淺談中外合資企業(yè)的中外企業(yè)文化差異與沖突及解決對(duì)策[全文]

1、淺談中外合資企業(yè)的文化差異與沖突摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)的更加一體化，跨國(guó)公司和合資企業(yè)的浪潮席卷全球。中國(guó)加入wto中國(guó)市場(chǎng)吸引了更多的外國(guó)企業(yè)來(lái)投資。合資企業(yè)既是資本、技術(shù)、商品、管理的融合，也是東西方兩種文化的碰撞、沖突的產(chǎn)物。來(lái)自不同社會(huì)制度、不同文化背景的各方，在共同創(chuàng)辦合資企業(yè)時(shí)，必然有文化差異的存在。因此，通過(guò)對(duì)合資企業(yè)中文化差異的研究，建立合資企業(yè)的共同管理文化，對(duì)跨文化企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展將具有重要的意義。關(guān)鍵詞：中外合資企業(yè)；企業(yè)文化；文化沖突；文化差異shallowly discussing the difference and conflicts of the chinese a

2、nd foreign joint venture student majoring in public administrationsun xiaomingtutor li ming lu luabstract：as the global economy integrates to a larger extent, the wave of multinational corporation and joint-venture companies swept the world1. with china entering wto, the market will attract more for

3、eign companies to invest in china. the joint-venture enterprise is not only an integration of capital, technology, commodity and management but also the product of conflict between the different cultures. when establishing the joint-venture enterprises, differences irresistibly exist among partners

4、with different cultures. through the research on the cultural differences of the joint-venture enterprises, this paper holds that establishing the corporate culture with characteristic of joint management has a great significance to further development of cross-culture enterprises.keywords：chinese a

5、nd foreign joint venture; company culture; cultural conflicts; cultural difference企業(yè)文化是指在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和，是一個(gè)企業(yè)或一個(gè)組織在自身發(fā)展過(guò)程中形成的以價(jià)值為核心的獨(dú)特的文化管理模式。1改革開(kāi)放以來(lái)，隨著投資環(huán)境的日趨完善，外商對(duì)華直接投資的規(guī)模在不斷擴(kuò)大，其中合資企業(yè)在我國(guó)的發(fā)展速度更是驚人。因?yàn)楹腺Y企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)一直是頗受青睞的進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的方式。2但隨著外部環(huán)境的趨好和雙方合作程度的深入，合資企業(yè)內(nèi)部存在的問(wèn)題

6、已清晰地凸顯出來(lái)，其中存活下來(lái)的合資企業(yè)僅約19萬(wàn)家。因此，如何解決好中外文化差異問(wèn)題，真正實(shí)現(xiàn)跨文化管理已成為擺在合資企業(yè)面前的首要任務(wù)。國(guó)外管理學(xué)家的研究表明，大約有35%45%的國(guó)際合資企業(yè)是以失敗而告終的，其原因主要是忽略了文化差異。3因此，是否重視文化差異，進(jìn)而是否能夠適應(yīng)不同文化，對(duì)國(guó)際合資企業(yè)的成功與否起著至關(guān)重要的作用。在此我們所講的“文化差異”主要是指以價(jià)值觀為核心的社會(huì)文化的差異，同時(shí)也包括因政治、經(jīng)濟(jì)、法律制度的不同而造成的文化上的差異以及公司文化上的差異。4一、中外合資企業(yè)文化特點(diǎn)(一)文化的多元化中外合資企業(yè)不同于一般的企業(yè)，反映在管理形態(tài)上具有多元化的特點(diǎn)，這些特點(diǎn)

7、主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：51主體的多元性這主要是指合資企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)一般歸中方和外方多方主體所有。對(duì)于合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，情況也大致如此當(dāng)然也存在僅委托一方或合作各方以外的他方進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的情況。一般只要看一看合資企業(yè)中高管理層和決策層的構(gòu)成就能理解這一點(diǎn)。2方法的多樣性這里所說(shuō)的方法主要是指管理方法，它是由多方主體自覺(jué)地“輸入”或不自覺(jué)地“帶入”合資企業(yè)中的。各方主體，無(wú)論中方還是外方，都有自己熟悉、習(xí)慣和樂(lè)于采用的管理理論體系和實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)，都想將自己所熟悉的理論和經(jīng)驗(yàn)實(shí)施于合資企業(yè)的日常管理工作中，因此呈現(xiàn)出方法多樣性的特點(diǎn)。3文化的多源性各方主體由于長(zhǎng)期受各自傳統(tǒng)文化、母公司企業(yè)文化等影響

8、，而這些文化往往在文化淵源、價(jià)值觀念、形態(tài)和內(nèi)容等方面都存在著差異，組成合資企業(yè)后，這些不相同的文化又偏偏被人為地導(dǎo)入同一“渠道”，形成了多源性的文化特征。（二）奇跡與困惑并存正是由于“多元化”的特征，使得合資企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)一些意想不到的問(wèn)題，同時(shí)也給合資企業(yè)的管理走出一條創(chuàng)新的路子提供了相當(dāng)廣闊的思路和豐富的思想。美國(guó)著名管理學(xué)家彼德德魯克對(duì)此曾經(jīng)說(shuō)道，“合資企業(yè)是使不適合項(xiàng)目變?yōu)檫m合項(xiàng)目的最靈活的工具，它的重要性日益增加”。同時(shí)又指出：“這是在各種經(jīng)營(yíng)方式中困難最多，經(jīng)營(yíng)要求最為復(fù)雜，也是不容易被理解的一種方式”總起來(lái)說(shuō)，合資企業(yè)既創(chuàng)造了奇跡，又面臨著管理困惑。6二、中外企業(yè)

9、文化差異與沖突的具體表現(xiàn)縱觀十幾年來(lái)中外合資企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r,其中不乏雙方“感情”良好，成績(jī)驕人的企業(yè)，但相當(dāng)一部分則被“文化差異”的陰影籠罩著而難以大展宏圖。其中常見(jiàn)的問(wèn)題是：一是雙方往往依據(jù)自身的社會(huì)文化，對(duì)來(lái)自對(duì)方的信息做出分析和判斷，從而產(chǎn)生了不少誤解和沖突；二是對(duì)對(duì)方的公司文化及管理方式缺乏了解，造成“雙重指揮系統(tǒng)”現(xiàn)象；三是雙方解決文化沖突的技能都不盡如人意，同時(shí)未能建立起相互理解和信任的協(xié)調(diào)機(jī)制；四是由于語(yǔ)言上的障礙，嚴(yán)重影響交流，造成許多誤解。由于上述這些因文化差異而產(chǎn)生的矛盾和沖突沒(méi)能妥善解決，一些合資企業(yè)最終走上了“離婚”或“解體”的不歸路?？梢?jiàn)，合資企業(yè)要想健康發(fā)展，雙方就

10、必須重視彼此間的文化差異，采取切實(shí)可行的措施，解決好文化差異問(wèn)題，建設(shè)健康良好的合資企業(yè)文化。7在中外合資企業(yè)中常見(jiàn)的文化差異和沖突表現(xiàn)為：（一）價(jià)值觀的差異和沖突中外合資企業(yè)的文化差異和沖突最集中地反映在個(gè)人價(jià)值觀上。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)中國(guó)企業(yè)“官本位”意識(shí)根深蒂固，董事長(zhǎng)、廠長(zhǎng)、經(jīng)理大多缺乏“職業(yè)化”的思想準(zhǔn)備，往往把“從政”、“做官”作為奮斗目標(biāo)。因此在經(jīng)營(yíng)中求穩(wěn)怕變、不愿冒險(xiǎn)，惟恐失敗而丟“烏紗帽”。這種“官本位”思想會(huì)與外方經(jīng)營(yíng)者的職業(yè)經(jīng)理意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)發(fā)生直接沖突。對(duì)于普通員工價(jià)值觀的差異和沖突主要在工作態(tài)度和生活觀念上。西方員工普遍信奉拼命干活、拼命享受的價(jià)值觀。

11、而我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)實(shí)行平均主義的分配方式，缺乏報(bào)酬與績(jī)效掛鉤的激勵(lì)機(jī)制使職工形成了干多干少一個(gè)樣的觀念，表現(xiàn)為缺乏主動(dòng)性、懶散等。（二）管理風(fēng)格與管理模式的差異和沖突合資企業(yè)的重要特征：共同控制意味著共同決策，而讓許多高層執(zhí)行經(jīng)理共同決策并非易事。外方經(jīng)理習(xí)慣于個(gè)人決斷、個(gè)人負(fù)責(zé)；而來(lái)自國(guó)有企業(yè)的中方經(jīng)理習(xí)慣于集體決策、集體負(fù)責(zé)個(gè)人不愿承擔(dān)更多責(zé)任。有一位外方經(jīng)理說(shuō)，在他所在的中國(guó)合資企業(yè)中他每周都召集部門經(jīng)理會(huì)議，會(huì)議上通過(guò)要做的事情，在沒(méi)有得到他簽字授權(quán)之前，從未付諸實(shí)施?？梢?jiàn)管理風(fēng)格的差異實(shí)質(zhì)反映了責(zé)任意識(shí)的差異。 廣州標(biāo)致采用了法國(guó)標(biāo)致的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，實(shí)行層級(jí)管理，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工和協(xié)作，同

12、時(shí)采用法國(guó)標(biāo)致的全套規(guī)章制度。在中法合資之初，廣州標(biāo)致公司從總經(jīng)理、各部門經(jīng)理到技術(shù)監(jiān)督等重要管理崗位的重要負(fù)責(zé)人幾乎都是法方人員，他們采用的是生硬的、強(qiáng)制的方式，推行全套的法式管理模式，由此引起中方人員的強(qiáng)烈不滿。教育上的落后使中方員工總體的文化素質(zhì)相對(duì)比較低，甚至有某些積習(xí)難改的不良語(yǔ)言和行為習(xí)慣，與外方人員無(wú)論是在觀念上還是在行為上都存在較大的差異和不和諧。雖然中法兩國(guó)的管理人員都對(duì)文化差異有一定的共識(shí)和心理準(zhǔn)備，并且各自都在努力互相了解，但做出退讓的多數(shù)是中方，法方容易在許多情況下以原有的管理方法和管理方式行事，使中方的管理人員產(chǎn)生逆反心理，引發(fā)更大的矛盾和沖突，甚至出現(xiàn)罷工事件，最后

13、由中國(guó)政府和法國(guó)領(lǐng)事館出面事件才得以解決。（三）管理方式的差異和沖突西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)正規(guī)化、規(guī)范化的管理，從決策到運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面都依據(jù)制度進(jìn)行程序化管理。但是中國(guó)企業(yè)管理者比較注重人倫，習(xí)慣于以領(lǐng)導(dǎo)的意圖和上級(jí)文件為開(kāi)展工作的依據(jù)和指南，造成管理工作中的不協(xié)調(diào)和沖突。例如，上海飛機(jī)制造廠與美國(guó)麥道飛機(jī)公司合作裝配生產(chǎn)具有80年代水平的md-82飛機(jī)。麥道公司有一套關(guān)于“方針和程序”的公司法規(guī)，其全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)就根據(jù)這一套規(guī)則來(lái)運(yùn)行，稱之為麥道公司的“圣經(jīng)”。而中方上海飛機(jī)廠在管理方式上主要靠廠部和有關(guān)主管部門的“紅頭文件”來(lái)協(xié)調(diào)、組織和管理，靠開(kāi)會(huì)、搞突擊和會(huì)戰(zhàn)進(jìn)行生產(chǎn)。在合作過(guò)程中，存在雙重指揮系

14、統(tǒng)現(xiàn)象，經(jīng)營(yíng)方式上產(chǎn)生許多沖突和磨擦。西方人強(qiáng)調(diào)自我，注重思維清楚明白的文化傳統(tǒng)和直言不諱的表達(dá)方式對(duì)管理決策產(chǎn)生的影響。他們強(qiáng)調(diào)時(shí)間觀念在決策過(guò)程中的重要性，把征求大家意見(jiàn)，以求得共識(shí)的決策方式，看作是低效率的決策方式。在中國(guó)文化中，因?yàn)槿后w至上，存在對(duì)上級(jí)的崇拜和服從，往往使決策議而不決，又因?yàn)閺?qiáng)調(diào)達(dá)成共識(shí)，使決策過(guò)程拖延緩慢。例如，在中美合資企業(yè)中，美方管理人員鼓勵(lì)企業(yè)成員參與目標(biāo)的制定，快速提升，以巨額獎(jiǎng)金加以刺激，如果成員表現(xiàn)不佳，立即采取極端做法，解雇員工。但在中日合資企業(yè)中，日方管理人員采取稟議制的決策方法，即集體決策。而中方管理人員采取民主集中制，批評(píng)與自我批評(píng)，教育與疏導(dǎo)，民

15、主參與管理等。顯然，由于各國(guó)文化不同，對(duì)待決策的原則產(chǎn)生各自不同的特點(diǎn)。（四）顯性文化的差異和沖突中外合資企業(yè)中最常見(jiàn)和最公開(kāi)的文化沖突是顯性文化的沖突，即來(lái)自行為者雙方象征符號(hào)系統(tǒng)之間的沖突，也就是通常所說(shuō)的表達(dá)方式(語(yǔ)言、神態(tài)、手勢(shì)、舉止等)所含的意義不同而引起的沖突。8如在某中外合資企業(yè)中，一位外方總經(jīng)理時(shí)常抱怨員工對(duì)他不友好，原因是他經(jīng)?？吹街蟹絾T工在休息時(shí)聚在一起談笑風(fēng)生，但每當(dāng)他靠近職工們便自然散開(kāi)，沒(méi)人搭理他，因而他認(rèn)為職工對(duì)他不太友好。這其實(shí)是一種對(duì)潛意識(shí)語(yǔ)言理解上的差異而產(chǎn)生的誤會(huì)。在西方，對(duì)別人的熱情報(bào)以毫無(wú)表情的沉默意味著不友好，對(duì)一個(gè)有身份的人來(lái)說(shuō)更是如此。而在中國(guó)由于

16、傳統(tǒng)等級(jí)觀念影響，普通員工見(jiàn)到具有較高地位的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，往往會(huì)有意無(wú)意地流露出謙卑敬畏的神態(tài)，表現(xiàn)出手足無(wú)措甚至有意回避。（五）在投資目標(biāo)上的差異與沖突外國(guó)到中國(guó)投資的目標(biāo)很明顯，賺錢是他們的根本目的。中國(guó)與外國(guó)合資是為了引進(jìn)資金和技術(shù)，發(fā)展本國(guó)經(jīng)濟(jì)，打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)，為國(guó)家賺取外匯，增強(qiáng)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。這種區(qū)別與不同國(guó)家提倡的價(jià)值取向有關(guān)，西方人追求個(gè)人價(jià)值，注重個(gè)人的創(chuàng)造精神，中國(guó)人將群體利益、國(guó)家利益放在首位，提倡團(tuán)隊(duì)精神。北京雷泰光電技術(shù)有限公司是中美合資的高科技公司。在最初的投資目標(biāo)管理運(yùn)作中，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)線引進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略，就存在思維方式和觀念的差異。中方認(rèn)為應(yīng)該同時(shí)建成便攜式和在線式兩種產(chǎn)品

17、的生產(chǎn)線；外方認(rèn)為應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告，只建成便攜式產(chǎn)品生產(chǎn)線即可，外方注重市場(chǎng)因素和企業(yè)利潤(rùn)，在投資前請(qǐng)專門的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行可行性研究，了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，據(jù)此決定投資規(guī)模；中方在實(shí)際決策時(shí)多考慮整體利益，國(guó)家利益，更關(guān)注企業(yè)規(guī)模的大小，規(guī)模越大，政府的重視程度越大，越有可能獲得政府支持，但企業(yè)規(guī)模與效益之間的問(wèn)題考慮的較少，最終協(xié)商的結(jié)果，雙方互相讓步。外方同意按中方的計(jì)劃去做，中方承諾給外方更多的利益保障。（六）在人事管理上的差異與沖突外方管理人員視產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量為企業(yè)的生命，認(rèn)為人事管理的核心問(wèn)題就是抓好員工的工作職責(zé)，工作職責(zé)是工作質(zhì)量的保證，工作質(zhì)量又是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的保證。他們用嚴(yán)

18、格的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，只注重實(shí)際業(yè)績(jī)和結(jié)果，不看動(dòng)機(jī)和過(guò)程。中方管理人員講崗位職責(zé)，評(píng)價(jià)員工績(jī)效時(shí)，不但注重實(shí)際業(yè)績(jī)和結(jié)果，而且很關(guān)心一個(gè)人在思想道德、人際關(guān)系、行為規(guī)范等方面的表現(xiàn)以及工作的過(guò)程。他們認(rèn)為，品行好的員工即使能力平庸也應(yīng)受到鼓勵(lì)或獎(jiǎng)勵(lì)；能力再?gòu)?qiáng)的員工如果品行不端也不應(yīng)被企業(yè)接受和容忍。對(duì)于勞動(dòng)報(bào)酬，外方管理人員主張崗位工資制，干什么工作拿什么工資，干多少拿多少，反對(duì)獎(jiǎng)金平均發(fā)放和受獎(jiǎng)面過(guò)大，認(rèn)為獎(jiǎng)金只能發(fā)給超額工作者。中方管理人員也主張改革工資獎(jiǎng)金制度，但不愿意打破人們傳統(tǒng)的心理平衡，他們或多或少留有傳統(tǒng)工資制的遺留，愿意把獎(jiǎng)金平均發(fā)放，即使是拉開(kāi)獎(jiǎng)金檔次，也不想有

19、很大的距離。在企業(yè)增長(zhǎng)工資和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系上，中方往往將能否增長(zhǎng)工資和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，即企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好，才能增長(zhǎng)工資。外方一般認(rèn)為，企業(yè)增長(zhǎng)工資的目的是為了適應(yīng)物價(jià)指數(shù)和生活指數(shù)上漲以及通貨膨脹的需要。在企業(yè)人員的工資調(diào)整上，中方偏重于考慮人員的資歷、經(jīng)歷和學(xué)歷。而外方則認(rèn)為，人員的工資和他們所從事的工作性質(zhì)有關(guān)，所以只有當(dāng)企業(yè)人員的工作內(nèi)容發(fā)生變化時(shí)，才能考慮調(diào)整工資。三、解決中外合資企業(yè)文化沖突的對(duì)策對(duì)于中外合資企業(yè)，其企業(yè)文化的形成不是靠某一個(gè)創(chuàng)始人獨(dú)立創(chuàng)立企業(yè)文化，而是來(lái)自不同社會(huì)背景的組織文化的融合，這是一個(gè)融匯創(chuàng)新的過(guò)程。（一）構(gòu)建共同價(jià)值觀共同價(jià)值觀是合資雙方統(tǒng)一的價(jià)值觀

20、念，是企業(yè)雙方成員共享的信仰。只有在相對(duì)統(tǒng)一的價(jià)值觀上，才有組織的內(nèi)聚力和一致性，才能統(tǒng)一中外雙方的管理觀念，才能確定有利于合資企業(yè)的共同管理文化，從而形成一個(gè)雙方優(yōu)勢(shì)的聚合體。共同價(jià)值觀的具體內(nèi)容包括共同的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)和共同的社會(huì)效益觀，而這二者只有相互緊密聯(lián)系，不能有所偏廢，才能形成包括經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略等方面的共同價(jià)值觀，才能在雙方不同的管理文化之間達(dá)成動(dòng)態(tài)的平衡與協(xié)調(diào)。上海大眾汽車公司的中外雙方，都在努力尋找文化的共同點(diǎn)和互補(bǔ)性，增加相互溝通和縮短彼此之間的距離。上海大眾合營(yíng)初期，中德雙方也經(jīng)歷了“小吵天天有，大吵三六九”的矛盾局面。當(dāng)年，有一批沖壓零部件表面有缺陷，不符合大

21、眾公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，德國(guó)專家毫不猶豫地把嶄新的配件扔進(jìn)報(bào)廢箱。中方員工事后偷偷地?fù)炝嘶貋?lái)，打磨后重新利用。德方專家知道以后，用榔頭將這些沖壓件砸壞再次扔進(jìn)報(bào)廢箱。中方老職工心痛不已，雙方由此引發(fā)了激烈的爭(zhēng)論。但是，在處理這樣的矛盾時(shí)，雙方并沒(méi)有陷入對(duì)抗和對(duì)峙。而是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量的同時(shí)，更加關(guān)注“我們之間如何有互補(bǔ)性”，并最終達(dá)成共識(shí)?，F(xiàn)在，嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)成為中德雙方的自覺(jué)追求。形成中外合資企業(yè)獨(dú)特的企業(yè)文化，是一個(gè)較為復(fù)雜、困難和漫長(zhǎng)的過(guò)程。我們可以從上海大眾汽車的成功中，可以知道合資企業(yè)要解決文化沖突的問(wèn)題，必須要形成共同價(jià)值觀。（二）打造共同管理文化合資各方的目標(biāo)差異是形式上的，而由于文

22、化背景、價(jià)值觀的不同引起的認(rèn)知差異是思想上的，認(rèn)識(shí)上的差異，可以說(shuō)，它比目標(biāo)差異更深一個(gè)層次。在共同管理文化理論中，共同價(jià)值觀是解決管理文化沖突的前提和有效方式，雙方共同的利益是解決沖突和爭(zhēng)議的立足點(diǎn)。共同管理文化的形成，可以使合資雙方在組織合資企業(yè)管理的各個(gè)方面達(dá)成共識(shí)。例如在中外合資企業(yè)中，外方擁有先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和科研能力，則由其負(fù)責(zé)生產(chǎn)和開(kāi)發(fā)，提高合資企業(yè)的生產(chǎn)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力。而我方在人事管理上占盡地利和人和，則由我方負(fù)責(zé)人事管理工作，便于調(diào)動(dòng)員工的積極性。共同管理文化的形成，可以使合資企業(yè)自上而下達(dá)成一致，以合資企業(yè)的利益為基礎(chǔ)組織管理。共同管理文化的建立，就是一個(gè)在共同利益基礎(chǔ)上的

23、管理模式的建立，它影響著合資企業(yè)發(fā)展的方方面面，所以在某種意義上可以說(shuō)，共同管理文化對(duì)合資企業(yè)的成功起著決定性作用。（三）建立共同經(jīng)營(yíng)觀通過(guò)識(shí)別文化差異和敏感性訓(xùn)練，可以提高公司職員對(duì)文化的鑒別和適應(yīng)能力，在文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司策略的需要建立起公司的共同經(jīng)營(yíng)觀和強(qiáng)有力的公司文化。它有利于減少文化摩擦，使得每個(gè)職員能夠把自己的思想與行動(dòng)為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來(lái)，也使母公司與子公司結(jié)合的更為緊密，同時(shí)又能在國(guó)際市場(chǎng)上建立起良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)跨文化企業(yè)應(yīng)付文化環(huán)境變遷的能力。通過(guò)培訓(xùn)促進(jìn)了中外雙方人員的協(xié)作，培訓(xùn)是解決文化差異帶來(lái)管理困難的一項(xiàng)基本手段。美國(guó)gallup公

24、司曾對(duì)在華投資企業(yè)的培訓(xùn)需求作了調(diào)研，認(rèn)為中國(guó)最需要掌握的技能是：解決問(wèn)題、領(lǐng)導(dǎo)技巧、人際溝通、創(chuàng)造思維及判斷技巧。這說(shuō)明中國(guó)的管理者迫切需要了解來(lái)自不同文化背景的外國(guó)公司的管理方法及經(jīng)營(yíng)理念，并以此提高自身能力。同時(shí)，許多外國(guó)公司也意識(shí)到對(duì)東道國(guó)文化的了解是特別重要的，因此，通過(guò)文化培訓(xùn)，可以有效地促進(jìn)雙方人員的協(xié)作。合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)蘊(yùn)涵著文化的交流、沖突與碰撞，以及文化的摩擦、融合與再生。這方面松下在華的成功經(jīng)營(yíng)就是一個(gè)很好的例子。松下在一開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)時(shí)就清醒地意識(shí)到，要想在中國(guó)成功，就必須扎根中國(guó)，踏踏實(shí)實(shí)地從頭干起。松下并沒(méi)有把它在其他地區(qū)的成功經(jīng)驗(yàn)直接地搬過(guò)來(lái)套用，而是針對(duì)中國(guó)的實(shí)際情

25、況和文化背景，力求松下的企業(yè)文化與中國(guó)文化融合和再發(fā)展。所以，松下在投資的初期就確立能夠?yàn)橹袊?guó)文化所接受的企業(yè)目標(biāo)，統(tǒng)一了經(jīng)營(yíng)理念上的認(rèn)識(shí)。松下的價(jià)值觀、管理模式和企業(yè)精神在潛移默化中就被廣大中方員工接受，并為員工在工作中積極地貫徹推行，逐步形成了松下的“中國(guó)化”企業(yè)文化，對(duì)松下在中國(guó)的發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用。9（四）識(shí)別文化差異找準(zhǔn)中外文化的結(jié)合點(diǎn)，中外文化的差異決定了它們之間必然存在沖突和撞擊，而中外雙方真誠(chéng)合作、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的愿望又決定了這種文化必然要相互適應(yīng)、融合創(chuàng)新。如北京雷泰光電技術(shù)有限公司中美投資雙方都重視“以人為本”，尊重個(gè)人的物質(zhì)和精神的雙重需要，不僅使員工獲得必要的生活保障，

26、還提供良好的工作環(huán)境，以能力和實(shí)績(jī)來(lái)考核員工。中外雙方都認(rèn)識(shí)到，人是企業(yè)的第一資源，立足于對(duì)人的尊重、理解和關(guān)心，盡力滿足員工需求。由于文化摩擦是由文化差異造成的，必須對(duì)文化差異進(jìn)行分析識(shí)別。根據(jù)美國(guó)文化人類學(xué)家愛(ài)德華赫爾的觀點(diǎn)，文化可以分為三個(gè)基本范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。正式規(guī)范是人的基本價(jià)值觀，判別是非的標(biāo)準(zhǔn)，它能抵抗來(lái)自外部企圖改變它的強(qiáng)制力量，正式規(guī)范引起的摩擦往往不易改變；非正式規(guī)范是人們的生活習(xí)慣和習(xí)俗等，因此引起的文化摩擦可以通過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的文化交流克服；技術(shù)規(guī)范則可以通過(guò)技術(shù)知識(shí)的學(xué)習(xí)而獲得，很容易改變。由此看來(lái)不同規(guī)范的文化所造成的文化差異和文化摩擦的程度及類型是

27、不同的。合資企業(yè)管理者首先要識(shí)別和區(qū)分文化差異，才能采取針對(duì)性的措施 。 （五）在決策中堅(jiān)持整體性原則與平等互利原則為了達(dá)到“最佳協(xié)合”狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)“一致滿意”的目標(biāo)，就必須遵循整體性原則，使各系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)，運(yùn)行有序。獲得社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益是雙方合作的基礎(chǔ)與共同的目的，雙方不同的投資動(dòng)機(jī)構(gòu)成了雙方不同的利益觀。平等互利原則保證雙方統(tǒng)一利益，協(xié)調(diào)一致，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)進(jìn)行通力合作。共同決策的有效執(zhí)行。中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法以及其后出臺(tái)的系列法規(guī)規(guī)定，中外合資企業(yè)中關(guān)系到企業(yè)重大問(wèn)題的戰(zhàn)略決策，在董事會(huì)中由雙方當(dāng)事人根據(jù)“平等互利”的原則協(xié)商決定。日常管理中的重大決策必須由總經(jīng)理和副總經(jīng)理協(xié)商決定(一般由中外合

28、資雙方分別擔(dān)任正副總經(jīng)理)。因此，對(duì)共同協(xié)商和決策的機(jī)制不僅有政策的要求，而且還提供了共同決策管理的法律依據(jù)。（六）建立人力資源共同管理模式人力資源管理的三個(gè)方面，包括民主與參與管理、企業(yè)精神與企業(yè)教育、勞動(dòng)人事管理，結(jié)合這三方面建立共同管理文化模式，在物質(zhì)文明與精神文明兩個(gè)方面均將取得顯著成就。 在民主與參與管理方面，中外方共同由工會(huì)代表職工履行維護(hù)、參與、建設(shè)、教育四項(xiàng)職能，廣泛參與企業(yè)管理，采取對(duì)員工激勵(lì)機(jī)制。在企業(yè)精神、企業(yè)教育方面，中方將思想政治工作與外方的企業(yè)文化相結(jié)合，高目標(biāo)低起點(diǎn)、多層次開(kāi)展精神文明建設(shè)活動(dòng)。在勞動(dòng)人事管理方面，中外雙方共同重視崗位管理和崗位激勵(lì)。因此，合資企業(yè)的管理，要考慮到不能把多元文化看成是管理上的一種障礙，而應(yīng)把其看作是組織的一種優(yōu)勢(shì)。美國(guó)商業(yè)周刊寫(xiě)到：“在文化方面，19世紀(jì)工業(yè)革命的一個(gè)重大意義就是把過(guò)去沒(méi)有必要或沒(méi)有機(jī)會(huì)彼此相互聯(lián)系的人們聯(lián)系到一起，不同語(yǔ)言文化和價(jià)值都被國(guó)際商業(yè)的基本原理融合在一起，其結(jié)果是提高了生產(chǎn)力，增加了財(cái)富。10結(jié)束語(yǔ)在中國(guó)隨著中外合資企