企業(yè)文化的四型八態(tài)

1、企業(yè)文化的四型八態(tài)有這樣一個組織，她有宏偉的愿景和使命，那就是“解放全人類”，“英特納雄奈爾一定會實現(xiàn)”。在這個組織里，人們之間互稱“同志”，同志的感情比家人還要親密。她在最艱難 困苦的環(huán)境下，依靠整體團結(jié)奮斗的意志創(chuàng)造了一個又一個奇跡，最終把一個比自己強大的多的政黨驅(qū)逐到一個小島上。她有一個無比英明的領(lǐng)導人，大家擁護他、愛戴他，在他的帶領(lǐng)下取得一個又一個勝利。當這個組織取得了最終的勝利的時候，她開始俾睨天下，稱 “一切反動派都是紙老虎”，眼中已無對手。在這個時候，組織開始犯下巨大的錯誤，把一個世 界最大的國家?guī)胱钌畹纳顪Y。共生型文化，可以創(chuàng)造難以置信的奇跡，也會帶來無可比擬的災難。如果找一

2、個最能體現(xiàn)共生型文化特色的組織，那就非七十年代以前的黨組織莫屬了。共生型企業(yè)文化就是一個情感型和目標型的復合進化文化，但又不僅僅是兩個文化簡單的疊 加。共生型文化也注重目標，而且已經(jīng)超出目標型文化那種對短期目標的關(guān)注，他關(guān)注的是一個長期的、宏大的愿景和使命。共生型文化也注重情感聯(lián)系的培養(yǎng)，但不僅僅是狹隘的兄弟情、姊妹情，而是發(fā)展為在同一個宏大使命感召下的“同志情”。因為共生型文化對目標和情感共同關(guān)注的特性， 一個成功的共生型文化往往會創(chuàng)造難以預料的奇跡。這個文化的正面形態(tài)包括：一、強烈的家人親密感，在共同的使命感召下，其親密程度甚至于超越對家庭的關(guān)注。二、組織共同分享良好的價值觀，能展開比較坦

3、誠、無拘束的溝通。三、組織中的人對組織無比的忠誠和自信，充滿必贏的信心。四、公司有一個英明的領(lǐng)導人， 公司內(nèi)部流傳著很多傳奇故事，這些傳奇故事對于強化組織的文化內(nèi)涵起著巨大的作用。五、組織成員普遍對產(chǎn)品品質(zhì)和性能高度關(guān)注。六、即使離開了這個公司，可是心還與組織息息相通。當然，在這個組織創(chuàng)造奇跡的同時，也要防備走向極端的反面，從而帶來巨大的損失。 這個文化的負面形態(tài)主要表現(xiàn)在：一、組織成員對領(lǐng)導者的過度膜拜和崇敬，當領(lǐng)導者思路出現(xiàn)偏差，組織整體會跟著把偏差放大，造成難以彌補的損失。二、當組織取得一定成績、發(fā)展到一定階段的時候，開始忽視競爭者，封閉，自傲，懶 于創(chuàng)新，被后來者超越。三、 對產(chǎn)品極度

4、自信，不是適應消費者的潮流變化，而是傾向于教育消費者。 當有消費者投訴，不會反思自身產(chǎn)品問題，而傾向于指責消費者的無知。四、組織成員對于協(xié)調(diào)工作和家庭的關(guān)系出現(xiàn)問題。一般， 一個共生型文化的領(lǐng)導具備兩大特質(zhì)， 一是遠景規(guī)劃能力， 能夠為員工樹立激動 人心的使命和目標， 激勵全員向這個目標奮進； 二是鼓舞人心的能力， 具備很強的領(lǐng)袖特質(zhì)， 煽動性強， 能夠通過語言和行動凝聚人心。 一個負面型的領(lǐng)導人會過度保護自己的權(quán)威， 希 望別人無條件服從自己。一般，一個正面共有型組織向一個負面共有型組織轉(zhuǎn)變的征兆包括：一、組織內(nèi)部自滿情緒，低估競爭的價值，輕視競爭對手；二、過于相信自己的信條，不能與時俱進，

5、順應時代變革的潮流；三、對于價值保持光說不練的態(tài)度， 把共同價值當成一個口號，都會說，但行為與價值 逐漸背離；四、封閉，無法從別的組織中學習。針對以上負面型征兆， 企業(yè)領(lǐng)導者要適時調(diào)整， 以避免組織滑向負面型， 主要手段包括：一、定期審視競爭對手的行動，要時常將自己和競爭對手以及其他不同的組織做比較， 對自身發(fā)展階段及優(yōu)劣勢有清醒的認識；二、不固守老的信條，經(jīng)常創(chuàng)造機會讓大家討論和批評原有信條；三、確認價值與相關(guān)行為建立在評估與獎勵系統(tǒng)上；四、嘗試接觸外界 -嘗試對外結(jié)盟、聘用外部顧問等。如果你確信你所服務的組織是個正面共生型組織， 那么建議你工作的原則： 一是要有加 入一個大家庭的覺悟，可能

6、會難以兼顧自己小家；二是把精力放在改進產(chǎn)品質(zhì)量和性能上； 三是要篤信組織的信條， 如果對這個信條反感， 則不要希望能在這個組織中討生活； 四是要 相信并跟隨領(lǐng)導者。 如果你確信自己所服務的組織是個負面共生型組織， 那么建議你工作的 原則： 一是不要有過多自我的思維， 要屈服于領(lǐng)導者的意志； 二是自己或家人能夠忍受你對 家庭的疏忽， 這樣的組織會要求你全力奉獻； 三是不要過于關(guān)注競爭對手， 尤其在組織內(nèi)部， 要忽略競爭。共生型組織是比較脆弱的， 因為對于情感聯(lián)系的加強， 會削弱對目標的關(guān)注， 而對目標 的關(guān)注， 同時也會削弱對情感聯(lián)系的加強。 所以， 共生型領(lǐng)導人是在情感和目標兩個極端之 間保持

7、平衡，并經(jīng)常性的會偏向其中一端。因此， 同樣是共生型組織， 可能有的更像是目標 型文化，而有的更像是情感型文化。喬布斯時代的蘋果公司是一個共生型文化的典范。 他通過以下幾種方式來提升組織的情 感聯(lián)系： 一是頻繁的正規(guī)或非正規(guī)會議； 二是辦公室布局充分考慮了不同部門之間的交流方 便性： 辦公室呈環(huán)形，中庭是咖啡廳、小花園等適合非正式會談的場所，他甚至于堅持只在 一樓設置一個廁所，以使大家都走出來互相見面交流（當然，后來被強烈抗議而沒有實現(xiàn)）；三是定期的精英會議 -從公司里選取最不可缺少的 100 個人去參加他組織的“冥思”集會。 當然， 他的目標性具有更強烈的特質(zhì)：一是不斷重復公司的使命是 “改變世界” 、“拓展人類 自由空間”；二是不斷地在組織內(nèi)部重申競爭對手的可怕和無恥，并立志于要把競爭對手踩 在腳下前期針對的是 IBM ，后期則主要是微軟；三是專注于產(chǎn)品，立志于做出“偉大的 產(chǎn)品”。當然，他的共生型文化的負面性在后期也開始初露端倪，比如他的理念是教育顧客 而不是順應顧客 （ 從不做市場調(diào)查，認為客戶根本不知道自己想要什么，要命的是，他是對 的）；他在組織內(nèi)部的權(quán)威性日益加強，任何人都不能捋其虎須，換懂事也是他一句話的事總之， 共生型文化貌似一個最優(yōu)秀的文化類型，其實不然。這個文化能夠創(chuàng)造奇