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1、組織行為學個人報告林肯電器公司案例分析P rofessor:陳國權Stude nt:吳毅文組織行為學個人報告Stude nt ID:2005223020組織行為學個人報告第3頁林肯電器公司我們不是一家銷售公司，也不是一家研發(fā)公司或服務性公司，我們是一家產(chǎn)品制造公司，而且 我們相信是當今世界上最好的制造公司。一一 這就是喬治.E.E . .威利斯，林肯電器公司董事長對本公 司獨特能力的描述。公司的歷史約翰.C.C.林肯在18951895創(chuàng)立了林肯電器公司，主要生產(chǎn)電力發(fā)動機和發(fā)電機。19071907年起，約翰的弟弟詹姆斯加入公司，兩兄弟的技能和興趣互補。約翰是一個技術天才，在他的一生中，獲得了切

2、肉機、電鉆、礦井自動門、電弧燈等5050多項裝置的專利。詹姆斯善于管理和行政，開始時他曾做過銷售，但不久就接任總經(jīng)理職務。不可否認，林肯電器公司是按照他的構思建立起來的。19111911年公司引進了首套電弧熔接技術設備。還在它的萌芽期，兩個兄弟就迷上了熔接技術。這一技術后來被應用于他們的公司，他們認識到這一技術可以代替他們已在生產(chǎn)的機械發(fā)電機用于電力機車電池的再充電。福特、別克和其它品牌汽車的成功表明，電動汽車來臨的日子屈指可數(shù)，兄弟倆急于為他們的技術和產(chǎn)品尋求另外的市場。約翰的機械天才使公司在焊接設備領域一開始就處于領先位置。. .他發(fā)明手提熔接機 （這是對現(xiàn)有臺式機的重大突破），并把變壓器

3、加入機械中使其滿足電流速度的要求。正如他自傳所述:“這一實用的工業(yè)進步使林肯電器公司在這直保持的領域中處于領先，雖然另兩個巨頭WestinWestin ghouseghouse和通用電器公司得快也進入了這一市場。在二戰(zhàn)期間，林肯電器公司是美國電弧熔接設備的主要生產(chǎn)商，由于熔接技術對戰(zhàn)爭的重要作用，公司停止生產(chǎn)電力發(fā)動機，集中精力于熔接產(chǎn)品。由于急需繼續(xù)生產(chǎn)供不應求的產(chǎn)品，政府要求熔接設備生產(chǎn)商加大產(chǎn)量，如林肯公司總裁喬治. .威利斯所述：林肯先生響應政府號召，并到華盛頓告訴他們，現(xiàn)有的生產(chǎn)能力是足夠的，但只是被低效率的應用罷了，他提出和其它生產(chǎn)商共享其擁有的生產(chǎn)方法和設備設計，華盛頓采納了他的

4、建議，解決了問題，林肯先生這一愛國決定使我們的競爭者的產(chǎn)品在戰(zhàn)后很短一段時間內和我們的產(chǎn)品成本很接近，但是不久我們又像從前一樣做得比他們好了。19551955年，林肯公司又開始生產(chǎn)電力發(fā)動機，而且從此它在市場中的地位一直穩(wěn)步發(fā)展。這些年以來，公司的股票出售給林肯兄弟的員工和同事們。19751975年，約48%48%的員工成為公司的股東，約80%80%勺股票被員工、林肯家族成員和他們的基金擁有。在公司發(fā)展的8080年中，林肯公司只有三位董事長：約翰、詹姆斯和19721972年上任的威廉姆。組織行為學個人報告第4頁組織行為學個人報告第5頁100%100% 一些基層工人在一年林肯電器公司的戰(zhàn)略基于詹

5、姆斯個極端的個人主義者一一的管理哲學。他認為通過競爭案例分析:林肯公司取得成功主要包括以下幾方面:戰(zhàn)略方向林肯電器公司的戰(zhàn)略簡單且穩(wěn)定，公司的力量集中于生產(chǎn)，管理者相信林肯公司可以用比競爭者低的成本制造出高品質產(chǎn)品，他們的戰(zhàn)略是集中精力于減少消耗并通過不斷降低價格使顧客更省 錢。管理者們一直堅持這一政策，即使在生產(chǎn)力不足因而定額分配產(chǎn)品的時期。實行這一政策的結 果是在過去的多半個世紀中，其市場份額和對弧光熔接設備和配備品的主要需求都增長了。林肯公 司的戰(zhàn)略使幾個主要的公司（包括通用電器公司）退出這一產(chǎn)業(yè)，也使其它公司在尋找更專業(yè)的市 場。管理者相信，其富于激勵的系統(tǒng)和由之孕育而生的氛圍在很大程

6、度上對這一戰(zhàn)略所依賴的生產(chǎn)力的持續(xù)增長是重要的。在林肯公司的激勵體制下，員工關于生產(chǎn)力、高質量和降低成本方面的想法和對公司的個人貢獻都會得到可觀的回報，年底分紅平均接近工資的 中可掙到4500045000美元。林肯公司的戰(zhàn)略數(shù)十年保持不變，19471947年哈佛商學院以公司為研究案例，詹姆斯對公司的戰(zhàn)略 描述如下：林肯電器公司的工作就是以越來越低的價格為顧客提供越來越好的產(chǎn)品。這也使公司給 工人和股東越來越高的回報成為可能。19751975 年威廉姆董事長的描述也很相似：林肯電器公司的成功基于兩個基本觀點，一個是為越來 越多的顧客群以越來越低的價格提供越來越好的產(chǎn)品；另一個是員工的所得和職務提

7、升與個人對公 司成功所做的貢獻直接掛溝。管理者覺得由于忠實于這一戰(zhàn)略，使公司取得了可羨的成績，并在未來也不需修改。企業(yè)管理哲學和刺激，每個人都會發(fā)揮出他（她）所有的潛能。組織行為學個人報告第6頁100100分的范圍內。如果由于、產(chǎn)品控制部補償政策補償政策是詹姆斯激勵管理哲學的主要因素，林肯電器公司的補償體系有三個組成部分:1 1、大部分工廠工作按件計酬;2 2、年終獎金等同于或多于個人全部正規(guī)年收入;3 3、保證所有工作的雇傭;幾乎林肯所有的產(chǎn)業(yè)工人都按件計酬，他們沒有基本工資或按時計酬，而是按他們生產(chǎn)的每件 產(chǎn)品付酬。工時研究部門設定公司認可的按件計酬的價格標準，直到改變生產(chǎn)方法或引進新的生

8、產(chǎn)工藝。如果員工認為這個價格不公平，可以提出異議，工時研究部門將重新排定工作時間，并制定一個新 的比率。這個比率可能會高一些，也可能會低一些，如果員工仍然對此不滿意，仍可提出異議。員 工也被期望對自己的工作質量做出保證。工作中出現(xiàn)次品就得不到報酬，除非利用自己的工作時間 進行修正使之符合標準。公司的每一個工作崗位都要根據(jù)所需技術、要求的努力程度、職責等來劃分等級，確定工作的 基本工資比率。工資比率與克來夫蘭地區(qū)的同類工人是可比的，根據(jù)勞動部每年發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)字和 每季生活費用的相應變化進行調整。以這種方法決定薪水或計時工資。對計件工作，工時研究部門 制定了每件產(chǎn)品的付酬價格，如果工人能夠生產(chǎn)出一

9、個標準數(shù)量，便得到相應的基礎工資。補償系統(tǒng)的第二部分是年終獎金。它是從19341934年開始每年都發(fā)的。員工手冊上對此的解釋 是：“獎金，由公司決定來分發(fā)。它不是一種贈品，而是每個員工由于高效工作使公司一年成功經(jīng)營 所共創(chuàng)的成果的分享。” 19741974年，紅利總計二千六百萬美元，平均每位員工得到將近一萬零七百美元，或者相當于員工年工資的90%90%。每年所發(fā)的獎金總數(shù)由董事會決定。林肯公司集中力量降低費用以保持足夠低的成本，以致于 每年年初就能根據(jù)成本的基礎值和競爭要求確定產(chǎn)品價格，以保證為股東創(chuàng)造目標回報和按近年收 入總額的100100滋給員工獎金。與計劃利潤的差值，在年終分配前，常常被

10、加到（或減去）獎金基數(shù)中。自19451945年開始，每年的獎金數(shù)界于工資額的78%78%到 129%129%之間。在過去的幾年內，獎金的平均值相當于稅前的、獎金發(fā)放前的總利潤的40%40%到 55%55%之間，或是稅后凈收入的 2 2倍。每個人分到獎金的多少取決于每半年一次的“表現(xiàn)評級”，它來衡量員工與其它部門或工作小組成員相比的的工作業(yè)績情況。所有員工在這個相對尺度上的評級平均在某種特別貢獻，得到高于110110的評分，他或她可以獲得公司獎金點數(shù)的獎賞。負責評估員工貢獻的公司委員會或副總經(jīng)理會對高于110110分值的員工貢獻進行評審。“表現(xiàn)評級”的范圍從最低 4545到最 高160160,間

11、隔很大。為了確定員工的“表現(xiàn)等級”，需要從獨立性、質量、產(chǎn)量、觀念與合作四個因素分別進行評估。領班負責工廠所有員工的評估。他們可請求相關部門的幫助，例如助理領班（獨立性）（產(chǎn)量）、質檢部（質量）、技術部（觀念與合作）。在辦公室里，管理人員按同樣的項目對員工進行 評估。至少有一個管理者對所有員工的評估再進行評審。如果員工對這些評價不滿意或不清楚，都 組織行為學個人報告第7頁可與他們所在部門領導對此進行討論。林肯公司通過“長期就業(yè)保障計劃”來完善其評估和報酬系統(tǒng)。這個計劃為員工提供了就業(yè)安 全，避免員工被解雇，確保雇員的連續(xù)就業(yè)。每一位在公司工作兩年以上的全職員工，被保證獲得4040小時/ /每周

12、的75%75%勺受雇時間。事實上，自19511951年這個計劃最初有效實施以來，公司就沒有發(fā)生 解雇員工事件。19581958年起，公司正式實行此計劃。公司把保證雇傭看作員工激勵計劃的一個重要部分。他們認為沒有這樣一個保障，員工將會因 為害怕失業(yè)而不愿采納那些能提高生產(chǎn)和生產(chǎn)效率的措施。通過實施長期就業(yè)保障計劃，員工同意 接受在情況發(fā)生變化時完成分配給他們的任何一份工作，并在繁忙期間加班工作。激勵計劃的哲學理念和措施對于員工和管理人員是同樣有效的，除了威廉姆和喬治威利斯不分 享年終獎金。管理模式威利斯意識到管理層和工人之間公開坦誠的交流是林肯公司成功的一個關鍵因素，并且他相信 19141914

13、年由詹姆斯領導下創(chuàng)建的由選舉產(chǎn)生的公司顧問委員會發(fā)揮了巨大的作用。顧問委員會每月開 兩次會，它提供了一個場所將雇員關心的問題傳遞給高層管理者，質詢公司的政策，并且提出改進 建議。顧問委員會對整個組織具有特別重要的權利和責任。在決策和決策過程中，委員會成員必須從 公司的利益出發(fā)，同時還要考慮員工的利益。他們應時刻尋求改善所有員工的合作態(tài)度，使他們認 識到自己在最后決策中起到的重大作用。所有的顧問委員會會議都由林肯公司的總裁或董事長主持，通常兩者都出席。一些議題在會上 立即得到解決，另一些則被分配給部門主管解決。每次會議完畢，威廉姆和威利斯都要將會上沒有 回答的問題做備忘錄發(fā)給相關的主管人員。無論

14、多么繁瑣，在下一次會上提議者的問題都將能得到組織行為學個人報告第8頁這種慣例自19141914年的第一次會議就沒有改變過，議題的類型也沒有改變。（見示例6 6）工人們感到顧問委員會能夠很快地關注到他們的問題,當然最后的決策還是由管理層做出。（有直接的。他們中的大部分人認為他本人至少認識 500500位員工。通過辦公室和工廠的通道只有一條，供工人、管理者和參觀者共同使用。進入通道的人無不被掛在墻上的3030英尺高的鋼牌上的座右銘所吸引,鋼牌上寫著：“現(xiàn)實是有限的，但可能性是無限的”。在只有一層樓的工廠下面是樓梯和通風系統(tǒng)。在樓梯的下面掛著一個銅牌，牌上刻著在工廠工JCJC答復。每次會議的會議記錄

15、都被貼帖在各個部門的公告板上，而予會人員則要負責向本部門的員工解釋委員會的決策。會議記錄上提出的問題會在下一次會議記錄中找到解決方案。時，管理者允許員工投票決定一些事宜。例如，最近員工們否決了一項牙醫(yī)福利的提案，因為意識 到其費用將來自他們的獎金）。一位委員會成員評論到:自然，有時在會上提出的某些議題IrranIrran guagua 并不想介入。他會熟練地把話題引向別處，當然 這不是一個協(xié)商會議。但通常問題會得到解決或者得到為什么所提問題沒有解決的回答。除了顧問委員會，還有一個由 1212個中層管理人員組成的中層管理者委員會，他們每個月與IrranIrran guagua和威廉姆會一次面。這

16、里討論的話題要比顧問委員會更廣泛。會議的功能是使高層管理人 員更好地了解這些管理者，并促進各部門之間的合作。林肯公司的兩個高層管理人員一直在推行詹姆斯建立的對所有員工都敞開大門的管理模式。威 廉姆估計每周至少有兩次員工們可利用這個機會與他們交流。中間管理者也感到他們與IrranguaIrrangua和威廉姆的交流是公開的、 這樣很好。威廉姆認為管理層對員工問題的關注是公司成功的決定因素。在帶領調查者參觀工廠時，他與工人打招呼并稱呼他們的名字，并且經(jīng)常停下來和他們聊一些有關 他們的趣聞。管理哲學同樣反映在公司的硬件設施上。一個沒有廢話的氛圍是這樣建立的：唯一標有公司名稱的是走進停車場的大門的一塊

17、牌子，上面寫道：凡舉報從林肯電器公司偷東西的人將得到10001000美元的獎金。作超過5050年的8 8位員工的名字，還有 350350名為公司服務2525年以上的員工姓名（四分之一世紀俱樂 部）。一直延伸到辦公室的的通道整潔而明亮。主管的辦公室設在沒有窗戶的水泥地板二層樓內，此 樓就象一個座落在工廠中央的盒子。樓梯的底部通向辦公室，在此，一臺林肯牌自動焊接機器和組織行為學個人報告第9頁淘汰的設備必須由維修部門證實確實已無法修理,并且用來削減成本的設備在一年內必須收回投資?！澳情g辦公室在林肯19651965年去世前IrrangIrrang事后要重新決定。通林肯和JFJF林肯的肖像在迎接參觀者的

18、到來。樓梯的扶手是焊接的，就如同煙灰缸一般。在辦公室中央是一間簡單的沒有經(jīng)過裝飾的接待間。總機人員（前臺接待人員）既接帶來訪的 客人，又整理文件，轉接電話。整個大樓的格調簡樸，接待間有一金屬衣柜，一個木制書架，還有 幾套簡單的木制桌椅。所有的可獲得的資料都是與林肯電器公司或焊接有關的。與接待間相鄰的幾個房間是不同的辦公室和部門。大部分部門都在擠滿了辦公桌的沒有門的屋里。一位經(jīng)理解釋說：“林肯不相信圍墻，他認為門阻斷了交流?！贝蟛糠肿雷雍臀募穸己芎唵侮惻f并且很耐用，幾乎沒有什么很現(xiàn)代的辦公設備。辦公室里設備費用的標準要同工廠里的一樣。要甚至XeroxXerox機器都很難找到。 復印的費用被控制

19、在最低額，只有少數(shù)幾個人可以使用 XeroxXerox復印機。例如，需要8 8份的客戶訂單表是用復印機復印的。私人的辦公室很小，沒有鋪電毯，被綠色的金屬板隔開?？偛玫霓k公室比其它人的稍大些，但仍保持著簡樸風格，只有一個辦公室鋪了地毯，威廉斯解釋說:一直被他使用，以后的5 5年里它一直是空的?，F(xiàn)在是 IrrgangIrrgang的辦公室，同時也是董事會的辦公室 兼顧問委員會會議室。”人事林肯電器公司嚴格執(zhí)行從內部選撥各層人員的制度。只要公司有職位空缺，招聘啟示就會被張貼在工廠辦公室的 2525個公告板上，任何感興趣的員工都可提出申請。由于公司穩(wěn)定的發(fā)展并且有內 部選撥人才的政策，這對員工的升職提

20、供了實質性的機會。通常公司外部的人有兩種途徑加入公司：一種是在工廠里做小時工或計件工，或者是參加林肯 公司的銷售或工程培訓項目。從內部提拔人才這個原則從來沒有改變過，除非公司需要有專門技能的人員。公司不派員工到外面去參加管理發(fā)展項目，也不為他們提供以學習為目的的學費上的支持。林肯公司沒有正式的組織結構圖，管理者們認為這不是必要的。林肯公司的組織體系很扁平，從上層到下層幾乎沒有幾個等級。“董事長和總裁對人事問題一貫都很關注。任何員工的調動甚至包括低層員工都有要經(jīng)過威利 斯同意。如果涉及到員工的工資問題，IrrangIrrang也要給出他的意見。 升職和長工資事先都要得到批準。一位員工因某種原因被

21、他的主管辭掉，但是如果理由不充分，威利斯和 常主管的決定都會得到支持，但以前也出現(xiàn)過決定被重新修定的情況。組織行為學個人報告第10頁7 7: 1 1 （在店里使用的手市場營銷焊接機器和電極就象是剃刀架和刀片。林肯焊接機通常有3030年或更長的使用年限，而電極在焊接過程中被迅速消耗。機器的磨損與每年耗材成本的比例變化較大，從大約 焊機）到1 1 : 5 5 （船廠里使用的自動焊接機）。盡管在有些產(chǎn)品上，競爭者能夠達到林肯公司在價格 和質量上的要求，管理者還是認為在總體上沒有一家公司能比得了他們。銷售方面也是他們強有力 的競爭手段。銷售副總裁 P P ATNIKATNIK解釋道:大多數(shù)競爭者是通過

22、分銷商銷售。我們擁有最精干的銷售力量。我們選拔工程專業(yè)研究生，并 讓他們接受七個月的培訓。他們從中學會焊接，我們教給他們有關設備、冶金學、設計的一些知識。然后他們花時間在再生產(chǎn)線上（機器被重新組裝），甚至他們花些時間在辦公室觀察訂貨的過程。最后在進入實地工作之前，他們需要進入工廠并用最佳方法制造一些東西。然后他們向IrrangIrrang先生演示，就象他是我們面對的一個客戶。我們接近客戶的方法是走近他們，了解他們正在做的事，教他們如何做得更好。我們的員工成為很多公司的焊接專家。我們員工溶入他們并與領班交談，他們可能說：“來讓我?guī)项^盔，告訴你 我的意思。”這便是我們的銷售技巧。市場營銷林肯的工

23、廠在許多方面是獨特的。它看上去堆滿了大量的原材料和設備，只有較少的工人。很 明顯雇員們在很少休息的狀態(tài)下高速并且有效地工作著，甚至在上午和下午各十分鐘的抽煙時間里 他們仍然工作。一個有創(chuàng)新精神的工作流程要對這種擁擠的外觀負有一些責任。原材料從工廠的一端進入，成 品從另一端被輸出。工廠里沒有用以儲藏原材料和半成品的倉庫。相反，所有進入工廠的東西從開 始就直接被運輸?shù)焦さ?，在那里它們將被加工成成品。在工地，單個的或一組工人就象是轉包商。所有需要的材料被點清后碼放在工地，工人們根據(jù)他們生產(chǎn)的產(chǎn)品按件計酬。只要有可能，工作流 程都遵循著這樣一條直線：原材料從一端進入工廠，成品中從另一端被輸出。因為沒有

24、工會組織, 公司在決定如何在工地（車間）操作上有很大的靈活性。比如，如果有必要，鑄造和金屬印花的工 作可以由相同的工人來完成。因此，工廠的工作就象是一條流水線，這樣在很大程度上避免了中間 材料的處理。例外的情況是，當許多條生產(chǎn)線需要共用大的或是昂貴的機器，則需要將工作帶到這 些機器的地方來完成。工廠中的許多操作都實行了自動化。許多制造設備都是由林肯設計建造，并且擁有專利權。在 有些情況下，公司有少量的機器是由別人建造的，但這些機器經(jīng)過改造在使用時，運轉速度是他們 最初設計的兩三倍。從一個產(chǎn)品最初形成時起， 一種緊密的合作關系便在產(chǎn)品設計工程師與工藝部門間隨之產(chǎn)生了。這被認為是降低成本和制造合理化的一個關鍵因素。比如說，當產(chǎn)品的設