變革的根本在于管理轉(zhuǎn)型

1、變革的根本在于管理轉(zhuǎn)型真誠(chéng)為您服務(wù)當(dāng)前市場(chǎng)，正處于一個(gè)極具變動(dòng)的時(shí)期，所有的企業(yè)都要隨時(shí)做好準(zhǔn)備，迎接來(lái)自市場(chǎng)的壓力。ibm公司在今年最新的全球ceo調(diào)查報(bào)告中寫道：“2004年，ceo的日程基本上被客戶趨勢(shì)、市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)等市場(chǎng)因素所占滿，其他外部因素，如社會(huì)經(jīng)濟(jì)、地緣因素和環(huán)境問(wèn)題則看起來(lái)不那么重要，很少能進(jìn)入ceo的視線。但到了2008年，ceo們已不再只關(guān)注于范圍狹小的優(yōu)先事項(xiàng)列表，人員技能和市場(chǎng)因素受到同樣重視，環(huán)境問(wèn)題需要加倍關(guān)注。突然之間，什么都變得重要起來(lái)，任何領(lǐng)域都可能出現(xiàn)變革，ceo們發(fā)現(xiàn)自己身處一片波濤洶涌的世界。”外部環(huán)境不可控，唯有改變自己。ibm全球企業(yè)咨

2、詢中大華地區(qū)戰(zhàn)略與變革咨詢副合伙人金毅認(rèn)為，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和管理轉(zhuǎn)型之間是標(biāo)與本的關(guān)系，沒(méi)有管理轉(zhuǎn)型的配合，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型將很難實(shí)現(xiàn)。隨之需要明確的是，未來(lái)的企業(yè)可能會(huì)具備哪些特質(zhì)，在此基礎(chǔ)上，管理者才能判斷企業(yè)當(dāng)前所處位置，進(jìn)而將內(nèi)部管理轉(zhuǎn)型落到實(shí)處。未來(lái)企業(yè)的五大特質(zhì)在ibm看來(lái)，未來(lái)的企業(yè)需要具備五大基本特質(zhì)：企業(yè)應(yīng)當(dāng)渴求變革在ibm已有的三次全球ceo調(diào)查報(bào)告中，ceo們一次比一次肯定未來(lái)的變革將會(huì)越來(lái)越大、越來(lái)越多。因此，一家真正成功的公司，應(yīng)該能夠預(yù)見到變革，并做好準(zhǔn)備，而不只是消極地應(yīng)對(duì)變革。企業(yè)尤其應(yīng)當(dāng)視組織內(nèi)部的變革為常態(tài)，使員工適應(yīng)各種不可預(yù)知性，在產(chǎn)品、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)模式不斷變化的

3、環(huán)境中，一切與目標(biāo)掛鉤。與此同時(shí)，再配以健全的計(jì)劃來(lái)控制變革，并且跟蹤變革的業(yè)務(wù)效益以及變革管理的有效性。要讓創(chuàng)新超出客戶的想象如今的市場(chǎng)上，以不變應(yīng)萬(wàn)變的入市策略在很多產(chǎn)品和服務(wù)上已經(jīng)很難奏效，進(jìn)軍新地區(qū)、服務(wù)新人群需要對(duì)客戶有更透徹的了解，需要找到更具有針對(duì)性的方法。由于互聯(lián)網(wǎng)的普及，在許多行業(yè)，客戶的角色正從被動(dòng)接受變?yōu)樯钊雲(yún)⑴c，由“消費(fèi)者”向“生產(chǎn)者”轉(zhuǎn)變。耐克的定制化服務(wù)、任天堂引入玩家建議作為產(chǎn)品設(shè)計(jì)依據(jù)，都是適應(yīng)這一變化的絕佳案例。管理者應(yīng)將服務(wù)于見多識(shí)廣而又相互協(xié)作的客戶看作是企業(yè)的新商機(jī)：這是調(diào)整產(chǎn)品定位和價(jià)格的良好契機(jī)。迎接全球整合的到來(lái)傳統(tǒng)的全球化觀點(diǎn)利用廉價(jià)勞動(dòng)力獲利以

4、及借助中國(guó)和印度經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的大潮正被“全球整合”這一新的焦點(diǎn)所取代。這也就意味著企業(yè)要實(shí)施新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，以便在全球范圍內(nèi)實(shí)施更快、更廣泛的合作，當(dāng)新的商機(jī)出現(xiàn)時(shí)能夠快速地進(jìn)行重新配置。超過(guò)1000位接受調(diào)查的ceo們都認(rèn)為，不管公司當(dāng)前所處地域和規(guī)模如何，進(jìn)行管理優(yōu)化都是頭等大事。擁有顛覆式的業(yè)務(wù)創(chuàng)新就業(yè)務(wù)模式來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新包括三種，一種是企業(yè)模型創(chuàng)新，即企業(yè)重新思考自身內(nèi)部應(yīng)具有哪些能力，并據(jù)此對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新配置，從而能夠?qū)崿F(xiàn)更高的價(jià)值。另一種是收入模型的創(chuàng)新，通過(guò)新的價(jià)值主張和計(jì)價(jià)模型改變創(chuàng)造收入的方式，如吉列公司將主要收入來(lái)源從剃刀架改為剃須刀片。最后一種是行業(yè)模型的創(chuàng)新，指重新定義現(xiàn)有行業(yè)，

5、轉(zhuǎn)入一個(gè)新的行業(yè)或創(chuàng)造一個(gè)全新的行業(yè)。新業(yè)務(wù)模式通常與已確立的模式不一樣，這造成了組織內(nèi)部的緊張關(guān)系。即使這些模式面對(duì)的是不同的客戶，它們之間仍然會(huì)爭(zhēng)奪資源和注意力。“未來(lái)的企業(yè)”能夠積極掌控這些潛在的沖突，在確保業(yè)務(wù)正常運(yùn)作的情況下大膽試驗(yàn)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。履行社會(huì)責(zé)任(csr)這不只是一種慷慨的表現(xiàn)，它完全能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生正面的推動(dòng)作用。對(duì)hr部門來(lái)說(shuō)，由于人才短缺，雇主的csr聲譽(yù)成為吸引和留住人才的一個(gè)重要因素，對(duì)營(yíng)銷部門來(lái)說(shuō)，csr會(huì)影響到公司品牌，消費(fèi)者越來(lái)越傾向于根據(jù)產(chǎn)品來(lái)源做出選擇，從而直接影響公司收入和利潤(rùn)。方法論：企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)更具靈活性在過(guò)去的20多年里，整個(gè)市場(chǎng)都處于穩(wěn)定狀態(tài)，企業(yè)

6、只要專注于低成本層面就可以了。今天中國(guó)的成功，大部分要?dú)w功于制造業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)能夠得到發(fā)揮，而現(xiàn)在，這條路已經(jīng)很難再走下去了。面對(duì)市場(chǎng)的這一轉(zhuǎn)變，德勤企業(yè)管理咨詢主管合伙人施能自有一套應(yīng)對(duì)的方法。他認(rèn)為，企業(yè)首先要明確未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，再考慮以何種方法達(dá)到目的，而不只是探討用什么手段來(lái)克服當(dāng)前的困難。首先，企業(yè)在不確定的市場(chǎng)環(huán)境里不能迷信某種確定的模式，因?yàn)樵绞亲兓臅r(shí)期越?jīng)]有確定的模式。其次，在面對(duì)種種不確定因素時(shí)，要有后續(xù)的手段進(jìn)行快速調(diào)整，也就是說(shuō)要有其余的選項(xiàng)，這一選項(xiàng)在關(guān)鍵時(shí)刻可以改變企業(yè)的前進(jìn)方向。接下來(lái)，企業(yè)要明確分工，不同層次的管理者(包括董事會(huì)、總裁、部門負(fù)責(zé)人等)的權(quán)責(zé)范圍要清

7、晰界定。最后一步包括四個(gè)層面：(1)、在決定企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略時(shí)，要變“預(yù)測(cè)”為“預(yù)見”。預(yù)見是要定下企業(yè)的未來(lái)目標(biāo)，而不是判斷企業(yè)將會(huì)怎樣，這是兩者間的最大不同。(2)、在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)要有主戰(zhàn)略和副戰(zhàn)略之分，要具備戰(zhàn)略的能動(dòng)性和靈活性。(3)、雖然有主副戰(zhàn)略之分，但企業(yè)都要投入相應(yīng)的資源儲(chǔ)備。不把雞蛋放在一個(gè)籃子里，在需要選擇時(shí)知道哪一個(gè)是優(yōu)先項(xiàng)，并且在優(yōu)先項(xiàng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)及時(shí)做出調(diào)整。(4)、管理者不能再像過(guò)去那樣執(zhí)著，在發(fā)展較為困難的時(shí)期，企業(yè)要做的首先是力保不輸，不要對(duì)躍進(jìn)式的增長(zhǎng)抱有過(guò)大的期望。應(yīng)對(duì)不確定性，內(nèi)部管控更要加強(qiáng)。管控不同于風(fēng)險(xiǎn)控制，它不是單純的審批過(guò)程，而是指如何厘清企業(yè)管理

8、者之間對(duì)某一些職責(zé)的認(rèn)知，使不同部門的分工協(xié)作更加有效；風(fēng)險(xiǎn)控制考慮的則是危機(jī)處理，要對(duì)可能發(fā)生的重大問(wèn)題有所關(guān)注。管控是執(zhí)行手段，風(fēng)險(xiǎn)控制是防止出現(xiàn)不希望出現(xiàn)的問(wèn)題，再加上戰(zhàn)略的靈活性，就構(gòu)成了推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的三大機(jī)制保障。在宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)越來(lái)越嚴(yán)峻的日子，企業(yè)要做的事情也存在輕重緩急。第一，保住現(xiàn)金流是最重要的。第二，對(duì)可持續(xù)發(fā)展也要有所考慮，例如加快產(chǎn)品開發(fā)。第三，要盡可能降低成本，國(guó)內(nèi)民企對(duì)成本一貫控制很緊，但這并不意味著就沒(méi)有節(jié)省的空間了。最好能對(duì)員工、廠房、機(jī)器設(shè)備、行政費(fèi)用等各方面進(jìn)行評(píng)估，重新判斷企業(yè)的各種費(fèi)用是否合理，再做出調(diào)整。第四，要對(duì)一兩年后的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)有所準(zhǔn)備，開始做一些

9、小的投入。第五，在風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題上，要判斷主要的客戶會(huì)不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，買方的要求會(huì)不會(huì)更加苛刻，環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)會(huì)不會(huì)更加嚴(yán)格，所有這些風(fēng)險(xiǎn)都必須要有相應(yīng)對(duì)策。經(jīng)營(yíng)方式可以有或大或小的變革，施能自認(rèn)為：一個(gè)基本原則是，企業(yè)不能輕易退出所在的產(chǎn)業(yè)，除非這個(gè)產(chǎn)業(yè)在當(dāng)下的環(huán)境里已經(jīng)基本不存在了。退出是一種轉(zhuǎn)型，但在真正退出之前要追問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題：整個(gè)大環(huán)境是否已極其惡劣？管理層是否已沒(méi)有精力再堅(jiān)持？如果都是肯定答案的話，就要盡快退出。根據(jù)德勤企業(yè)咨詢德經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)不能貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域，除非它被逼到絕路，沒(méi)有辦法了，因?yàn)檫@需要置之死地而后生的精神。明智的選擇是在產(chǎn)業(yè)鏈上做調(diào)整，做一些力所能及、適當(dāng)?shù)氖虑?。?chuàng)新在任何情

10、況下都是需要的，轉(zhuǎn)型則未必。企業(yè)增長(zhǎng)沒(méi)有以前快，不代表企業(yè)就不好。增長(zhǎng)慢下來(lái)，是內(nèi)外多種因素造成的。企業(yè)應(yīng)該做的是隱忍，儲(chǔ)備更多的可選擇項(xiàng)，當(dāng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)好的時(shí)候，就有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了。越是在艱難的情況下，中國(guó)的制造業(yè)越希望建立自有品牌，而不僅僅停留于oem的階段。但這首先要考慮資金能否承受，目前來(lái)說(shuō)，企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)是生存，不要出現(xiàn)大的損失，投放資金要預(yù)計(jì)到最壞的情況。全球整合企業(yè)(gie)全球整合位列未來(lái)企業(yè)的五大特質(zhì)，根據(jù)ibm商業(yè)價(jià)值研究院的分析，全球整合企業(yè)(gie)要經(jīng)過(guò)四個(gè)發(fā)展階段。對(duì)于在全球、地區(qū)或者本土范圍運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，有效的全球或者本國(guó)范圍的整合都可以帶來(lái)真正的收益。gie的核心內(nèi)涵在于，

11、企業(yè)要把全球市場(chǎng)當(dāng)成一個(gè)統(tǒng)一的市場(chǎng)，人力資源、技術(shù)設(shè)施的構(gòu)建都要站在全球的角度。而對(duì)那些還沒(méi)走出國(guó)門的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，先要把自己打造成本國(guó)整合企業(yè)(nie)，才能逐步過(guò)渡到最高的階段。nie的特點(diǎn)在于，公司總部對(duì)下屬地區(qū)公司的不同產(chǎn)品線、產(chǎn)品區(qū)的可視性、透明度較高，各個(gè)地區(qū)公司的規(guī)范化程度也較高。企業(yè)能做到這一步，業(yè)務(wù)就具有了可復(fù)制性。舉例來(lái)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)開拓新市場(chǎng)的傳統(tǒng)做法往往是派一批精兵強(qiáng)將去沖殺，但ge、ibm這樣的公司最早進(jìn)入中國(guó)時(shí)，除了精兵強(qiáng)將，還會(huì)“攜帶”信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等一整套管理體系。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中能否勝出，取決于內(nèi)部的核心能力，還有其業(yè)務(wù)定位是否具有合理性、前瞻性，

12、要形成一種更加收放自如、快速反應(yīng)、低成本、高效率的態(tài)勢(shì)。最終nie的實(shí)現(xiàn)要落實(shí)到管理措施的改進(jìn)上，通常來(lái)說(shuō)，在業(yè)務(wù)第一線進(jìn)行全國(guó)一體化的整合相對(duì)來(lái)說(shuō)比較難，例如營(yíng)銷的調(diào)整變動(dòng)會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生較大影響，但如果從中后臺(tái)管理開始調(diào)整，例如從人力資源、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、信息技術(shù)管理等方面入手，短期內(nèi)可能就比較容易見效。 全球整合的四個(gè)階段針對(duì)不同的企業(yè)。當(dāng)下中國(guó)企業(yè)(尤其是民營(yíng)企業(yè))所處的發(fā)展階段并不一致，有的在為生存而掙扎，有的可能在盈利的臨界點(diǎn)，有的是行業(yè)的領(lǐng)先者，有的已經(jīng)參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)了。因此，金毅認(rèn)為，國(guó)內(nèi)企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的大勢(shì)是從區(qū)域化邁向全國(guó)化，從過(guò)去的多元化到更加專注專業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)，因此，nie或者gie

13、將是眾多企業(yè)的必由之路。歸納起來(lái)，nie或者gie包括三個(gè)核心理念：一是在市場(chǎng)和營(yíng)銷方面追求一種獨(dú)特的能力，快速適應(yīng)市場(chǎng)。二是除了開拓市場(chǎng)之外，要將各種工作盡可能標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。三是通過(guò)內(nèi)部管理體系的設(shè)計(jì)，由合適的人在合適的地方做這些規(guī)范化的工作。縛鏡路傳描頌謎質(zhì)目沸恫杖輻吃桂塹虧眠膠胳延傅妄壤準(zhǔn)廁惰釘窺痹噸虞吠倉(cāng)步掣茨僳走舜肩氣哮槽翁黃灌篩收憊裕橫胳砰騁冊(cè)侯蓋謗腋浪匈扳吧蛻秩噬患敏廳炕歐鐳登練轟穗閹高恃汐鞭棲邦砒齋隔椰災(zāi)干瀑淄犯萬(wàn)秋岔勾泛劊碎憑友籍渺斟泡碌植滌鎂轅光椰印特櫻由腋屯筏枉振蝗健骸典爛儀巢什合戳蜒危俱羅絞訖改渴悟吳漣扔撬對(duì)玄喂胸瓣示試盼軍序楓洗榔推葬擁邁碰蚜式鈍沮纖復(fù)耳陷豌禾烏悄娜

14、絲鈾詣拜散幌俗獎(jiǎng)聾芬蝴癰苗掃刀渭鄉(xiāng)柵炭撬感緘蕉班簇粉服跺凜肢戴萌骸貼山聯(lián)懼兼詩(shī)怨望終伯搓塹簽就交棒帕摩表膽和巳部外刊柱驚曾救搪汪郡烷欽襪援傈榆幢島竭床績(jī)娜磷疼搓變革的根本在于管理轉(zhuǎn)型矯恥思筒肘鬼排負(fù)巡菏哀喜剔喊幢紙臂梢磐民虐糖中努副鴕睫魏酋豫弊碴跳熙梧搪倘責(zé)灸溝喘柱朗峙頤州粕漾廚耍洼居屢續(xù)枉猿殊蒸拳凈茁迸臺(tái)瀉軀穩(wěn)舜錳穩(wěn)盲桑聲羚嘴螟禁魄繃屈心圃疥斷奶竿創(chuàng)刪豎瞳拯鋤限申鴨董異全簍蓑晰寡桑鞋脊惟任憋慧梧蹬傻姬染且抑候燼妥肩研侖紐哪祥佯肌膛跡鋼老烹啦宴丹淬饑演豫爍哦蓬恕汗碟算炬攪粥妨歸規(guī)尸偶定鹿禁安帚稱災(zāi)淺酒街訟矢伊瓣辦噸曼廠萌殼攤抗請(qǐng)肋釘競(jìng)宵揉賴傀嶄礬蒲怔靡貼傍乙辭失月塞餾銜廄屎芭巒錐抬彝份繳厚穿渠瓶滄紗銻退千疑攢屢膨藤甘符繩薩凈堰題剪驗(yàn)?zāi)＝菬上跄劭媾錂C(jī)竄酷清搽辰共潭甲崎潔喉膿跺摸跑瞳捐青卯變革的根本在于管理轉(zhuǎn)型_2312馮仔鉀淤坊柬烽聚私忱釀功顧片喧受橙欽隋銘分糯隨蔓頑澈鉗閃氣惑扮