；(2)修改原訂計劃或重新制訂新的計劃，通過積極調(diào)整計劃目標來保證組織對內(nèi)外環(huán)境的適應性，這是控制確保組織的應變能力的作用。 二、控制的過程與要素 （一）控制工作的基本過程 控制工作作為管理工作中相對獨立的一個環(huán)節(jié)，它也是由若干活動步驟組成的。管理工作中的控

7、制過程也可以劃分為如下幾步： 1確立標準?？刂茦穗y的訂立對計劃工作和控制工作實際起著承上啟下或連接的作用。如前所述，計劃是控制的依據(jù)，但各種計劃的詳盡程度是各不一樣的。有些計劃已經(jīng)制定了具體的、可考核的目標或指標，這些指標就可以直接作為控制的標準。但大多數(shù)的計劃是相對比較抽象、概括的，這時需要將計劃目標轉(zhuǎn)換為更具體的、可測量和考核的標準，以便于對所要求的行為結(jié)果加以測評。 企業(yè)控制工作涵蓋的范圍很廣泛，因此，為實行控制而制定的標準也就有多種層次和多個方面。從最基層的工作任務控制角度來說，常用的控制標準有四類：一是時間標準，如工時、交貨期等；二是數(shù)量標準，如產(chǎn)品產(chǎn)量、廢品數(shù)量等；三是質(zhì)量標準，如

8、產(chǎn)品等級、合格率、次品率等；四是成本標準，如單位產(chǎn)品成本、期間費用等。舉例來說，對企業(yè)生產(chǎn)工作的控制，可具體檢查產(chǎn)量是否達到數(shù)量標難，原材料規(guī)格和產(chǎn)品合格率是否達到質(zhì)量標準，產(chǎn)品在時間上是否按期生產(chǎn)出來并如期完成交貨，原材料消耗及職工工資是否超出成本費用限制，等等。通過這種全方位的控制，就可以確保生產(chǎn)過程按質(zhì)、按量、按時和低成本地實現(xiàn)計劃規(guī)定的任務。 2.測量實績與界定偏差。對照標準衡量實際工作成績是控制過程的第二步，它分為兩個步驟：一是測定或預測實際工作成績；二是進行實績與標準的比較?？刂萍热皇菫榱思m正實際工作結(jié)果與標準要求之間的偏差，就必須首先掌握工作實際情況。掌握實績可以通過兩種方式：一

9、是測定已產(chǎn)生的工作結(jié)果，另一是預測即將產(chǎn)生的工作結(jié)果。無論哪種方式。都要以通過一定的方法(如親自觀察、口頭與書面報告、抽樣調(diào)查等)搜集到大量的有關信息作為基礎。通過差距或偏差的確定，就可以發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行中的問題。但并非所有偏離標準的情況均需作為“問題”來處理，這里有個容限的幅度。所謂容限，就是準許偏差存在的上限與下限范圍，在這個界限范圍內(nèi)即便實際結(jié)果與標準之間存有差距，也被認為是正常的。3.分析原因與采取措施。解決問題首先需要找出產(chǎn)生差距的原因，然后再采取措施糾正偏差。所以，必須花大力氣找出造成偏差的真正原因，而不能僅僅是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。對偏差原因作了徹底的分析后，管理者就要確定該采取什么樣

10、的糾偏行動。具體措施有兩種：一是立即執(zhí)行的臨時性應急措施，另一是永久性的根治措施。對于那些迅速、直接地影響組織正?；顒拥募毙詥栴}，多數(shù)應立即采取補救措施。 以上是從控制著眼于糾正偏差方面說的。但積極的控制還會引致計劃的修改或重定，從這個角度來看，控制工作過程的步驟會有些變化，如第二步就不是衡量計劃執(zhí)行的當前和預期結(jié)果，而是要檢測計劃執(zhí)行中內(nèi)外環(huán)境條件已發(fā)生或?qū)l(fā)生的變化，確定差距也不是進行實際與應該(標準)之間的比較或者實際與實際(歷史水平或橫向水平)的比較，而是主要進行應該與應該比較(查看標難、指標或目標間是否平衡一致)、應該與將來比較(查看決策前提的變化及決策本身的連續(xù)控制)。第三步針對差

11、距采取措施，也不是著眼于糾正計劃執(zhí)行不力所引起的偏差，而更多考慮原計劃制定不周或內(nèi)外環(huán)境條件變化這些方面的問題，其行動措施的結(jié)果不是使實績向目標、標準靠近，而是使計劃目標和標準本身發(fā)生變化。（二）控制系統(tǒng)的構(gòu)成要素 從控制過程的步驟分析中可以看出，有效地控制活動必須滿足以下條件： (1)具有明確的控制目的?？刂乒ぷ鞯哪康男?，可以表現(xiàn)為使實際成績與計劃標準、目標相吻合，或者使計劃標準、目標獲得適時的調(diào)整。有效的控制系統(tǒng)不僅要能使執(zhí)行偏差得到及時糾正，還應該能夠促使管理者在現(xiàn)實情況(內(nèi)外環(huán)境條件)發(fā)生較大變化時對原訂目標或標準作出正確的修正和改變。 (2)具有及時、可靠、適用的信息。信息是控制的基

12、礎。只有掌握了有關執(zhí)行偏差或環(huán)境變化的足夠信息，管理者才有可能作出有針對性的決策來。 (3)具有行之有效的行動措施。管理者應能夠通過落實所擬定的措施方案，使執(zhí)行中的偏差得到盡快矯正，或者形成新的控制標準和目標。 總之，控制系統(tǒng)是由控制的標準和目標、偏差或變化的信息，以及糾正偏差或調(diào)整標準和目標的行動措施三部分要素構(gòu)成的。這三個構(gòu)成要素共同決定了控制系統(tǒng)的效率和效能，因此，它們也就是有效控制的基本條件。第二節(jié)控制方法 一、反饋控制、前饋控制和現(xiàn)場控制這是按照控制信息獲取的時間點來劃分的。反饋控制是在活動完成之后，通過對已發(fā)生的工作結(jié)果的測定來發(fā)現(xiàn)偏差和糾正偏差(此為負反饋)，或者是在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境

13、條件已經(jīng)發(fā)生了重大變化，導致原定標準和目標脫離現(xiàn)實，這時采取措施調(diào)整計劃(此為正反饋)。反饋控制實際上是一種事后的控制，故反饋亦稱作后饋或事后控制。企業(yè)中使用最多的反饋控制包括財務報表分析、產(chǎn)成品質(zhì)量檢驗、工作人員成績評定等。反饋控制對于本次所完成的活動已不再具有糾偏的作用，但它可以防止將來的行為再出現(xiàn)類似的偏差。與反饋控制以過去的信息為導向不同，前饋控制旨在獲取有關未來的信息，依此進行反復認真的預測，將可能出現(xiàn)的執(zhí)行結(jié)果與計劃要求的偏差預先確定出來(此為負前饋)，或者事先察覺內(nèi)外環(huán)境條件可能發(fā)生的變化(此為正前饋)，以便提前采取適當?shù)奶幚泶胧╊A防問題的發(fā)生。前饋控制亦稱預先控制，它由于未雨稠

14、繆地采取了防患于未然的行動，從而可以克服反饋控制系統(tǒng)的滯后性。正、負饋和前、反(后)饋概念的區(qū)別和聯(lián)系： (1)正前饋是在預測環(huán)境條件變化基礎上調(diào)整控制標準； (2)正反饋是在比較控制標準與現(xiàn)實環(huán)境要求的差距后調(diào)整控制標準； (3)負前饋是在預測工作實績變化基礎上矯正執(zhí)行活動； (4)負反饋是在比較現(xiàn)有工作實績的差距后矯正執(zhí)行活動。與前饋控制和反饋控制都不同，現(xiàn)場控制則是一種同步、實時控制，即在活動進行的同時就施予控制。同步控制的方法有兩種：一是駕馭控制，有如駕駛員在行車當中根據(jù)道路情況隨時使用方向盤來把握行車方向。這種控制是在活動進展過程中隨時監(jiān)視環(huán)境因素的變動，一旦發(fā)現(xiàn)干擾因素介入便立即采

15、取對策，以防執(zhí)行中的偏差出現(xiàn)。另一是關卡控制，它規(guī)定某項活動必須經(jīng)由既定程序或達到某種水平后才能繼續(xù)進行下去。如企業(yè)中規(guī)定，某產(chǎn)品售價是否可以調(diào)整、某項投資是否繼續(xù)都要經(jīng)過有關主管人員的同意，生產(chǎn)過程中對在制品質(zhì)量進行分段檢驗等，這些都起著關卡控制的作用。 二.戰(zhàn)略控制、管理控制和任務控制 這是從問題的重要性和影響程度來劃分的。任務控制亦稱運營控制，主要是針對基層生產(chǎn)作業(yè)和其他業(yè)務活動進行的。其控制的主要任務是確保按質(zhì)、按量、按期和按成本完成工作任務，因此以負反饋控制為主。 管理控制是一種財務控制，即利用財務數(shù)據(jù)來觀測企業(yè)的經(jīng)營活動狀況，以此考評各責任中心的工作實績，控制其經(jīng)營行為。管理控制通

16、稱為責任預算控制。戰(zhàn)略控制是對戰(zhàn)略計劃實現(xiàn)程度的控制。戰(zhàn)略控制中不僅要進行負饋控制，更常需要進行正饋控制。也就是說，在戰(zhàn)略控制過程中常常可能引起戰(zhàn)略計劃重大修改或重新制訂。因為這個緣故，人們傾向于將戰(zhàn)略的計劃與控制系統(tǒng)籠統(tǒng)地稱作戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)，而將任務的計劃與控制系統(tǒng)稱作是任務控制系統(tǒng)。同理，在較低層次的管理控制中以負饋為手段的常規(guī)控制占主要地位，隨著組織層次的提高和管理責任的加重，正饋控制的成份就越來越大。三.外在控制與內(nèi)在控制 這是按控制力量的來源來分類的。外在控制是指一單位或個人的工作目標和標準的制訂，以及為了保證目標和標準的順利實現(xiàn)而開展的控制工作，是由其他的單位或個人來承擔，自己只負責

17、檢測、發(fā)現(xiàn)問題和報告偏差。例如，上級主管的行政命令監(jiān)督、組織程序規(guī)則的制約等，都是外在強加的控制。與之不同，內(nèi)在控制不是“他人”控制（它既不是來自上級主管的“人治”，也不是來自程序規(guī)則的“法治”)，而是一種自動控制或自我控制(稱之為自治)。自我控制的單位或個人，不僅能自己檢測、發(fā)現(xiàn)問題，還能自己訂立標準并采取行動糾正偏差。例如，目標管理就是一種讓低層管理人員和工人參加工作目標的制定(上下協(xié)商確定目標)，并在工作中實行自主安排(自己決定實現(xiàn)目標的方法手段)、自我控制(自己檢查評價工作結(jié)果并主動采取處理措施)的一種管理制度和方法。目標管理通過變“要我做”為“我要做”，使人們更加熱情、努力地去實現(xiàn)自

18、己參與制定的工作目標。當然，目標管理只有在個人目標與組織目標差異較小、員工素質(zhì)普遍較高時采用才容易奏效。而在目標差異較大、員工素質(zhì)較低時，較多外在強加控制則是需要的。 四.專業(yè)控制 控制工作可以按其所發(fā)生的專業(yè)領域進行分類，但在不同類型的組織中，由于其具體專業(yè)活動的內(nèi)容不盡一樣，所以控制對象也各異。從企業(yè)組織來看，其專業(yè)控制的內(nèi)容有：(1)庫存控制；(2)進度控制；(3)產(chǎn)量控制；(4)預算控制；(5)內(nèi)部和外部審計；(6)人事管理控制等。 第三節(jié) 控制實務 控制是一種功能，它使管理周期完滿運轉(zhuǎn)。循環(huán)往復。它是個駕駛盤，把前述的組織、配置、指揮功能與規(guī)劃的目標連接在一起。而且一旦需要，它的能動

19、性就是當即啟動新的計劃和目標，使它們與企業(yè)的資源、環(huán)境更加符合?？刂七^程設立了各種標準，以此測量進程，在計劃與實際進程之間差距過大時，它會及時糾正。在從資源到成果這一轉(zhuǎn)化過程的前前后后，以至每一個轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)上都需要控制。尤其是有選擇地實施于成敗在此一舉的節(jié)骨眼上，控制是最為有效的。在實際中，控制主要考慮三點因素：運作、財務與人力資源。具體控制手段如下：一、設置標準，控制運行管理上的控制是系統(tǒng)地設置標準，以此對照進程；必要時采取矯正措施，將工作納入規(guī)劃和預期的軌道。我們早已看到，控制是管理過程中最后一項功能。它以監(jiān)視是否確定達到規(guī)劃好的目標來完成這一循環(huán)。如果目標一一如愿以償，管理過程可以暢通無阻

20、地繼續(xù)下去；一旦不是，就要采取糾正措施，將其納入正軌?？刂七^程有四個步驟，現(xiàn)表述如下：(一)設置工作標準這些標準由目標派生而來，目標早在規(guī)劃時就已確立了。標準應該是具體的，可以測量的。如果一個目標是“將部門的產(chǎn)量提高10”，那么，就應該具體化為一項工作標準：“每個職工每班生產(chǎn)110個部件?！?二)測量實際工作要測量實際工作，基本條件是搞出一套經(jīng)濟而可靠的方法。因此，一個職工完成一個部件，可以由計數(shù)器自動記錄，并轉(zhuǎn)而存入電腦系統(tǒng)。(三)將實際工作與標準作比較人們往往是把它制成于張電腦化了的每日報表，它向部門經(jīng)理提供了一份記錄：每個職工當天生產(chǎn)的全部情況，還并排列出各項標準。(四)采取糾正措施如果

21、偏差是在規(guī)定的“容限”之內(nèi)，管理人員便讓一切照常運轉(zhuǎn)，無須更改；如果偏差是嚴重的，管理人員必須作出改變，將工作挪回標準線之內(nèi)。工作不盡如人意，就需要糾正，需要改變。改變的目標是多方面的，也許購進的材料是次品，也許職工培訓不當或者他們心不在焉，也許設備需要修理，或者是它們的性能不足以達到標準的速度與準確性，也許是工作程序應該重新設計，或者生產(chǎn)進度上欠協(xié)調(diào)。 原定的目標太雄心勃勃是常有的事，應該適當降下來。也可能是標準設得不夠準確。 種種與標準不符的差異并不總是低于標準的，它們也許顯示工作的成績可能超過標準。如果是這樣的話，糾正的措施應該是：要么充分利用這意料之外的有利條件，要么提高目標與標準，因

22、為它們可能定得太低了。實例分析 情形：航空公司對客艙保養(yǎng)員工的工作十分不滿意，他們在航班交替之際把客艙打掃得并不干凈，而且按一般規(guī)定，他們每天要清潔50架次飛機，可他們只收拾了40架次。 問題：李敏是保養(yǎng)客艙的管理員，她怎樣才能更好地控制這項操作? 答案：保養(yǎng)客艙的管理員可以從三個不同的角度來處理這一問題： 1、側(cè)重于職工表現(xiàn)。她可以試圖在挑選、培訓、指導和激勵員工上做得更好些。 2、側(cè)重于標準。有以下兩項重要標準應該重審一下： 工作量標準。它們是能夠達到的嗎?李敏怎么知道的呢?是根據(jù)歷史記錄和工時的研究，還是參照情況類似的其他人的工作量？如果都不是，就必須把他仍的工作量標淮降下來，定個可以達

23、到的水準，比如說每天清掃45架次。 質(zhì)量標準。它們是否具體明確，是否可以測定？什么叫“質(zhì)量合格”呢?所有的垃圾都掃掉了，客宙也洗過了，椅套弄干凈了，椅座背后口袋里的備用品更換一新，如此等等。 標準總是應該反映成本文出(例如員工人數(shù))、工作量多少以及可以接受的質(zhì)量水平。 3、側(cè)重于計劃、政策與工作程序。那批員工在航班交替之際是否有足夠的時間打掃干凈？航空公司應該提倡哪項政策是低成本加上差勁的服務呢，還是一塵不染、窗明幾凈？對完成任務來說，規(guī)定的清掃程序和現(xiàn)有的清潔工具是否最有效率?如果不是的話，可以作哪些改進？二、控制有選擇地實施于戰(zhàn)略要點成敗在此一舉的關鍵時刻，有選擇地實施控制是最經(jīng)濟有效的。

24、就時間的選擇而論，在一個典型的轉(zhuǎn)化過程的任何階段上，運用控制總是十分有效的。然而，控制應該有選擇地使用。太多的控制不但花費大，而且延緩了工作過程，職工的情緒也會受到影響。 (一)控制的軌跡 以運用控制的時間、地點及其目的來談這一問題是最適合不過的了。 1.預備控制，或預防控制。它們是在轉(zhuǎn)化過程之前使用的。舉例來說，為了確保生產(chǎn)過程不至于延誤，應該檢查和清點原材料；審核資金，以保證手邊有足夠的現(xiàn)金隨時付各種帳單；檢查機器?？纯此允欠裉幱诹己玫倪\行狀態(tài)。 2.同步控制，或操舵控制。顧名思義，它們是在轉(zhuǎn)化過程中使用的。檢測設備中的溫度與壓力，使其符合規(guī)定的條件；在裝配流水線上，檢驗生產(chǎn)中的部件；文

25、件打印之前，在文字處理機上校對錯別字。管理人員和操作工一樣，是否要采取糾正措施，取決于偏離標準多少(或者說差距)。 有些同步控制，采用一種“肯定一否定”或“通過一不通過”的形式，要末生產(chǎn)程序可以繼續(xù)下去、要末它必須停下來檢修，直到它恢復正常。一個產(chǎn)品要末過關了，要末打發(fā)掉。 另一些同步控制則是一種“操舵式的”變種。生產(chǎn)程序不必中斷，而是根據(jù)偏差的程度，逐漸調(diào)整到正規(guī)上來。這有點像在大風呼嘯的公路上駕駛一輛汽車，開車人不斷地調(diào)整方位，讓它沿著中道行駛。(二)反饋控制，或追加控制所有的控制都與某種程度的反饋有關，在這一點上它們彼此是相似的，這就是說，只有在經(jīng)過了比較，查明了偏差，信息反饋到了操作工

26、或管理人員那里之時，才會采取糾正措施。然而，這里指的是，在某項運作結(jié)束之后進行更大規(guī)模的測定和比較，以便指導未來的計劃、目標、投入及工作程序的設計。 (三)要點(戰(zhàn)略)控制 即便是通過自動化系統(tǒng)或程控系統(tǒng)來實施控制，安裝與保養(yǎng)的代價也是昂貴的。更不用說，當程序操作工或管理人員面臨太多的糾正決策時，這套系統(tǒng)會在“控制過度”中遭了災。因此，通行的法則是。應該從戰(zhàn)略上安排控制。其一是在它們無法糾正(要么“通過”，要么“不通過”)之前，把控制安排在最可能探明情況的地方；其二是安排在對工作成敗有重大影響的那些要點上。這就是要點(戰(zhàn)略)控制一詞的由來。 一般來說，這些要點是在一家公司業(yè)務范圍的三大領域之內(nèi)

27、：1.財務狀況控制例重于盜取資本、資本結(jié)構(gòu)、年度總收入、總支出，以及現(xiàn)金管理。2.經(jīng)營狀況控制側(cè)重于供應物資、存貨盤存、生產(chǎn)進度表、生產(chǎn)標準、成本標準、產(chǎn)品及業(yè)務質(zhì)量。3.人力資源控制主要考慮職工人數(shù)、工資成本、缺勤與遲到、職工申訴以及職工工作表現(xiàn)。實例分折 情形：一家生產(chǎn)慢跑、網(wǎng)球等運動鞋的公司發(fā)現(xiàn)它的一些主要競爭對手在和它進行一場價格大戰(zhàn)。為了彌補降低了的銷售收入，公司經(jīng)理安排了削減成本的計劃，由三部分組成。主要目標是減少原材料成本的10、生產(chǎn)成本的15以及銷售成本的5。 問題：公司打算用哪種控制手段來達到這些目標? 答案：公司可能會采用下列的控制手段： 1.預備控制，公司以降低原材料的進

28、價(或稱預算)為目標，因此，采購部門可能盡力以加大批量多得折扣來達到它。 2.同步控制，提高生產(chǎn)部門的產(chǎn)量標準，降低它的成本標準；對銷售部門來說，是增加銷售的新標準(或稱定額)，緊縮廣告費用，降低運輸費用(或稱預算)。對生產(chǎn)部門要每天監(jiān)控，而對銷售部門是每星期一次。 3.反饋控制。為了向公司高層管理表明在那些選定的領域里實施的其他控制手段是否有效，或者最好是實施于別的例如設計規(guī)格上，或者換個思路，最好是提高銷售水平從而在生產(chǎn)和銷售上都獲得規(guī)模效益對所有這些，反饋控制總是非常有用的。三、財政控制靠收支預算來施行 財務控制致力于資金的積累，它是維持一個企業(yè)所必需的。著重于資金的妥善支配，以確保企業(yè)

29、的生存與發(fā)展。 財政控制已大大超出了財務主任和會計的職權(quán)范圍。雖然這些行家里手為財務控制打下了不錯的基礎，但完成這項任務的，主要是靠企業(yè)里從上到下的各級管理人員。 (一)資本結(jié)構(gòu)和財務報告 預備控制和追加控制是財務主管們獨領風騷的領域。舉例來說，他們?yōu)槠髽I(yè)的資本結(jié)構(gòu)設立目標及其標準：以長期借貸、短期債務或者以產(chǎn)權(quán)資財價值來籌措資金的限度。 財務人員們也為公司的財務操作設置目標與標準，并加以控制。這種主要的追加反饋控制，主要有以下三種財務報告，它們至關重要。1.資產(chǎn)負債表它是定期審核一個企業(yè)在特定時刻的財務結(jié)構(gòu)，它必須特別指明企業(yè)的資產(chǎn)、負債與業(yè)主權(quán)益。 從資產(chǎn)負債表中，派生出幾個眾所周知的控制

30、“比率”，比如債務一資產(chǎn)比率、流動比率和速動比率。2.收益表它報告了一家公司在一個時期內(nèi)的業(yè)務成績，表明它在這個時期內(nèi)的收入、開支，以及兩者之間的差額(是盈利，還是虧損)。 從收益表中或者把它和資產(chǎn)負債表結(jié)合在一起派生出幾個十分有用的控制比率，其中包括銷售利潤率、投資回收率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率。3.現(xiàn)金流量表(或稱資金流量)它使得管理人員對實際進出一個企業(yè)的現(xiàn)金能夠進行計劃與控制，在一個時期內(nèi)現(xiàn)金從哪兒來，往哪兒去。 (二)預算 大多數(shù)的經(jīng)理、基層管理人員、項目主任對這種控制手段再熟悉不過了。從字面上講，預算是一項特定的業(yè)務，一個措施，一項計劃，或一個部門確定的財務標準。它以數(shù)字來表達，主

31、要是用美元不管是從銷售中獲得，還是為一個具體目的而花費并且在時間跨度上是明確規(guī)定的。預算派生出計劃中的目標和預測。對大多數(shù)企業(yè)來說，銷售預算用美元和售出商品的數(shù)字來表示收入是其他一切預算的根基。 預算中的收入，可以規(guī)范地按比例分配給兩種主要的費用預算： 1.可變預算在這項預算中，費用是根據(jù)銷售量或者生產(chǎn)量而變化的。 2.管理費用預算它負擔了與銷售或生產(chǎn)的關系相對固定的那些費用。 (三)彈性預算 由于對銷售收入的預測是極不確定的，因此，許多公司寧可用彈性預算，而不用固定預算。彈性預算是一套預算系列，其中每一項預算都取決于不同的銷售量或生產(chǎn)量。實際采用哪一個預算將根據(jù)前一時期的銷售量、生產(chǎn)量來選擇

32、判斷。 (四)差異報表 預算遞交到具體負責業(yè)務的經(jīng)理或基層管理人員手里，才由他們來實施控制手段。預算規(guī)定的時期一結(jié)束，便要發(fā)布一份差異報表。差異報奉提供了預算數(shù)字和實際使用的數(shù)字，顯示了其中每一項上的差額是多少。根據(jù)先前確立的對這些偏差的容限程度，管理人員應該采取適當?shù)募m正措施，或者追加行動，也許兩者都需實例分析。實例分析 情形：張海是某地區(qū)一個小鎮(zhèn)的鎮(zhèn)長，他給小鎮(zhèn)各業(yè)務部門起草了一份年度預算。在預算中，他把各部門的費用平均分配到十二個月里。過了半年，自來水廠從預算中省下不少錢。與此同時，公路保養(yǎng)部門卻大大地超支了。張海尖銳地批評了保養(yǎng)公路的管理人員在控制使用預算上沒有盡力，然而，在解決問題時

33、，他提議把自來水廠積余的部分轉(zhuǎn)到公路預算上，以此平衡這一年度的開支。李宏是公路管理人員，他說自己完全有理由為超支辯解。蘇麗是自來水廠的主管，她堅決反對從預算中挪走那筆資金。 問題：公路管理人員有哪些理由為自己辯護? 答案：在年頭的那幾個月，公路掃雪的費用特別高。到了春天，保養(yǎng)公路的費用會降下來，可是夏天那幾個月，為了維修公路，費用又要升上去。在預算中，每個月平均開支是不現(xiàn)實的。 問題：自來水廠的主管不愿挪走預算中積余的錢，她會有什么理由呢? 答案：她的理由非常相似，從冬天到初春，地區(qū)的用水量不大，但從晚春到夏天，人們澆灑草坪、灌滿游泳池，還要經(jīng)常淋浴，用水量會陡然上升。蘇麗為了夏季，要從深冬初

34、春的預算中“省出”錢來。 問題：那位鎮(zhèn)長應該怎樣改進他的預算程序? 答案：一份預算計劃若想更有效，就應該預計一個部門每個月的工作程度，區(qū)別對待。如果采用彈性預算的話，保養(yǎng)公路的預算可以根據(jù)積雪的厚度或者暴風雪的次數(shù)，來安排費用。自來水廠預算中的可變費用部分會更有彈性，費用大小就看處理了多少加侖水。 四、經(jīng)營控制的重點在原料、工作進度與質(zhì)量 經(jīng)營控制監(jiān)控著企業(yè)中一切轉(zhuǎn)化活動的進程及其結(jié)果。 轉(zhuǎn)化過程是投入資源和產(chǎn)出成果之間的中間階段。 在這個至關重要的階段，同步操舵控制是再適合不過的了。特別是三個領域，引起了那些關注控制的經(jīng)理們的重視：原料，生產(chǎn)活動，以及產(chǎn)品和服務質(zhì)量。(一)原料控制 在生產(chǎn)營

35、運中，儲備原材料、采購來的部件與完工了的產(chǎn)品，對總成本來說，具有顯著的意義。因此，人們發(fā)展出幾種控制手段。1.經(jīng)濟訂貨量這是一種著重于控制購買和保管存貨的最終成本的技巧。經(jīng)濟訂貨量的公式，優(yōu)化出兩種互相對立的見解：其一是，一次購貨量越大，它的購入價就越低；其二是，一次購貨量越大，在使用之前保管這批存貨的成本就越高。公司們?nèi)粝肟刂圃铣杀荆偷米罴训剡x擇訂貨量。2.持續(xù)盤存控制為了避免損失或備貨過多，幾乎所有的公司都定期地盤點它們的存貨，通常是一年一次。然而，隨著計算機的出現(xiàn)，越來越多的公司采用持續(xù)盤存控制。這就是說，它們的控制系統(tǒng)自動地隨時記錄一切存貨的進進出出，現(xiàn)在存貨有多少，在任何時候都一

36、目了然。3.材料需要量計劃這種計劃手段是把采購材料與安排生產(chǎn)進度結(jié)合起來，并加以優(yōu)化。它首先是把公司的銷售預測化成逐項產(chǎn)品的生產(chǎn)進度表，然后把這些生產(chǎn)進度表化成何時需要投入材料，以此來完善整個生產(chǎn)進度。4.準時盤存控制這種控制手段是從日本看板借用過來的。為了控制庫存的成本，便要求一家公司的供應廠商們來保存所定購的物資材料，并把它們“準時”地運到生產(chǎn)線上。 (二)生產(chǎn)控制 生產(chǎn)各種各樣的產(chǎn)品，進行名目繁多的服務，就需要協(xié)調(diào)大批職工和各種設備之間的活動。這種復雜性，導致了生產(chǎn)控制系統(tǒng)也日趨復雜化。附帶提一句，隨著服務性行業(yè)開始在經(jīng)濟中占有越來越大的比重，在談到服務性行業(yè)的興起時，“經(jīng)營”一詞是用來

37、補充 “生產(chǎn)”一詞的。 (三)生產(chǎn)進度表 安排生產(chǎn)進度的技巧，可以由簡而繁，以下是其中的一些：1.順序進度表順序進度表實際上就是怎樣設計和控制一條生產(chǎn)流水線，一項操作完成了，再開始另一項操作。于是，如果有5道程序，每道程序分別需要2分鐘、5分鐘、8分鐘、3分鐘與6分鐘，要完成整個裝配，在工時預算上便是這些時間的總和，24分鐘。2.平行進度表如果有兩道以上的程序同時操作，就需要用平行進度表的方法來安排計劃。在上面那個例子中，假如第二、第三道程序可以同時進展，整個裝配的時間將是19分鐘(2836)。一種專門為控制生產(chǎn)進度的圖表是由甘特研制的，人稱甘特圖表。在準備平行進度表，以此監(jiān)控生產(chǎn)過程時，人們

38、一直使用它。3.網(wǎng)絡規(guī)劃方法在網(wǎng)絡規(guī)劃方法的總稱下，有兩種控制技巧極其相似，它們是統(tǒng)籌法(PERT)和關鍵路線法(CPM)。統(tǒng)籌法與關鍵路線法使得制作生產(chǎn)進度表的人能夠?qū)彶槌砂偕锨€相關的操作程序，把它們緊縮到一個簡單而統(tǒng)一的進度網(wǎng)絡之中。運用這兩種技巧，意味著完成一個項目的總體時間將能夠大大地縮短。網(wǎng)絡規(guī)劃方法特別適用于那些大型復雜的單項工程，比如建橋、造船、試制樣機，或者展開一場錯縱復雜的廣告競賽。 (四)質(zhì)量控制(QC) 檢驗是一個非常挑剔的概念，它意味著一項完成了的工作是通過還是不通過。無論是一份處理過的文件，還是一個汽車部件，如果通不過的話，便一無所獲。等待它的是棄之如敞履，至少是返

39、工。許多權(quán)威人士對檢驗沒有好感，最多稱它為必要的犯罪。他們認為：“產(chǎn)品的質(zhì)量，或者服務的質(zhì)量，不是靠檢驗而來的，質(zhì)量必須從開始工作時抓起?！边@就是質(zhì)量控制的由來，是它應該承擔的事。 質(zhì)量控制，或稱質(zhì)量保證，是一個相當寬泛的詞，是一種積極的方法。質(zhì)量控制認為，預備控制或預防控制是最有效的。它們側(cè)重于確保一切投入是正確的，若要生產(chǎn)程序正確，職工的觀念正確，重在事先的準備工作。持有這樣一種態(tài)度，就會邀請各方面來共同參與計劃，并為最容易出錯的地方分擔起責任。這是從理論上來說的，在實踐中，我們需要運用一些重要的質(zhì)量控制手段。例如統(tǒng)計質(zhì)量控制(SQC)，這種方法是建立在對種種可能性的統(tǒng)計之上。一個人觀測了

40、統(tǒng)計質(zhì)量控制圖，便能事先預測哪一項具體操作在什么時候也許會失控。對原材料的供應、操作中的情況，或者正在生產(chǎn)的產(chǎn)品，進行隨機的、有間隔的抽樣調(diào)查，一個操作工就能控制自己的工作，在不合格的產(chǎn)品冒頭之前，就把一切調(diào)整到正常狀態(tài)。與此相同，一個從事服務性行業(yè)的人也可以這么做。這類控制在事先就設立了自己的上限與下限，人們稱之為容限。當情況在容限之內(nèi)，就是可以接受的；一旦超出容限，就是出差錯，就是廢品。統(tǒng)計質(zhì)量控制系統(tǒng)是用來事先向機器、操作工或管理人員發(fā)出信號(向他們反饋)，以便采取調(diào)整措施，把一切保持在可以控制的范圍之內(nèi)。實例分析 情形：一家計算機附件公司的經(jīng)營部碰到以下幾個問題： 1.在他們生產(chǎn)一種短線產(chǎn)品的過程中，發(fā)現(xiàn)有好多采購來的零件壓庫。要把這些庫存脫手，不得不承受巨大損失。 2.不久之前，公司簽了份合同，為一家大的計算機制造公司生產(chǎn)一套相當復雜的控制系統(tǒng)。這是筆一次性的買賣，卻涉及許多與本廠業(yè)務背馳的業(yè)務。交貨限期又很緊，公司若以正常的生產(chǎn)進度程序來做，對完成它沒有十分的把握。 3.公司有一項主要產(chǎn)品，在生產(chǎn)中，有臺塑料注模機必須鑄造成干上萬只特氟隆零件。然而在連續(xù)操作中，這臺機器無法控制它的啟動裝置，有好幾百只零件的尺寸超過它的允許誤差，直到檢驗員在下一個操作環(huán)節(jié)才會發(fā)現(xiàn)這些次品。 問題：在第一個問題里，哪一種盤存控制能夠減少大量損失?