績(jī)效管理講義

1、目 錄 績(jī)效監(jiān)控與KPI指標(biāo)體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)（1）通過(guò)成功關(guān)鍵因素通過(guò)成功關(guān)鍵因素和和KPI指標(biāo)體系將企業(yè)的經(jīng)指標(biāo)體系將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行分營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行分解，并且根據(jù)解，并且根據(jù)KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系動(dòng)態(tài)的關(guān)注企業(yè)績(jī)效變化動(dòng)態(tài)的關(guān)注企業(yè)績(jī)效變化狀況。狀況。（2）該體系是企業(yè)進(jìn)行績(jī)）該體系是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)，考核結(jié)果效考核的基礎(chǔ)，考核結(jié)果最終將與企業(yè)的激勵(lì)淘汰最終將與企業(yè)的激勵(lì)淘汰機(jī)制掛鉤。機(jī)制掛鉤。（3）更為重要的是，企業(yè)）更為重要的是，企業(yè)通過(guò)該體系進(jìn)行

2、經(jīng)營(yíng)檢討，通過(guò)該體系進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的短發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的短板，并將發(fā)現(xiàn)的短板作為板，并將發(fā)現(xiàn)的短板作為下一期的考核內(nèi)容，同時(shí)下一期的考核內(nèi)容，同時(shí)納入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)改進(jìn)計(jì)納入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)改進(jìn)計(jì)劃之中。劃之中。績(jī)效考績(jī)效考核制度核制度KPIKPI體系構(gòu)建思路體系構(gòu)建思路企業(yè)愿景企業(yè)愿景和使命和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF(成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)庫(kù)的建立指標(biāo)庫(kù)的建立 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)企企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理與考核的前提。業(yè)績(jī)效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實(shí)施要

3、點(diǎn)通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（指標(biāo)（KPI指標(biāo)）落地，公指標(biāo)）落地，公司各層管理者應(yīng)該清晰了解司各層管理者應(yīng)該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，并就企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，并就此達(dá)成共識(shí)，從而制訂企業(yè)此達(dá)成共識(shí)，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過(guò)KPI指指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到標(biāo)體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，各系統(tǒng)各部門，直至員工，最終形成以最終形成以KPI指標(biāo)為核心指標(biāo)為核心的目標(biāo)責(zé)任體系。的目標(biāo)責(zé)任體系。CSF概念和設(shè)計(jì)原則 成功關(guān)鍵因素（成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)是對(duì)公司擅長(zhǎng)

4、的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicators）進(jìn)行定量進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測(cè)量）。使用（即使其可以計(jì)算和測(cè)量）。使用CSF和和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)測(cè)，因此，就可以控制使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)測(cè)，因此，就可以控制戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)。源自戰(zhàn)略目標(biāo)，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)源自戰(zhàn)略目標(biāo)，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)反映戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素反映戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素v實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵對(duì)策措施實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵對(duì)策措施v所要建立的關(guān)鍵能力（核心競(jìng)爭(zhēng)力）所要建立的關(guān)鍵能力（核心競(jìng)爭(zhēng)力）v不可或

5、缺的關(guān)鍵資源不可或缺的關(guān)鍵資源v關(guān)注的是成功的驅(qū)動(dòng)因素，而不是導(dǎo)致失敗的因素關(guān)注的是成功的驅(qū)動(dòng)因素，而不是導(dǎo)致失敗的因素各層次的各層次的CSF設(shè)計(jì)要考慮集團(tuán)的管理體制、各層次的定位、職責(zé)、權(quán)限設(shè)計(jì)要考慮集團(tuán)的管理體制、各層次的定位、職責(zé)、權(quán)限各成員企業(yè)的各成員企業(yè)的CSF與其所處的成長(zhǎng)發(fā)展階段密切相關(guān)與其所處的成長(zhǎng)發(fā)展階段密切相關(guān) KPI指標(biāo)概念企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key Process Indication)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企

6、業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。KPI設(shè)計(jì)原則KPI（Key Performance Indicators）設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)的SMART原則：原則：SSpecific，代表代表“明確可行明確可行”MMeasurable，代表代表“可衡量可衡量”AAttainable，代表代表“可達(dá)成可達(dá)成”RRealistic，代表代表“與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)”TTime bound，代表代表“有時(shí)間限制有時(shí)間限制”平衡記分卡概念平衡記分卡概念綜合平衡積分卡（綜合平衡積分卡（the Bal

7、anced Scorecard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院是美國(guó)哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與與David P. Norton提出的，根據(jù)提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財(cái)?shù)恼{(diào)查資料顯示，到目前為止，在財(cái)富雜志公布的世界前富雜志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由由William M. Mercer公司對(duì)公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出綜合平衡積分的公司提出綜合平衡積分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被

8、我國(guó)部卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。平衡記分卡法的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面平衡記分卡法的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面通過(guò)員工學(xué)習(xí)、信息即一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面通過(guò)員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)

9、新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效，技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡展示組織的戰(zhàn)略軌跡 之所以叫之所以叫“綜合平衡積分卡綜合平衡積分卡”，主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間，主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅是績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的的相互補(bǔ)充，不僅是績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋

10、控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求關(guān)者之間尋求“平衡平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。平衡積分卡的應(yīng)用：平衡積分卡的應(yīng)用：KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)接指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)接經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？什么是公司目標(biāo)？與股東的要與股東的要求相比較求相比較（財(cái)務(wù)層面）（財(cái)務(wù)層面）與客戶的要與客戶的要求相比較求相比較（客戶層面）（客戶層面）與內(nèi)部管理過(guò)程與內(nèi)部管理過(guò)程的要求相比較的要求相比較( 過(guò)程管理層面過(guò)程管理層面）與員工方

11、面的與員工方面的要求相比較要求相比較（員工層面）（員工層面）要想取得成功，我們要想取得成功，我們有什么差距？有什么差距？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)？什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)？綜合平衡積分卡綜合平衡積分卡愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略目 錄 KPIKPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系公司績(jī)公司績(jī)效計(jì)劃效計(jì)劃部門績(jī)部門績(jī)效計(jì)劃效計(jì)劃員工績(jī)員工績(jī)效計(jì)劃效計(jì)劃常規(guī)常規(guī)KPI指標(biāo)指標(biāo)改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營(yíng)檢討經(jīng)營(yíng)檢討分解分解分解分解 管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)

12、的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績(jī)效管理部門和歸企業(yè)或部門的上級(jí)績(jī)效管理部門和歸口的職能管理部門確定?？诘穆毮芄芾聿块T確定。 行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)

13、，要考慮與改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng)，并將這并從中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。評(píng)者溝通后確定。 對(duì)應(yīng)改進(jìn)對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)公司績(jī)公司績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)部門績(jī)部門績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)員工績(jī)員工績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)KPI指標(biāo)指標(biāo)管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)指標(biāo)管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)指標(biāo)行為指標(biāo)行為指標(biāo)績(jī)效管理循環(huán)的內(nèi)容績(jī)效管理循環(huán)的內(nèi)容n關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIKPI）n企業(yè)企業(yè)KP

14、IKPI分為常規(guī)分為常規(guī)KPIKPI指標(biāo)與改進(jìn)指標(biāo)與改進(jìn)KPIKPI指標(biāo)。指標(biāo)。n企業(yè)的常規(guī)企業(yè)的常規(guī)KPIKPI指標(biāo)由上級(jí)績(jī)效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改指標(biāo)由上級(jí)績(jī)效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進(jìn)進(jìn)KIPKIP指標(biāo)通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對(duì)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題和指標(biāo)通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對(duì)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題和短板進(jìn)行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為。短板進(jìn)行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為。n部門部門KPIKPI的確定：部門的的確定：部門的KPIKPI指標(biāo)由上級(jí)主管提出，經(jīng)雙方溝通后確指標(biāo)由上級(jí)主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。定。n員工員工KPIKPI指標(biāo)分為管理者

15、和非管理者。管理者（企業(yè)長(zhǎng)及部門長(zhǎng)）的指標(biāo)分為管理者和非管理者。管理者（企業(yè)長(zhǎng)及部門長(zhǎng)）的KPIKPI指標(biāo)與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門的指標(biāo)與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門的KPIKPI指標(biāo)一致。非管理者個(gè)人的指標(biāo)一致。非管理者個(gè)人的KPIKPI指標(biāo)依據(jù)部門承擔(dān)的指標(biāo)依據(jù)部門承擔(dān)的KPIKPI指標(biāo)及員工所任職崗位的職責(zé)，由員工的直指標(biāo)及員工所任職崗位的職責(zé)，由員工的直接主管與其溝通后確定。接主管與其溝通后確定。n組織有管理要項(xiàng)，個(gè)人有行為標(biāo)準(zhǔn)用為組織有管理要項(xiàng)，個(gè)人有行為標(biāo)準(zhǔn)用為KPIKPI指標(biāo)的補(bǔ)充。指標(biāo)的補(bǔ)充。n關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)目標(biāo)值及挑戰(zhàn)值。目標(biāo)值是在正常的環(huán)境條件和經(jīng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)目標(biāo)值及挑戰(zhàn)值。目標(biāo)值是在

16、正常的環(huán)境條件和經(jīng)營(yíng)管理水平下，企業(yè)和部門應(yīng)該達(dá)到的績(jī)效結(jié)果或表現(xiàn)，是期望值。營(yíng)管理水平下，企業(yè)和部門應(yīng)該達(dá)到的績(jī)效結(jié)果或表現(xiàn)，是期望值。KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：某成員企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置與分解燃?xì)馄髽I(yè)某成員企業(yè)，處在成長(zhǎng)期，一方面需要進(jìn)行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷售收入快速增長(zhǎng)，同時(shí)又燃?xì)馄髽I(yè)某成員企業(yè)，處在成長(zhǎng)期，一方面需要進(jìn)行積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷售收入快速增長(zhǎng)，同時(shí)又要提高運(yùn)營(yíng)效率、工程項(xiàng)目運(yùn)作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，要提高運(yùn)營(yíng)效率、工程項(xiàng)目運(yùn)作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實(shí)際情況，我們提出以及該城市的實(shí)際情況，我

17、們提出2002年度該成員企業(yè)年度該成員企業(yè)KPI指標(biāo)如下：指標(biāo)如下：KPI指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入4000萬(wàn)元配套費(fèi)收入3000萬(wàn)元經(jīng)營(yíng)收入增長(zhǎng)率50%回款額4800萬(wàn)元回款率120%利潤(rùn)額1000萬(wàn)元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過(guò)程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70人均營(yíng)業(yè)收入30萬(wàn)/人第一季度第二季度第三季度第四季度分解分解分解分解KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：某成員企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置與分解KPI指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入4000萬(wàn)元經(jīng)營(yíng)收入增長(zhǎng)率50%回

18、款額4800萬(wàn)元回款率120%利潤(rùn)額1000萬(wàn)元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過(guò)程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70人均營(yíng)業(yè)收入30萬(wàn)/人第一季度第二季度第三季度第四季度部門部門KPI分解分解分解分解員工員工KPI 分解分解KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：指標(biāo)監(jiān)控1月月2月月3月月4月月5月月6月月1 1不良資產(chǎn)比率不良資產(chǎn)比率財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)年度年度2 2成本費(fèi)用利潤(rùn)率成本費(fèi)用利潤(rùn)率財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)年度年度3 3成本利潤(rùn)率成本利潤(rùn)

19、率財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)季度季度4 4天然氣單位成本天然氣單位成本財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)月度月度3030城市管道氣化率城市管道氣化率過(guò)程管理過(guò)程管理成員企業(yè)成員企業(yè)市場(chǎng)市場(chǎng)月度月度3131采暖爐發(fā)展戶數(shù)采暖爐發(fā)展戶數(shù)過(guò)程管理過(guò)程管理成員企業(yè)成員企業(yè)市場(chǎng)市場(chǎng)月度月度3232采暖爐用戶增長(zhǎng)率采暖爐用戶增長(zhǎng)率過(guò)程管理過(guò)程管理成員企業(yè)成員企業(yè)市場(chǎng)市場(chǎng)月度月度3333供銷氣差率供銷氣差率過(guò)程管理過(guò)程管理成員企業(yè)成員企業(yè)運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)月度月度3434單位管網(wǎng)工程成本單位管網(wǎng)工程成本過(guò)程管理過(guò)程管理成員企業(yè)成員企業(yè)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)月度月度3535管網(wǎng)完好率管網(wǎng)完好率過(guò)程管理過(guò)程管理成員企業(yè)成員企業(yè)運(yùn)營(yíng)

20、運(yùn)營(yíng)月度月度6060用戶滿意度綜合指數(shù)用戶滿意度綜合指數(shù)客戶客戶成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度6161用戶回訪滿意度用戶回訪滿意度客戶客戶成員企業(yè)成員企業(yè)呼叫中心呼叫中心月度月度6262工程工期履約率工程工期履約率客戶客戶成員企業(yè)成員企業(yè)市場(chǎng)、合同管理市場(chǎng)、合同管理年度年度7070員工流動(dòng)率員工流動(dòng)率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7171員工滿意度員工滿意度員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7272員工任職資格晉升率員工任職資格晉升率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7373員工任職資格達(dá)標(biāo)率員工任職資格達(dá)標(biāo)率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度

21、7474勞動(dòng)生產(chǎn)率勞動(dòng)生產(chǎn)率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)計(jì)統(tǒng)、綜合辦計(jì)統(tǒng)、綜合辦年度年度對(duì)應(yīng)部門對(duì)應(yīng)部門統(tǒng)計(jì)來(lái)源統(tǒng)計(jì)來(lái)源數(shù)據(jù)周期數(shù)據(jù)周期達(dá)成情況達(dá)成情況編號(hào)編號(hào)指標(biāo)類別指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：經(jīng)營(yíng)檢討該成員企業(yè)該成員企業(yè)2002年第一季度經(jīng)營(yíng)狀況如下表：年第一季度經(jīng)營(yíng)狀況如下表：?jiǎn)挝粏挝灰患径扔?jì)劃一季度計(jì)劃一季度完成一季度完成一季度完成率一季度完成率經(jīng)營(yíng)收入經(jīng)營(yíng)收入萬(wàn)元萬(wàn)元918.49437.5947.6%氣量銷售收入氣量銷售收入萬(wàn)元萬(wàn)元529.34366.3369.2%民用戶配套收入民用戶配套收入萬(wàn)元萬(wàn)元351.1250.2514.3%熱水器配套費(fèi)收入熱水器配套費(fèi)收入萬(wàn)元

22、萬(wàn)元0采暖爐配套收入采暖爐配套收入萬(wàn)元萬(wàn)元0工福戶配套費(fèi)收入工福戶配套費(fèi)收入萬(wàn)元萬(wàn)元21.318.6087.3%燃器具銷售收入燃器具銷售收入萬(wàn)元萬(wàn)元160.885.5%液化氣銷售收入液化氣銷售收入萬(wàn)元萬(wàn)元0其他收入其他收入萬(wàn)元萬(wàn)元0.70.5375.7%回款率回款率%118.08%106.82%總回款總回款萬(wàn)元萬(wàn)元1084.6467.4543.1%氣費(fèi)回款氣費(fèi)回款萬(wàn)元萬(wàn)元529.4289.8854.8%配套費(fèi)回款配套費(fèi)回款萬(wàn)元萬(wàn)元298.50176.1559.0%燃器具銷售回款燃器具銷售回款萬(wàn)元萬(wàn)元160.885.5%液化氣銷售回款液化氣銷售回款萬(wàn)元萬(wàn)元0其他回款其他回款萬(wàn)元萬(wàn)元0.70.53

23、75.7%上年欠款回收上年欠款回收萬(wàn)元萬(wàn)元240民用戶發(fā)展民用戶發(fā)展戶戶2500720.0028.8%熱水器發(fā)展熱水器發(fā)展臺(tái)臺(tái)08.00采暖爐發(fā)展采暖爐發(fā)展臺(tái)臺(tái)2000.000.0%工福戶開口氣量工福戶開口氣量方方500192.0038.4%民用戶安裝民用戶安裝戶戶1596147.009.2%熱水器安裝熱水器安裝臺(tái)臺(tái)08.00采暖爐安裝采暖爐安裝臺(tái)臺(tái)04.00工福戶安裝工福戶安裝方方0288.00外網(wǎng)建設(shè)外網(wǎng)建設(shè)公里公里01377.06總氣量總氣量萬(wàn)方萬(wàn)方222.94193.6486.9%民用戶民用戶萬(wàn)方萬(wàn)方69.9487.14124.6%工福戶工福戶萬(wàn)方萬(wàn)方153106.5069.6%液化氣

24、銷售液化氣銷售萬(wàn)噸萬(wàn)噸0燃器具銷售率燃器具銷售率%50.13%灶具銷售灶具銷售臺(tái)臺(tái)80064.008.0%采暖爐銷售采暖爐銷售臺(tái)臺(tái)0熱水器銷售熱水器銷售臺(tái)臺(tái)0可控費(fèi)用可控費(fèi)用萬(wàn)元萬(wàn)元199.59192.7896.6%利潤(rùn)總額利潤(rùn)總額萬(wàn)元萬(wàn)元195.12-118.00-60.5%綜合毛利率綜合毛利率萬(wàn)元萬(wàn)元38%41.00%固定資產(chǎn)收益率固定資產(chǎn)收益率萬(wàn)元萬(wàn)元43%指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱收收入入回回款款業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展工工程程施施工工商商品品銷銷售售財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)工程施工進(jìn)度工程施工進(jìn)度管網(wǎng)建設(shè)管網(wǎng)建設(shè)工福戶安裝工福戶安裝民用戶安裝民用戶安裝工程預(yù)算工程預(yù)算預(yù)算及時(shí)率預(yù)算及時(shí)率工程設(shè)計(jì)工程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)及

25、時(shí)完成率設(shè)計(jì)及時(shí)完成率設(shè)計(jì)損失率、錯(cuò)誤發(fā)生數(shù)設(shè)計(jì)損失率、錯(cuò)誤發(fā)生數(shù)責(zé)任性設(shè)計(jì)變更量、重大技術(shù)方案失誤量責(zé)任性設(shè)計(jì)變更量、重大技術(shù)方案失誤量 客戶客戶用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認(rèn)知度用戶檔案完整率、品牌認(rèn)知度業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)合同合同回款回款宣傳策劃宣傳策劃?新指標(biāo)：重要客戶達(dá)新指標(biāo)：重要客戶達(dá)成率？成率？KPI指標(biāo)體系應(yīng)用案例：經(jīng)營(yíng)檢討單單位位 一一季季度度計(jì)計(jì)劃劃 一一季季度度完完成成一一季季度度完完成成率率經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)收收入入萬(wàn)萬(wàn)元元918.49437.5947.6%氣氣量量

26、銷銷售售收收入入 萬(wàn)萬(wàn)元元529.34366.3369.2%民民用用戶戶配配套套收收入入 萬(wàn)萬(wàn)元元351.1250.2514.3%熱熱水水器器配配套套費(fèi)費(fèi)收收入入 萬(wàn)萬(wàn)元元0采采暖暖爐爐配配套套收收入入 萬(wàn)萬(wàn)元元0工工福福戶戶配配套套費(fèi)費(fèi)收收入入 萬(wàn)萬(wàn)元元21.318.6087.3%燃燃器器具具銷銷售售收收入入 萬(wàn)萬(wàn)元元160.885.5%液液化化氣氣銷銷售售收收入入 萬(wàn)萬(wàn)元元0其其他他收收入入 萬(wàn)萬(wàn)元元0.70.5375.7%回回款款率率%118.08%106.82%總總回回款款萬(wàn)萬(wàn)元元1084.6467.4543.1%氣氣費(fèi)費(fèi)回回款款 萬(wàn)萬(wàn)元元529.4289.8854.8%配配套套費(fèi)費(fèi)回

27、回款款 萬(wàn)萬(wàn)元元298.50176.1559.0%燃燃器器具具銷銷售售回回款款 萬(wàn)萬(wàn)元元160.885.5%液液化化氣氣銷銷售售回回款款 萬(wàn)萬(wàn)元元0其其他他回回款款 萬(wàn)萬(wàn)元元0.70.5375.7%上上年年欠欠款款回回收收 萬(wàn)萬(wàn)元元240民民用用戶戶發(fā)發(fā)展展戶戶2500720.0028.8%熱熱水水器器發(fā)發(fā)展展臺(tái)臺(tái)08.00采采暖暖爐爐發(fā)發(fā)展展臺(tái)臺(tái)2000.000.0%工工福福戶戶開開口口氣氣量量方方500192.0038.4%民民用用戶戶安安裝裝戶戶1596147.009.2%熱熱水水器器安安裝裝臺(tái)臺(tái)08.00采采暖暖爐爐安安裝裝臺(tái)臺(tái)04.00工工福福戶戶安安裝裝方方0288.00外外網(wǎng)網(wǎng)建

28、建設(shè)設(shè) 公公里里01377.06總總氣氣量量萬(wàn)萬(wàn)方方222.94193.6486.9%民民用用戶戶 萬(wàn)萬(wàn)方方69.9487.14124.6%工工福福戶戶 萬(wàn)萬(wàn)方方153106.5069.6%液液化化氣氣銷銷售售萬(wàn)萬(wàn)噸噸0燃燃器器具具銷銷售售率率%50.13%灶灶具具銷銷售售臺(tái)臺(tái)80064.008.0%采采暖暖爐爐銷銷售售臺(tái)臺(tái)0熱熱水水器器銷銷售售臺(tái)臺(tái)0可可控控費(fèi)費(fèi)用用萬(wàn)萬(wàn)元元199.59192.7896.6%利利潤(rùn)潤(rùn)總總額額萬(wàn)萬(wàn)元元195.12-118.00-60.5%綜綜合合毛毛利利率率萬(wàn)萬(wàn)元元38%41.00%固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)收收益益率率萬(wàn)萬(wàn)元元43%指指標(biāo)標(biāo)名名稱稱收收入入回回款款業(yè)業(yè)務(wù)

29、務(wù)發(fā)發(fā)展展工工程程施施工工商商品品銷銷售售財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)篩選篩選1月月2月月3月月4月月5月月6月月1 1不不 良良 資資 產(chǎn)產(chǎn) 比比 率率 2 2成成 本本 費(fèi)費(fèi) 用用 利利 潤(rùn)潤(rùn) 率率 3 3成成 本本 利利 潤(rùn)潤(rùn) 率率 4 4天天 然然 氣氣 單單 位位 成成 本本 3 30 0城城 市市 管管 道道 氣氣 化化 率率 3 31 1采采 暖暖 爐爐 發(fā)發(fā) 展展 戶戶 數(shù)數(shù) 3 32 2采采 暖暖 爐爐 用用 戶戶 增增 長(zhǎng)長(zhǎng) 率率 3 33 3供供 銷銷 氣氣 差差 率率 3 34 4單單 位位 管管 網(wǎng)網(wǎng) 工工 程程 成成 本本 3 35 5管管 網(wǎng)網(wǎng) 完完 好

30、好 率率 6 60 0用用 戶戶 滿滿 意意 度度 綜綜 合合 指指 數(shù)數(shù) 6 61 1用用 戶戶 回回 訪訪 滿滿 意意 度度 6 62 2工工 程程 工工 期期 履履 約約 率率 7 70 0員員 工工 流流 動(dòng)動(dòng) 率率 7 71 1員員 工工 滿滿 意意 度度 7 72 2員員 工工 任任 職職 資資 格格 晉晉 升升 率率 7 73 3員員 工工 任任 職職 資資 格格 達(dá)達(dá) 標(biāo)標(biāo) 率率 7 74 4勞勞 動(dòng)動(dòng) 生生 產(chǎn)產(chǎn) 率率 達(dá)達(dá) 成成 情情 況況編編 號(hào)號(hào)指指 標(biāo)標(biāo) 名名 稱稱 KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系經(jīng)營(yíng)檢討經(jīng)營(yíng)檢討員工改進(jìn)員工改進(jìn)KPI行為指標(biāo)行為指標(biāo)組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)組織與

31、個(gè)人的績(jī)效考評(píng)組織考評(píng)方式組織考評(píng)方式 各級(jí)企業(yè)和部門的年度考評(píng)采取述職評(píng)價(jià)的考評(píng)方式。述職各級(jí)企業(yè)和部門的年度考評(píng)采取述職評(píng)價(jià)的考評(píng)方式。述職評(píng)價(jià)小組在執(zhí)行委員會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)下設(shè)立，由委員會(huì)中的評(píng)價(jià)小組在執(zhí)行委員會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)下設(shè)立，由委員會(huì)中的直接上級(jí)、相關(guān)職能部門人員組成，人員在直接上級(jí)、相關(guān)職能部門人員組成，人員在5 57 7名?？偛?、副總名?？偛?、副總裁、專業(yè)副主席、總師為集團(tuán)常務(wù)或列席人員。裁、專業(yè)副主席、總師為集團(tuán)常務(wù)或列席人員。 各級(jí)企業(yè)年度考評(píng)由經(jīng)營(yíng)班子集體述職，專業(yè)集團(tuán)向執(zhí)行委各級(jí)企業(yè)年度考評(píng)由經(jīng)營(yíng)班子集體述職，專業(yè)集團(tuán)向執(zhí)行委員會(huì)下的述職評(píng)價(jià)小組述職，成員企業(yè)向經(jīng)

32、營(yíng)管理委員會(huì)下的述員會(huì)下的述職評(píng)價(jià)小組述職，成員企業(yè)向經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)下的述職評(píng)價(jià)小組述職。專業(yè)集團(tuán)常務(wù)或列席人員仿上。職評(píng)價(jià)小組述職。專業(yè)集團(tuán)常務(wù)或列席人員仿上。 集團(tuán)四大中心和專業(yè)集團(tuán)各部門的年度考評(píng)由部門負(fù)責(zé)人分集團(tuán)四大中心和專業(yè)集團(tuán)各部門的年度考評(píng)由部門負(fù)責(zé)人分別向相應(yīng)的述職評(píng)價(jià)小組述職。別向相應(yīng)的述職評(píng)價(jià)小組述職。類型適用范圍考評(píng)方式考評(píng)責(zé)任者考評(píng)周期管理類集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)職類職種分類中管理類職位任職者KPI和管理改進(jìn)指標(biāo)考評(píng)，述職評(píng)價(jià)述職評(píng)價(jià)小組成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)部門年度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、季度/年度、部門負(fù)責(zé)人 專業(yè)技術(shù)類 專業(yè)類、技術(shù)類、營(yíng)銷類職位任職者KPI和行為指標(biāo)考評(píng)，兩級(jí)考評(píng)直接

33、主管季度 作業(yè)類技工、操作工工作任務(wù)完成和行為指標(biāo)考評(píng)，兩級(jí)考評(píng)直接主管月度 1. 1. 員工分類：?jiǎn)T工分類： 管理類、專業(yè)技術(shù)類（業(yè)務(wù)類）、操作類三大類員工績(jī)效考評(píng)員工績(jī)效考評(píng) 2.2.考評(píng)方式考評(píng)方式 ：非管理類員工：非管理類員工實(shí)行兩級(jí)考評(píng)主管和員工共同承擔(dān)考評(píng)責(zé)任。實(shí)行兩級(jí)考評(píng)主管和員工共同承擔(dān)考評(píng)責(zé)任。員工的直接主管為一級(jí)考評(píng)者，對(duì)考評(píng)結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上級(jí)主管為二級(jí)考評(píng)者，對(duì)考評(píng)結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級(jí)考評(píng)者之間考評(píng)結(jié)果的一致性。二級(jí)考評(píng)者對(duì)考評(píng)結(jié)果有異議，可責(zé)成下屬重新考評(píng)，或者對(duì)結(jié)果進(jìn)行修改；但必須反饋。 3. 3.管理人員的考評(píng)管理人員的考評(píng)-組織考評(píng)

34、結(jié)果為主、個(gè)人單項(xiàng)目標(biāo)為附的考評(píng)，用述職的方式進(jìn)行。 一把手所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的KPI考評(píng)指標(biāo)，也就是對(duì)他們個(gè)人的考評(píng)指標(biāo)；相應(yīng)地，他們所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的KPI考評(píng)結(jié)果，也就是對(duì)他們個(gè)人的考評(píng)結(jié)果。 經(jīng)營(yíng)班子其他人員，根據(jù)其重點(diǎn)分管工作和職權(quán)，從企業(yè)的KPI指標(biāo)中分解出相關(guān)內(nèi)容，作為他們的KPI考評(píng)指標(biāo)。對(duì)他們的考評(píng)，依照同級(jí)企業(yè)的考評(píng)辦法實(shí)施。 各種兼職管理人員的績(jī)效考核評(píng)價(jià)，采取將其所兼任的單位對(duì)其進(jìn)行的考評(píng)結(jié)果加權(quán)匯總得出。如是一把手則由將其負(fù)責(zé)的單位考評(píng)分加權(quán)匯總得出。員工績(jī)效考評(píng)員工績(jī)效考評(píng)考評(píng)等級(jí)ABCDE分布比例20%30%35%10%5%考評(píng)等級(jí)比例的控制考評(píng)等級(jí)比例的控制 員工

35、的季度和月度考評(píng)遵循下列比例強(qiáng)制分布： 員工績(jī)效考評(píng)員工績(jī)效考評(píng) 員工考評(píng)結(jié)果團(tuán)隊(duì)考評(píng)結(jié)果ABCDEA25%30%30%15%-B20%30%35%10%5%C10%25%40%15%10%D5%10%30%40%15%E-10%20%50%20% 部門績(jī)效考評(píng)結(jié)果與該部門員工的考評(píng)結(jié)果影響關(guān)系：部門績(jī)效考評(píng)結(jié)果與該部門員工的考評(píng)結(jié)果影響關(guān)系： 員工績(jī)效考評(píng)員工績(jī)效考評(píng) 考評(píng)等級(jí)評(píng)定考評(píng)等級(jí)評(píng)定年度考評(píng)年度考評(píng) 年度綜合考評(píng)分?jǐn)?shù)。各級(jí)人員的年度綜合得分等于各次考評(píng)得分年度綜合考評(píng)分?jǐn)?shù)。各級(jí)人員的年度綜合得分等于各次考評(píng)得分的加權(quán)或加和平均值。的加權(quán)或加和平均值。l l 經(jīng)理人員的年度考評(píng)得分經(jīng)

36、理人員的年度考評(píng)得分= =年終述職得分；年終述職得分；l l 部門主任的年度考評(píng)得分部門主任的年度考評(píng)得分= =三個(gè)季度得分與年終述職得分總?cè)齻€(gè)季度得分與年終述職得分總和和l l 專業(yè)技術(shù)類員工年度得分季度得分總和；專業(yè)技術(shù)類員工年度得分季度得分總和；l l 作業(yè)類員工的年度得分月度得分總和作業(yè)類員工的年度得分月度得分總和1212。員工績(jī)效考評(píng)員工績(jī)效考評(píng)員工考評(píng)績(jī)效積分方法員工考評(píng)績(jī)效積分方法考評(píng)等級(jí)優(yōu)秀A良好B合格C基本合格D不合格E考評(píng)得分43210n1.1.年終考評(píng)等級(jí)對(duì)應(yīng)績(jī)效累計(jì)分?jǐn)?shù)，連續(xù)兩年的累計(jì)分?jǐn)?shù)應(yīng)用于年終考評(píng)等級(jí)對(duì)應(yīng)績(jī)效累計(jì)分?jǐn)?shù)，連續(xù)兩年的累計(jì)分?jǐn)?shù)應(yīng)用于任職資格調(diào)整，應(yīng)用方法由任職資格制度規(guī)定。任職資格調(diào)整，應(yīng)用方法由任職資格制度規(guī)定。2. 2. 年終考評(píng)等級(jí)與考評(píng)得分的具體對(duì)應(yīng)關(guān)系為年終考評(píng)等級(jí)與考評(píng)得分的具體對(duì)應(yīng)關(guān)系為員工績(jī)效考評(píng)員工績(jī)效考評(píng)目 錄 新績(jī)效管理制度的改變新績(jī)效管理制度的改變n組織考核指標(biāo)改一年不動(dòng)為部分指標(biāo)可在過(guò)程自行調(diào)整。組織考核指標(biāo)改一年不動(dòng)為部分指標(biāo)可在過(guò)程自行調(diào)整。如企業(yè)的改進(jìn)指標(biāo)，可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)檢討的結(jié)果自行調(diào)整。如企業(yè)的改進(jìn)指標(biāo)，可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)檢討的結(jié)果自行調(diào)整。n組織（成員企業(yè)）考核周期建議從月考核改變?yōu)榧究己耍M織（成員