如何使用平衡記分卡

1、平衡計分卡是一個衡量、評價企業(yè)的綜合計分指標(biāo)體系；是一系列財務(wù)績效衡量指標(biāo)與非財務(wù)績效衡量指標(biāo)的綜合體；更是一種管理方法。如何使用平衡計分卡平衡計分卡是一個衡量、評價企業(yè)的綜合計分指標(biāo)體系；是一系列財務(wù)績效衡量指標(biāo)與非財務(wù)績效衡量指標(biāo)的綜 合體；更是一種管理方法，其注意力主要放在企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)方面。因而，卡普蘭和諾頓把“平衡計分卡作 為戰(zhàn)略管理體系的基石”。先期準(zhǔn)備工作企業(yè)根據(jù)自己所處環(huán)境及自身擁有的資源進行戰(zhàn)略定位，并確定戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)的各個層面進行溝通和教育，宣傳企業(yè)的遠景及戰(zhàn)略目標(biāo)，上下達到共識。同時從各個層面抽調(diào)管理人員和技術(shù)人員組成平衡計分卡績效評價團隊。 團隊的主要職責(zé)

2、是確定評價標(biāo)準(zhǔn)、建立評價體系、收集數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)處理、考核績效、進行監(jiān)督實施和接納反饋意見， 并對指標(biāo)修正等整個績效評價流程。貼士平衡記分卡的實施流程（1）簡潔明了地確立公司使命、遠景與戰(zhàn)略。（2）成立實施團隊，解釋公司的使命、遠景與戰(zhàn)略。（3）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。（4）建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)與成長四類具體的指標(biāo)體系及評價標(biāo)準(zhǔn)。（5） 數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個指標(biāo)的權(quán)重，并對數(shù)據(jù)進行綜合處理、 分析。（6）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個人。并將指標(biāo)與目標(biāo)進行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系。以部門層面的 平衡計分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)

3、化為自己的平衡計分卡。在此過程中要注意結(jié)合各部門自身的特點，在 各自的平衡計分卡中應(yīng)有自己的獨特的、不同于其他部門的目標(biāo)與指標(biāo)。（7）預(yù)測并制訂每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。（8）將每年的報酬獎勵制度與經(jīng)營績效平衡表相結(jié)合。（9）實施平衡計分卡，進行月度、季度、年度監(jiān)測和反饋實施的情況。（10）不斷采用員工意見修正平衡計分卡指標(biāo)并改進公司戰(zhàn)略。-闡明遠養(yǎng)與 戰(zhàn)略目標(biāo)溝通與教育 迭成共識組建評價團隊 建評價標(biāo)準(zhǔn) .評價指標(biāo)的確 定.歷史數(shù)據(jù)的收集預(yù)測未來數(shù)據(jù) 專家打分確定各 指標(biāo)的楓重數(shù)據(jù)綜合處理 數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)分解到企 業(yè)、韶門、個人按分解的指 標(biāo)制訂各個

4、層 面的措施*各個層面實 施措施實施的反饋 修正指標(biāo)圖1平衡記分卡的實施流程建立平衡計分卡的評價指標(biāo)體系平衡計分卡指標(biāo)體系由四個部分組成。評價指標(biāo)體系的選擇應(yīng)該根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)的實際情況，以及按照企業(yè) 制訂的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠景來制定。表 1至表4詳細而具體地列出了四個層面的常用評價指標(biāo)。由于指標(biāo)體系較多，可以 把四個部分的指標(biāo)進一步細分，這樣便于對不同層面更為細致的考察。如表3，把內(nèi)部運作過程的指標(biāo)根據(jù)價值鏈的不同環(huán)節(jié)再細分為第二層指標(biāo)：創(chuàng)新過程、運作過程、售后服務(wù)過程，而每一過程中又有不同的具體指標(biāo)，列為第三層 指標(biāo)。這樣，在計算過程中，可以得到創(chuàng)新過程、運作過程和售后服務(wù)的值，在對這些值進行

5、橫向和縱向的比較之后， 可以更細致地發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生于哪個環(huán)節(jié)。1第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)財 務(wù) 指 標(biāo)盈利指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率資本保值增值率銷售利潤率成本費用利潤率資產(chǎn)營運總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負債率流動比率速動比率現(xiàn)金流動負債比率增長能力銷售增長率資本積累率總資產(chǎn)增長率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產(chǎn)更新率表1財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成2第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)顧 客 指 標(biāo)成本顧客購買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務(wù)成本質(zhì)量質(zhì)量控制體系廢品率退貨率及時性準(zhǔn)時交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客忠誠度顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本吸引新顧客能力新

6、顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本市場份額占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品百分比表2顧客指標(biāo)構(gòu)成3第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)內(nèi) 部 運 作 流 程 指 標(biāo)創(chuàng)新過程R&D占總銷售額的比例R&D投入回報率新產(chǎn)品銷售收入百分比研發(fā)設(shè)計周期運作過程單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務(wù)差錯率業(yè)務(wù)流程順暢售后服務(wù)過程服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時間訂貨交貨時間上門服務(wù)速度表3企業(yè)內(nèi)部運作流程4第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)學(xué) 習(xí) 創(chuàng) 新 與 成 長 指 標(biāo)員工素質(zhì)員工的知識結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費用人均在崗培訓(xùn)費用年培訓(xùn)時數(shù):員工平均年齡員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出人均專利員工被顧客認知度員工忠誠度員工流動率高級管理、技術(shù)人

7、才流失率員工滿意度組織結(jié)構(gòu)能力信息系統(tǒng)員工滿意度員工獲提升比率管理者的內(nèi)部提升比率 評價和建立溝通機制費用 協(xié)調(diào)各部門行動目標(biāo)費用 有效溝通評估 團隊工作有效性評估 傳達信息或接受反饋的平均 時間軟硬件系統(tǒng)的投入成本 擁有PC的員工比例 軟硬件系統(tǒng)更新周期表4學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)這里尤其要強調(diào)的是，不同的企業(yè)可以根據(jù)自己的具體情況，選取關(guān)鍵性指標(biāo)。如美國Metro Bank根據(jù)銀行的具體情況所選取的評價指標(biāo)如下表所示：財務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)（1）投資報酬率；（1）市場占有率；（2）收入成長率；（2）與顧客關(guān)系的程度；（3 ）儲蓄服務(wù)成本降低額；（3）現(xiàn)有顧客保留率；（4）各項服務(wù)收入百分比（4）顧客

8、滿意度調(diào)查內(nèi)部運作指標(biāo)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)（1 ）各產(chǎn)品或地區(qū)的利潤與市場占有率；（1）員工滿意度；（2）新產(chǎn)品收入占總收入比例；（2）每位員工的平均銷售額；（3）各種營銷渠道的交易比率；（3）策略性技術(shù)的訓(xùn)練成果；（4）顧客滿意度；（4）策略性資訊提供率；（5）每位推銷員潛在顧客接觸次數(shù)；（5）銀行激勵制度與員工個人目標(biāo)相容的比（6 ）每位推銷員的新客戶收入額。率。表5美國Metro Bank的平衡計分卡評價指標(biāo)數(shù)據(jù)處理流程平衡計分卡的關(guān)鍵步驟是對數(shù)據(jù)進行綜合處理。從上述指標(biāo)體系可以看出，指標(biāo)可以分為兩種類型，第一類是定性的指標(biāo)如Metro Bank指標(biāo)體系中“顧客導(dǎo)向型指標(biāo)”中的“與顧客關(guān)

9、系的程度”，第二類是定量的指標(biāo)，如Metro Bank指標(biāo)體系中“財務(wù)指標(biāo)”中投資報酬率，這類指標(biāo)應(yīng)該占指標(biāo)的大多數(shù)。具體處理流程如下圖：凰化林Sfi數(shù)據(jù)收氐迅雖揃標(biāo)的尢嚴(yán)繃處；吾親舒務(wù)希建冕三信拒標(biāo)權(quán)審方家打分確定第二層把標(biāo)權(quán)巫第二尼評價指標(biāo)伯第一層評詢指標(biāo)值：專家打分確崔第 指標(biāo)權(quán)直鐮一層評佛指標(biāo)值佃阮總體值）閑2 T衡記分卡歷史數(shù)據(jù)辿理踰G鬧定性數(shù)據(jù)的處理定性數(shù)據(jù)的處理國際通用的方法是采用問卷調(diào)研法。因此，對指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計調(diào)研問卷。為避免 主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標(biāo)的準(zhǔn)確性可采用隸屬度賦值方法，將定性指標(biāo)分成7個檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差），分別對應(yīng)

10、71分。71表示不同的等級，等級之間只是對指標(biāo)看法的程度不同。由于在賦 值判斷過程中已內(nèi)含標(biāo)準(zhǔn)，可以直接計算評價值。用加權(quán)平均的方法對調(diào)查結(jié)果進行計算。定量指標(biāo)的處理定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)值按照指標(biāo)的釋義和公司的具體情況進行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于各項定量指標(biāo) 的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。 比如說表5中Metro Bank的評價指標(biāo)，顧客滿意度的值假如是 80% 儲蓄服務(wù)成本降低額卻是一個較大的值假說是200, 000$，兩個指標(biāo)間的值相關(guān)太大，并且它們的單位也不同。此外，在進行企業(yè)的橫向或縱向比較時，如對家電行業(yè)的海爾和長虹進行比較時，因為其一些具體的情況都不會相同，

11、致使 評價真會不同程度的失真的。因此，必須將這些指標(biāo)進行無量綱處理，將定量指標(biāo)原值轉(zhuǎn)化為評價值。確定平衡計分卡的評價指標(biāo)的權(quán)重指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在本層指標(biāo)中所占的相對其它指標(biāo)的重要性程度，一般以100%為最高值，對本層指標(biāo)內(nèi)的各項指標(biāo)的重要性程度進行分配。確定權(quán)重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理， 要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的 專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、大學(xué)或研究機構(gòu)的成員。同時，對不同的企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點 進行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長性指標(biāo)所

12、占的權(quán)重就較大；對大型企業(yè)而言如美國通用公 司，運作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標(biāo)所占權(quán)重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大， 該指標(biāo)的權(quán)重自然也較大。下表為美國PIONEER石油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標(biāo)的權(quán)重：指標(biāo)構(gòu)成第一層指 標(biāo)權(quán)重%具體指標(biāo)內(nèi)容第二層指 標(biāo)權(quán)重%財務(wù)60|利潤與競爭者比較18.0投資者報酬率與競爭者比較18.0:成本降低與計劃比較18.0新市場銷售成長3.0現(xiàn)有市場銷售成長3.0顧客10市場占有率2.5顧客滿意度調(diào)查2.5經(jīng)銷商滿意度調(diào)查2.5經(jīng)銷商利潤2.5內(nèi)部運營10社區(qū)/環(huán)保指數(shù)10.0學(xué)習(xí)與成 長20員工工作環(huán)境與滿意度調(diào)查10.

13、0員工策略性技能水準(zhǔn)7.0策略性資訊供應(yīng)情況3.0總計100%100%表6美國PIONEER石油公司年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標(biāo)的權(quán)重 數(shù)據(jù)綜合處理在確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項指標(biāo)的權(quán)重值后，就要對數(shù)據(jù)進行綜合處理。數(shù)據(jù)處理的順序是逆序法，即計 算第三層指標(biāo)值，再求第二層指標(biāo)值，最后得到第一層指標(biāo)值，見圖2。(1) 第三層指標(biāo)值：將上述求得的第三層定性和定量指標(biāo)值與第三層對應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第三層指標(biāo)值。(2) 第二層指標(biāo)值：將第三層各指標(biāo)值與第二層對應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第二層指標(biāo)值。(3) 第一層指標(biāo)值(平衡計分卡總體值)：將第三層各指標(biāo)值與第二層對應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第一層指

14、標(biāo)值，即 是平衡記分卡的總體值。最終得到如下計算結(jié)果表：平衡計分卡第一層第一層指第二層第二層指第三層第三層指總體值指標(biāo)值標(biāo)權(quán)重指標(biāo)值標(biāo)權(quán)重指標(biāo)值標(biāo)權(quán)重財務(wù)顧客運作學(xué)習(xí)表7平衡計分卡的計算結(jié)果表數(shù)據(jù)的比較分析求得最終值的絕對值并沒有多大意義，需要對這些數(shù)據(jù)進行比較。比較可分橫向與縱向、內(nèi)部與外部、客觀與主 觀、短期與長期等幾個層面進行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門與部門的平衡計分卡比較及員工 個人與員工個人的平衡計分卡比較。如下表8從時間層面來對 W企業(yè)縱向發(fā)展進行比較。比較前要考慮比較對象的選擇要具有可比性，比較標(biāo)準(zhǔn)要公開公平公正。時間1998變動%1999變動%2000變動%

15、2001變動%2002變動%平衡計 分卡總 體值財務(wù)顧客運作學(xué)習(xí)表8 1998年2002年W企業(yè)的平衡計分卡值及各指標(biāo)比較變動表從上表各指標(biāo)變動情況的數(shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)問題和因果關(guān)系，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)。若哪項指標(biāo)發(fā)生的正向變動較大， 說明該項指標(biāo)運作較好，把部門、個人績效與薪酬體系掛鉤，對不同績效的員工或部門進行激勵，并總結(jié)經(jīng)驗和進行 推廣。若哪項指標(biāo)發(fā)生的反向變動較大，說明該指標(biāo)運作較差，應(yīng)當(dāng)追本溯源，根據(jù)因果關(guān)系找到原因，并采取相應(yīng) 的措施解決問題。附：某企業(yè)實施平衡計分卡案例S企業(yè)是一家1998年成立的中小型物流配送公司。隨著物流配送行業(yè)競爭加劇，S企業(yè)感覺到巨大的經(jīng)營壓力，同時管理人員戰(zhàn)略意

16、識較為模糊，不知從何下手。此外，員工積極性也不高。因此，2003年企業(yè)高層擬對企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程的重組，同時建立相應(yīng)的企業(yè)和員工績效考核體系，并將績效與薪酬體系相關(guān)聯(lián)，以此來激勵員工，實現(xiàn)利潤 的增長。此外，S企業(yè)擬在2003年引進電子商務(wù)，同時與物流業(yè)的上游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。為此，S企業(yè)在2002年底應(yīng)用平衡計分卡來對企業(yè)績效進行評價，以發(fā)現(xiàn)問題所在，并將2003年的戰(zhàn)略付之量化而采用實行的改進行動。戰(zhàn)略目標(biāo)及指標(biāo)體系的確定平衡計分卡的關(guān)鍵是將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化實際行動。首要是將S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成四個部分，并逐層分解成各個具體的指標(biāo)體系。第一層指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)第二層指標(biāo)財務(wù)利潤增長利潤邊際收入/

17、員工市場份額投資回報率顧客更高的顧客滿意度顧客滿意度投訴數(shù)目投訴限額運作流程改進管理流程 改進配送系統(tǒng) 降低庫存成本即時交貨率缺陷的數(shù)目庫存成本存貨周轉(zhuǎn)率流程效率質(zhì)量指數(shù)學(xué)習(xí)與成長應(yīng)用電子商務(wù)的可 能性增加協(xié)作項目中員工的滿意度聯(lián)盟的市場戰(zhàn)略氣氛的改進工作環(huán)境指數(shù)員工滿意培訓(xùn)表1 S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)解釋及分解S公司平衡計分卡的數(shù)據(jù)處理過程在建立平衡計分卡以后，可以根據(jù)有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)對設(shè)定的各項指標(biāo)進行計分，反映出企業(yè)財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng) 營過程、學(xué)習(xí)與成長等四個方面的業(yè)績狀況與發(fā)展趨勢，以及企業(yè)的總體業(yè)績狀況與發(fā)展趨勢。這個過程的關(guān)鍵在于 如何計算平衡計分卡的各項指標(biāo)的分值。下面根據(jù) S公司數(shù)據(jù)按

18、以下幾個步驟計算指標(biāo)的分值：第一、按前面敘述的方法建立指標(biāo)體系，設(shè)計相應(yīng)的指標(biāo)體系表。第二、收集定量數(shù)據(jù)，進行無量綱處理。把不同計量單位的指標(biāo)值進行無量綱處理。同時把所算的數(shù)據(jù)填入下表4 。第三、計算定性數(shù)據(jù)。根據(jù)定性指標(biāo)設(shè)計調(diào)研問卷。并對調(diào)研問卷的結(jié)果進行處理，把它們的數(shù)據(jù)填入下表】4。第四、確定權(quán)重。通過專家打分法確定兩個層次各個指標(biāo)的權(quán)重。并把第二層和第一層指標(biāo)權(quán)重數(shù)據(jù)分別填入下表5和2。第五、計算單項指標(biāo)分。先從第二層指標(biāo)倒推出第一層指標(biāo)值。如表所示。第一層指標(biāo)值6 = ： 4X： 5。然后，計算7 = 2 X： 6。第六、計算平衡計分卡總分值。將四個方面指標(biāo)的分值7加總，得到該企業(yè)的

19、綜合業(yè)績分值8=E： 7。第七、把上述求得的值填入平衡記分卡中。如表3所示。1指標(biāo)2第一層權(quán)重(%)3第二層指標(biāo)4第二層指標(biāo)值5第二層 權(quán)重第一層指 標(biāo)值平衡計分卡值財 務(wù)48.6利潤率4.119.11.890.921.18收入/員工3.56.0市場份額3.66.8投資回報率3.916.7顧客28.1顧客滿意度2.414.20.620.17投訴數(shù)目1.88.7退貨率2.35.2內(nèi) 部 運 作 流 程15.9即時交貨 率2.92.30.530.08缺陷的數(shù)目2.72.1庫存成本3.42.7存貨周轉(zhuǎn)率3.82.9流程效率4.53.1質(zhì)量指數(shù)2.02.8學(xué) 習(xí) 成 長6.4氣氛的改進2.31.40.

20、120.01信息技術(shù)1.21.5員工滿意 度2.52.1培訓(xùn)費用1.11.4總 計100%100%1.18表2 S公司2002年10月份平衡計分卡數(shù)據(jù)計算過程S公司平衡記分卡起始時間：2002/10/1終止時間：2002/10/31本月實際值/預(yù)累積實際值/預(yù)指標(biāo)實際值預(yù)算值算值(%)實際值預(yù)算值算值(%)財務(wù)0.92顧客0.17運作流程0.08學(xué)習(xí)成長0.01平衡計分 卡值1.18經(jīng)理人員的評論：表3 S公司的平衡記分卡S公司平衡計分卡的數(shù)據(jù)分析為了說明指標(biāo)分值的實際意義，我們假設(shè)1998年2003年數(shù)值為下圖所示。從圖我們可以看出變動趨勢。199819992000200120022003預(yù)

21、測值變動趨勢平衡計分卡總值1.10921.0621.181.25081.5341.77財務(wù)0.86480.8280.920.97521.1961.38顧客0.15980.1530.170.18020.2210.255運作0.07520.0720.080.08480.1040.12學(xué)習(xí)0.00940.0090.010.01060.0130.015表4 2003年S企業(yè)的平衡計分卡值預(yù)測表另外，我們還有必要考察一些關(guān)鍵指標(biāo)，尤其是一些波動較大的第一層指標(biāo)，進一步考察該第一層指標(biāo)下的第二層指標(biāo)。也就是考察平衡記分卡的因果關(guān)系，如圖1所示。假如得到顧客指標(biāo)波動較大，要對顧客滿意度進行考察。如下圖1和表

22、5所示，S企業(yè)今后的工作重點應(yīng)該放在顧客和理順內(nèi)部流程方面，主要是致力于吸引新顧客，提高顧 客增長率、減少交貨時間和提高服務(wù)速度，并加大R&D的投入，來降低新產(chǎn)品的上市周期。對于2003年的預(yù)測值，把它按一定的比例分配給四個指標(biāo)，同時按一定的比例分配到各個部門，并進一步細分到 每個關(guān)鍵員工。L 引進電于商務(wù)員.讖遺度聯(lián)聃曲市場戰(zhàn)略HE BSC條擅體倔淀吧：也盛押顧客滿意度變動圖90. 00%88. 00%86. 00%眩00%32. 00%30. 00%78. 00%76. 00%時間2001 第四季度2002 第一季度2002 第二季度2002第三季度2002第四季度2003 第一季度顧客滿意度85.6%86.6%80.3%82.1%84.5%87.6%此外，還可以對企業(yè)間的平衡計分卡進行比較。為說明問題假設(shè) S企業(yè)和同行業(yè)競爭對手 Q企業(yè)2000年2003年的數(shù)據(jù)如表5,可以從中看出相應(yīng)的差異。但是由競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)較難取得，所以這方面的比較存在一些困難。200020012002S企業(yè)Q企業(yè)S企業(yè)Q企業(yè)S企業(yè)Q企業(yè)平衡計分 卡 總值1.10921.99661.182.7731.5343.4385財務(wù)0.86481.55660.92