沃爾瑪在中國(guó)的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)講解

1、 2、 沃爾瑪?shù)某晒?沃爾瑪是一個(gè)主要靠銷(xiāo)售中低價(jià)位日用品的連鎖超市，在財(cái)富雜志的500強(qiáng)企業(yè)排名中連續(xù)多年獨(dú)占鰲頭。我們不禁要問(wèn)到底是什么秘訣使這樣一個(gè)以低價(jià)銷(xiāo)售為主的企業(yè)取得如此巨大的成功。（1） 戰(zhàn)略計(jì)劃沃爾瑪在成立之初就確定了降低成本，省略經(jīng)銷(xiāo)商的策略，簡(jiǎn)化了公司的進(jìn)貨環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無(wú)縫聯(lián)接與合作，但這種合作關(guān)系的建立是一個(gè)復(fù)雜而且長(zhǎng)時(shí)間痛苦磨合的過(guò)程。（2） 采購(gòu)1、沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)就是為消費(fèi)者提供最優(yōu)價(jià)格的產(chǎn)品，而減少庫(kù)存是沃爾瑪降低成本的重要步驟。沃爾馬通過(guò)各種方式向供應(yīng)商傳遞自己的需求信息。同時(shí)，追求“總成本最低” ，總成本即產(chǎn)品的銷(xiāo)售成本和退貨

2、成本的總和。所以，在與供應(yīng)商的合同中沃爾瑪有權(quán)隨時(shí)對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，同時(shí)也可以在未經(jīng)供應(yīng)商同意的情況下允許第三方對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行抽查。這就迫使供應(yīng)商必須達(dá)到一定的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。2、在經(jīng)營(yíng)品種的選擇上，商品符合28原則，即80的利潤(rùn)是20的商品創(chuàng)造的。所以，在種類(lèi)上盡量做到精簡(jiǎn)。3、沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理創(chuàng)造性得建立了零售商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式。寶潔公司是最早加入產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟的公司，又稱“寶潔一沃爾瑪模式” ?，F(xiàn)在，寶潔公司能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及時(shí)地了解到自己產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況，設(shè)立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)和沃爾瑪聯(lián)系。同時(shí)，有寶潔營(yíng)銷(xiāo)人員常駐在沃爾瑪?shù)目偛?，?fù)責(zé)隨時(shí)處理訂貨需求。通過(guò)這種產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟的建立，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷(xiāo)雙

3、方的雙贏。（三） 庫(kù)存與信息系統(tǒng)1、沃爾瑪?shù)某晒θQ于其擁有一個(gè)優(yōu)秀的C I O，取決于公司職員能完全按照一套操作簡(jiǎn)單、控制復(fù)雜、成本最低、贏利最大的系統(tǒng)管理工作。許多信息技術(shù)的商業(yè)應(yīng)用都是首先出現(xiàn)在沃爾瑪。最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨(1969年)，最早使用條形碼(1980年)和最早使用無(wú)線掃描槍(1988年)等。這些投資都使沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅度提高資本生產(chǎn)率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。2、C OSO報(bào)告認(rèn)為，環(huán)境控制和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是提高企業(yè)內(nèi)部控制效率和效果的關(guān)鍵。沃爾瑪在不斷引進(jìn)新技術(shù)的基礎(chǔ)上保持著非常謹(jǐn)慎的態(tài)度。（四）、運(yùn)輸 自我配送系統(tǒng)的建立從長(zhǎng)遠(yuǎn)看極大地降低了整體的運(yùn)輸成本。目前沃爾瑪?shù)淖晕遗渌?/p>

4、產(chǎn)品比例大約占所有產(chǎn)品的85，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這一比例只有50左右。這種高比例的自我配送率是沃爾瑪?shù)蛢r(jià)位銷(xiāo)售的保證。沃爾瑪現(xiàn)在全球擁有幾十個(gè)配送中心，同時(shí)他還擁有裝有GPS全球定位系統(tǒng)的運(yùn)輸車(chē)隊(duì)，能夠每隔十五分鐘向總部匯報(bào)貨物的運(yùn)送位置，使得公司能夠準(zhǔn)確地控制貨物的運(yùn)送時(shí)間。此外，沃爾瑪?shù)呐渌椭行膿碛邢冗M(jìn)的條碼系統(tǒng)，每件貨物上都標(biāo)有UPC代碼，通過(guò)紅外線條碼掃描儀器進(jìn)行數(shù)據(jù)采集。現(xiàn)在，沃爾瑪能夠做到在48IJ時(shí)之內(nèi)向全球的店鋪進(jìn)行配送。也起到了良好的監(jiān)督作用。這一速度大大的快于其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)殘酷的年代里，速度就是效益，沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)配送系統(tǒng)是其核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。3 沃爾瑪家

5、樂(lè)福之間的博弈 美國(guó)零售業(yè)巨頭沃爾瑪一直在500強(qiáng)中屬于領(lǐng)軍人物，其銷(xiāo)售收入早在2005年就已經(jīng)是家樂(lè)福的3倍多。但是在中國(guó)市場(chǎng)上，沃爾瑪還不能以老大自居。雖然從門(mén)店數(shù)量來(lái)看，沃爾瑪在中國(guó)的連鎖店在2009年末首次趕超了家樂(lè)福，綜合來(lái)看家樂(lè)福在中國(guó)的表現(xiàn)的確比沃爾瑪更勝一籌。（1）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的比較 同為世界零售業(yè)的巨頭，為什么兩者在中國(guó)市場(chǎng)上會(huì)形成這樣的情況，我認(rèn)為這和它們的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有密切的關(guān)系。首先，規(guī)模效應(yīng)是連鎖超市盈利的第一要素，它的核心是通過(guò)擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模、物流規(guī)模的同時(shí)優(yōu)化供應(yīng)鏈降低成本，所以，家樂(lè)福和沃爾瑪開(kāi)店的數(shù)量直接決定著它們盈利的速度與時(shí)間。在中圍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還沒(méi)有對(duì)外資零售完全開(kāi)放

6、的情況下，家樂(lè)福采取“繞道”、“假合資”、“借道地方政府”等非常規(guī)手段首先搶占中國(guó)一線城市市中心的繁華市場(chǎng)。而沃爾瑪則嚴(yán)格遵守中國(guó)政策，在開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的幾年里，老老實(shí)實(shí)在中國(guó)的華南城市發(fā)展；爾后又在中國(guó)繼續(xù)沿用本土的“農(nóng)村包圍城市”的策略，將店開(kāi)在大城市的城郊結(jié)合部及社區(qū)，因此，沃爾瑪對(duì)中國(guó)大城市的消費(fèi)群把握卜的偏差，導(dǎo)致它在搶占市場(chǎng)卜落后于家樂(lè)福。其次，由于店鋪數(shù)量不夠多。沃爾瑪在中國(guó)僅有深圳和天津兩個(gè)物流配送中心，所以沃爾瑪在中國(guó)往往表現(xiàn)出在某一地區(qū)進(jìn)行“深耕”，比如在深圳，沃爾瑪擁有9家連鎖超市。而家樂(lè)福則在中國(guó)“遍地開(kāi)花”。數(shù)量卜的落后又引起了沃爾瑪核心競(jìng)爭(zhēng)力靈活高效的物流配送系統(tǒng)

7、無(wú)法得到發(fā)揮，限制了沃爾瑪?shù)挠俣?，加大了沃爾瑪與家樂(lè)福在中國(guó)商品價(jià)格的差距。再次，家樂(lè)福在中國(guó)利用中國(guó)市場(chǎng)相對(duì)不成熟的弱點(diǎn)，采取多種手段降低其商品成本，比如通過(guò)收取各種名目的高額“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在中國(guó)要想進(jìn)入家樂(lè)福，供應(yīng)商必須交納六大門(mén)類(lèi)的費(fèi)用，包括特色促銷(xiāo)活動(dòng)、店內(nèi)旺銷(xiāo)位置優(yōu)先進(jìn)入權(quán)等，初步的營(yíng)業(yè)的36左右。中國(guó)國(guó)內(nèi)許多供應(yīng)商為此與家樂(lè)福一直爭(zhēng)吵不斷。相比之下，沃爾瑪?shù)谋憩F(xiàn)要守規(guī)矩得多。沃爾瑪不收取任何供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，在沃爾瑪中國(guó)采購(gòu)中心的辦公室甚至還可見(jiàn)到諸如“嚴(yán)禁向采購(gòu)人員行賄”、“嚴(yán)禁采購(gòu)人員向供應(yīng)商索賄”的警示牌。沃爾瑪曾多次被商務(wù)部評(píng)為與供應(yīng)商關(guān)系最好的連鎖超市。雖然在輿論

8、上沃爾瑪要比家樂(lè)福有利，但是獲得贊同的代價(jià)卻是營(yíng)業(yè)額的落后。（2）發(fā)展前景的比較21選址方式 沃爾瑪在中國(guó)的店鋪都是與中國(guó)合作伙伴聯(lián)手開(kāi)發(fā)，取得土地后自建物業(yè)。雖然在前期投入較大，而且發(fā)展較慢，一般從初步提出意向到最后工程完工需要2到3年的時(shí)間，但是一旦建成。就不需要考慮諸如地租之類(lèi)的問(wèn)題，土地權(quán)完全歸其所有。而家樂(lè)福在中國(guó)為了節(jié)省前期投入的資金和時(shí)間，通常是選用與業(yè)主鑒定租賃合同通常時(shí)間為10至20年。地產(chǎn)商前期多以犧牲利益的超低租金招攬家樂(lè)福，而一旦商圈做旺，商業(yè)物業(yè)升值，地產(chǎn)商將會(huì)提高地租，這樣和家樂(lè)福的合作將很難長(zhǎng)久。另外，家樂(lè)福在中國(guó)都選擇鬧市社區(qū)，開(kāi)店成本較高；而沃爾瑪則偏向于城郊

9、結(jié)合地區(qū)，開(kāi)店成本比家樂(lè)福要少得多。22物流系統(tǒng) 家樂(lè)福在中國(guó)之所以可以做到低價(jià)，大部分是因?yàn)樗鼞{借其非常規(guī)的手段，利用中國(guó)零售業(yè)不完善的弱點(diǎn)，向供應(yīng)商收取高額的“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”。雖然在短時(shí)間內(nèi)發(fā)展很好，但是一旦中國(guó)行業(yè)協(xié)會(huì)等制度完善，供應(yīng)商聯(lián)合中斷供應(yīng)，那么家樂(lè)福的低價(jià)將不可能再繼續(xù)。而沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)依靠它的物流配送系統(tǒng)來(lái)維持。雖然目前沃爾瑪在中國(guó)的配送系統(tǒng)，由于店鋪數(shù)量的局限。無(wú)法發(fā)揮高效作用從而在“低價(jià)”方面落后于家樂(lè)福。但是按照沃爾瑪總部的計(jì)劃，沃爾瑪在10至20年會(huì)將購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、社區(qū)會(huì)員店都搬到中國(guó)，可想而知，到那時(shí)沃爾瑪就可以發(fā)揮它的低價(jià)優(yōu)勢(shì)，取得在中國(guó)的成功。23售后服務(wù) 家樂(lè)

10、福在退貨方面的工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如沃爾瑪。在家樂(lè)福的賣(mài)場(chǎng)中。經(jīng)?？梢钥匆?jiàn)“促銷(xiāo)產(chǎn)品，概不退換”等不符合消費(fèi)者權(quán)益法的條款，即使正常的產(chǎn)品的退換也需要經(jīng)過(guò)很多程序。而沃爾瑪在這方面的態(tài)度卻完全不同，因此在中國(guó)獲得了諸如“百城萬(wàn)店無(wú)假貨”、“百姓最喜愛(ài)的超市”等多項(xiàng)榮譽(yù)。4、 沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張策略以及所遇困難（1） 擴(kuò)張策略1：天天平價(jià)，薄利多銷(xiāo)。2：顧客第一，微笑服務(wù)。3：善待員工，公平待遇。（二）、沃爾瑪戰(zhàn)略所遇到的障礙1：中國(guó)隱痛 作為連鎖商業(yè)王國(guó)中的巨人，沃爾瑪當(dāng)然知道規(guī)模的重要性，無(wú)論其今后數(shù)年在中國(guó)的擴(kuò)張策略是長(zhǎng)驅(qū)直入還是步步為營(yíng)，都要面臨來(lái)自政策層面的制約，即便中國(guó)零售業(yè)向外資開(kāi)放的步伐邁

11、得更大，沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張也許要付出比家樂(lè)福等國(guó)際連鎖零售企業(yè)更高的代價(jià)。實(shí)際上，沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張正在遭受來(lái)自外部和內(nèi)部的雙重阻礙，其中既有外部政策因素，也有沃爾瑪自身制度和系統(tǒng)建設(shè)方面的問(wèn)題。2：被縛的巨人信息化物流是沃爾瑪最有力的一只手，但中國(guó)市場(chǎng)上零散的連鎖店布局和不超過(guò)30家的規(guī)模讓沃爾瑪既感到鞭長(zhǎng)莫及，也找不到施展的空間。它陷入了自己制造的難題：政策限制了其開(kāi)店的規(guī)模，而沒(méi)有數(shù)量再先進(jìn)的信息系統(tǒng)也無(wú)法發(fā)揮規(guī)模效益，于是，沃爾瑪在中國(guó)鮮有贏利。不過(guò)，這種局面終將改變，每多開(kāi)一家連鎖店，沃爾瑪就離贏利的目標(biāo)邁進(jìn)了一步。（三）在中國(guó)所遇障礙產(chǎn)生的原因1：物流系統(tǒng)，難降成本 本來(lái)，高度自動(dòng)化物流

12、系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫(kù)存和在途時(shí)間，有效壓縮營(yíng)運(yùn)成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨，只需要兩天時(shí)間。但是，我國(guó)的發(fā)展水平還是比較低，要到2020年才能達(dá)到美國(guó)現(xiàn)在的10萬(wàn)公里的水平，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭?。?jù)調(diào)查，沃爾瑪南方區(qū)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到能夠發(fā)揮出其連鎖優(yōu)勢(shì)的規(guī)模，因此配送中心的功能處于半閑置狀態(tài)，市場(chǎng)價(jià)格也相應(yīng)地不能完全壓下來(lái)。2：信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢(shì) 沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷(xiāo)售、運(yùn)輸和訂貨信息

13、，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售、訂貨與配送保持同步。而現(xiàn)階段，我國(guó)的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。國(guó)內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)交換。同時(shí)，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在我國(guó)無(wú)法發(fā)揮作用，其全球采購(gòu)系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國(guó)市場(chǎng)大打折扣，跨地區(qū)的連鎖配送難以實(shí)現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在我國(guó)低價(jià)政策的實(shí)施。3：本土化，屢遭忽視 沃爾瑪曾經(jīng)幻想在中國(guó)復(fù)制它在世界各地的每家分店都采用的一貫的經(jīng)營(yíng)模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問(wèn)題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡(jiǎn)單地復(fù)制。因?yàn)槠髽I(yè)文化的建設(shè)不是寫(xiě)在手冊(cè)上、喊喊口號(hào)、開(kāi)會(huì)教育就能實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在

14、發(fā)展過(guò)程中經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀和道德規(guī)范的不斷積淀，它滲透于企業(yè)每一名員工思想中。所以，企業(yè)文化的問(wèn)題才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象背后的癥結(jié)所在?，F(xiàn)在的情況已經(jīng)表明，沃爾瑪在本土化的過(guò)程中顯得水土不服。5、 沃爾瑪在中國(guó)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì) 精細(xì)化管理是零售業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)新的采購(gòu)調(diào)整能否讓沃爾瑪成功“瘦身”不得而知，但在沃爾瑪看來(lái)，精細(xì)化管理一定是零售業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。2012年10月30日，沃爾瑪中國(guó)宣布五大計(jì)劃，其中引人關(guān)注的是重新布局和調(diào)整采購(gòu)體系，其目的在于“簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化價(jià)格優(yōu)勢(shì)”。 （1） 回收采購(gòu)權(quán) “采購(gòu)是公司命脈。原來(lái)的采購(gòu)系統(tǒng)架構(gòu)過(guò)于復(fù)雜，效率偏低，所以進(jìn)行調(diào)整合并。這是此次

15、戰(zhàn)略升級(jí)的一個(gè)環(huán)節(jié)?！蔽譅柆斨袊?guó)方面報(bào)道。同時(shí)，沃爾瑪稱將繼續(xù)投資中國(guó)市場(chǎng)，未來(lái)3年計(jì)劃開(kāi)設(shè)超過(guò)100家門(mén)店，創(chuàng)造1.8萬(wàn)個(gè)新工作崗位。 作為中國(guó)區(qū)新掌門(mén)人，沃爾瑪中國(guó)總裁兼CEO高福瀾(Greg Foran)3月到任后一直非常低調(diào)。沉寂半年后，完成管理層調(diào)整的沃爾瑪中國(guó)開(kāi)始在內(nèi)部“動(dòng)手術(shù)”。 10月30日下午2點(diǎn)，沃爾瑪中國(guó)區(qū)首席運(yùn)營(yíng)官柯俊賢在電話會(huì)議中宣布，采購(gòu)系統(tǒng)架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，全國(guó)的采購(gòu)辦公室合并縮減為8個(gè)。 優(yōu)化后的采購(gòu)辦公室將分別位于深圳、大連、北京、上海、武漢、成都、廈門(mén)和昆明等8個(gè)城市。而后，與會(huì)的采購(gòu)人員均收到一份名為關(guān)于采購(gòu)部架構(gòu)重組中的人員安置通知公司書(shū)面郵件，在兩個(gè)星期內(nèi)

16、決定是否接受轉(zhuǎn)職或離職賠償。 一直以來(lái)，沃爾瑪在中國(guó)門(mén)店的商品采購(gòu)來(lái)自兩個(gè)渠道：一個(gè)是由深圳總部統(tǒng)一操作的集中采購(gòu)，其中包括大型供應(yīng)商品牌和日用消費(fèi)品等;另一個(gè)則是區(qū)域采購(gòu)辦公室負(fù)責(zé)采購(gòu)適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者口味的區(qū)域產(chǎn)品或者品牌，多為生鮮干貨等。區(qū)域之下還有地方采購(gòu)點(diǎn)，這種總部-區(qū)域-地方的“三級(jí)”采購(gòu)模式，負(fù)責(zé)沃爾瑪?shù)牡貐^(qū)門(mén)店采購(gòu)工作。 經(jīng)過(guò)這一次調(diào)整，原來(lái)的“三級(jí)”采購(gòu)將被壓縮成“二級(jí)”?！叭珖?guó)的三級(jí)采購(gòu)，現(xiàn)在去掉本地采購(gòu)后只剩下區(qū)域和全國(guó)兩級(jí)?！蔽譅柆敻＝ǖ貐^(qū)一位食品供應(yīng)商段先生說(shuō)，以華中區(qū)為例，以前有湖北、湖南、江西和福建，這次優(yōu)化后只保留了武漢和廈門(mén)兩地作為區(qū)域采購(gòu)點(diǎn)。 本土化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變(1

17、)人力資源本土化在中國(guó)其人員本土化主要有兩個(gè)方面：一是管理團(tuán)隊(duì)本土化雖然到目前為止，其決策層多是美國(guó)人，但沃爾瑪已經(jīng)致力于創(chuàng)建本地人員管理單元，用本地人負(fù)責(zé)人力資源、財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)方面的工作，并且授予這些人員靈活處理沃爾瑪經(jīng)營(yíng)事務(wù)的權(quán)利。因?yàn)樗麄兞私庵袊?guó)市場(chǎng)的現(xiàn)狀和運(yùn)行規(guī)律，熟知如何與對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。二是普通員工本土化，本地員工對(duì)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情比較熟悉，能夠了解當(dāng)?shù)孛癖姷男枨蠹跋M(fèi)特點(diǎn)，還懂得通過(guò)什么渠道可以有效地降低成本，因此能增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。(2)采購(gòu)本土化“采購(gòu)中國(guó)”是沃爾瑪中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。本土化采購(gòu)不僅可以有效地節(jié)約成本，而閱讀會(huì)員限時(shí)特惠 7大會(huì)員特權(quán)立即嘗鮮 且還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣?/p>

18、府、商界的關(guān)系。沃爾瑪中國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品95%以上是由中國(guó)廠家生產(chǎn)的。此外，沃爾瑪在深圳建立全球采購(gòu)中心，在上海成立采購(gòu)分部，充分利用了周邊城市的農(nóng)副資源，就近采購(gòu)商品，既保證了質(zhì)量，又節(jié)省了各項(xiàng)費(fèi)用。本土化的采購(gòu)戰(zhàn)略使沃爾瑪完成了“鮮食自采”的目標(biāo)，弱化了來(lái)自配送中心的配送，大大降低了運(yùn)輸成本。(3)經(jīng)營(yíng)方式本土化沃爾瑪在經(jīng)歷了初期爭(zhēng)奪大城市的失利后，改變經(jīng)營(yíng)策略，將注意力部分轉(zhuǎn)移到一些二、三市場(chǎng)，加緊占領(lǐng)中等城市以及消費(fèi)水平不錯(cuò)的市縣。另外，沃爾瑪開(kāi)始放棄郊區(qū)化模式經(jīng)營(yíng)，嘗試向市中心靠攏。目前從沃爾瑪?shù)陌l(fā)展布局來(lái)看，對(duì)于門(mén)店布點(diǎn)，沃爾瑪采取了“點(diǎn)、線、面”的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略會(huì)使連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，物流成本、市場(chǎng)成本同時(shí)降低，品牌影響力也會(huì)大大提高。(4)市場(chǎng)本土化促進(jìn)與消費(fèi)者溝通，加強(qiáng)本地消費(fèi)文化理解。與美國(guó)消費(fèi)者不同，中國(guó)消費(fèi)者更多是沖動(dòng)性購(gòu)物而并非目標(biāo)式購(gòu)物，中國(guó)消費(fèi)者更多將逛沃爾瑪作為一種休閑式的日常生活方式，一次性購(gòu)物量少但對(duì)商品的生鮮度要求高。針對(duì)此種情況，沃爾瑪進(jìn)行措施調(diào)整，放棄了會(huì)員店方式，普及購(gòu)物廣場(chǎng)。因此在中國(guó)，沃爾瑪門(mén)店大多是符合消費(fèi)者休閑購(gòu)物方式的購(gòu)物廣場(chǎng)，山姆會(huì)員商店和社區(qū)商店數(shù)量則很少。(5)公關(guān)本土化1.政府公關(guān)。在中國(guó)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)目前還