「策略與制度」

1、策 略 與 制 度-臺灣企業(yè)經(jīng)營策略及制度實施-2005管理調(diào)查結(jié)果報告-The Applicati on of Bus in ess Strategies and Systems in Taiwa n-2005 Man ageme nt Survey專案主持人陳定國/ 教授專案研究員 張力/助理 教授陳崇博/副研究員黃涵纖/博士 候選人一、研究目的為了深入比擬臺灣各行業(yè)高階經(jīng)理對近十年來總體經(jīng)營環(huán)境(包括政治、經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)、人口人權(quán)、文化、社會、教育、兩岸關(guān)系)與經(jīng)營 理念之看法，以及對四十九種經(jīng)營策略與管理制度采用程度，中華企業(yè) 研究院及中華企業(yè)經(jīng)理協(xié)進(jìn)會於2005年10月幵始，對各行

2、業(yè)一千位副總經(jīng)理、總經(jīng)理、總裁及董事長級人員進(jìn)行143條問題之深入調(diào)查。已寫成第一份報告臺灣的總體經(jīng)營環(huán)境及第二局部報告成功企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，本報告為第三局部之策略與制度供各界參考。二、經(jīng)營策略與管理制度直接影響企業(yè)績效依據(jù)經(jīng)營管理因果關(guān)系圖(見圖 1),國家總體環(huán)境與高階管理哲學(xué) 理念都會影響企業(yè)管理實務(wù) (即策略與制度)，進(jìn)而影響企業(yè)經(jīng)營績效及 國家經(jīng)濟(jì)績效。高階政策及戰(zhàn)略( Policies and Strategies )是企業(yè)成功路 線圖(Road Map to Success )，而管理制度(Man ageme ntSystems)是行動的速度表(Speed Meter of Act

3、io ns )， 兩者都是達(dá)成企業(yè)成功目標(biāo)的核心能耐工具(Core Compete nee Tools )。圖1經(jīng)營管高階管理哲學(xué)理國家總體環(huán)境(政、經(jīng)、法、技、人、文、社、教)企業(yè)管理實務(wù)(策略，制度)企業(yè)績效na資料來源：Chen Ting-Ko 1973，Ma寸，Management Environment ，Management Practice ， and Management Performanee : An Quantitative Empirical Study in Taiwan , Ph D. Dissertation of Bus in ess School ， Un i

4、versity of Michiga n ，USA.三、百年來企業(yè)管理策略及制度波濤萬丈，層出不窮美國哈佛大學(xué)商學(xué)院( Harvard Business School )成立於 1919 年，是 世界聞名的頂尖企業(yè)管理人才培植大殿堂，由其出版的哈佛商業(yè)評論 ( Harvard Business Review , HBR )也是傳播先進(jìn)管理思想及管理實務(wù)著作 的期刊領(lǐng)袖，從 1922年開始創(chuàng)刊至今( 2006年)已有 84 年。它曾經(jīng)把將近 一百年來美國企業(yè)實務(wù)界的策略思想及管理制度一一列出供世人參考(見 HBR Special Issuce1997 )，本研究從中選取四十九種，請教臺灣各行業(yè)高

5、階主管 們對它們了解及應(yīng)用程度表示體驗經(jīng)驗，包括是否聽過？是否了解？ 是否使用 ？是否自行設(shè)計 ？是否成功使用？及是否 重新修正 ？ 現(xiàn)將調(diào)查結(jié)果，說明於下。四、百年來管理策略與制度在臺灣的應(yīng)用程度4-1. 科學(xué)管理與機(jī)械化 ( Scientific Management and Mechanization ) 之應(yīng)用 48.7%臺灣高階主管有 92%聽過在 1890-1927 年於美國工業(yè)界最盛傳之 科 學(xué)管理運(yùn)動(以泰勒 Taylor 為代表)及相伴隨之機(jī)械化 (以機(jī)械代替 人工操作)生產(chǎn)方法， 了解內(nèi)容者有 72.6%，曾經(jīng)使用者有 48.7%， 由公司內(nèi)部自行設(shè)計者有 29.2%，認(rèn)為

6、使用成功者有 36.3%，而需 要重新設(shè)計者有 26.5%。顯示臺灣新生代企業(yè)經(jīng)營者，必須再加強(qiáng)學(xué)習(xí)早 期工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代之根底管理策略及制度。4-2.企業(yè)并購(Mergers and Acquisition, M&A)之應(yīng)用 38.1%臺灣高階主管有 99.1%聽過美國於 1925-1928 年間就已盛行之企 業(yè)并購(M&A),了解并購內(nèi)容者也有92.9%,曾經(jīng)使用者那么只有38.1%,自行設(shè)計者 23.9%，而認(rèn)為企業(yè)并購成功者只占 27.4%。企業(yè)并購在21 世紀(jì),依然很盛行於歐、美各國, 2005年全球并購 3 兆美元,現(xiàn)金并購 占 1.8 兆美元,股票并購占 1.2 兆美元。在臺灣從 2

7、002 開始之金控公司就 是由銀行、保險及證券三金融相關(guān)公司以換股合并,但至 2006 年顯現(xiàn)正面 綜效者不多見。4-3. 事業(yè)部制度及利潤中心( Divisionalization and Profit-Center)之應(yīng)用 62.8%有100%的臺灣高階主管聽過從 1925年通用汽車公司(GM采行，因 而銷售超越福特汽車公司 (Ford)的事業(yè)部制度及利潤中心。有91.2% T了 解其內(nèi)容，并有 62.8%應(yīng)用 過，程度很高，有 51.3%是自行設(shè)計，而 48.7% 認(rèn)為使用成功 。事業(yè)部制度及利潤中心幾乎已是自認(rèn)為大企業(yè)的世界 性采用之組織責(zé)任制度。4-4. 連鎖經(jīng)營及營業(yè)授權(quán)加盟 (

8、Chain-Store Operations and Franchising ) 之應(yīng)用 25.7%在 1927 年就在美國開始風(fēng)行的 連鎖經(jīng)營及營業(yè)授權(quán)加盟 ，直到 1999 年才在臺灣的統(tǒng)一超商 7- Eleven 連鎖店轉(zhuǎn)虧為盈生根。臺灣高階主管有 96.5% 聽過此策略及制度，有 80.5%了解其意義，有 25.7%使用過，有 19.5%系 自行設(shè)計，而 19.5%認(rèn)為使用成功 。連鎖經(jīng)營及營業(yè)授權(quán)加盟可應(yīng)用於大型 效勞業(yè)，更可應(yīng)用於小型的效勞業(yè)，以構(gòu)成規(guī)模經(jīng)濟(jì) ，達(dá)成大中有眾小，眾 小個個強(qiáng)之實力境界。4-5. 辦公室自動化( Office Automation, OA )的應(yīng)用 8

9、9.4% 大電腦、中電腦及小電腦(個人電腦)在 1970 年代在美國流行以來，就 有辦公室自動化之措施，臺灣高階主管聽過者占100%，了解其內(nèi)容者占 97.3%，有 89.4%在應(yīng)用中， 57.5%自行設(shè)計，而 69.9%認(rèn)為使用成功。 辦公室自動化在 Internet 時代，將更普及，并進(jìn)而到辦公室無紙化地 步。4-6. 工廠操作自動化，電腦輔助設(shè)計，電腦輔助制造，彈性制造系統(tǒng)( Factory OperationsAutomation, CAD, CAM, FMS )的應(yīng)用 55.8% 電腦在美國辦公室使用的同時，在美國工廠也普遍流行自動化控制制 程，電腦輔助設(shè)計(原來用人工設(shè)計) ，電腦

10、輔助制造(原來用人工控制自 動操作機(jī)器)，以及多樣產(chǎn)品在同一生產(chǎn)裝配線之彈性制造系統(tǒng)。臺灣高階 主管聽過此事者占 92%，了解其內(nèi)容者占 82.3%，曾經(jīng)應(yīng)用者占 55.8%， 自行設(shè)計 者占 35.4%，認(rèn)為成功 使用者占 44.2%。工廠自動化、 CAD、 CAM、 FMS 之後，會更進(jìn)到無菌、無塵及無人工廠之境界。4-7. 電子信箱( e- mail )應(yīng)用 94.7%網(wǎng)際網(wǎng)路( Internet )在 1990 年代開放使用後，無線電子信箱( e-mail ) 也跟隨流行。臺灣高階主管有 100%聽過電子信箱之創(chuàng)造， 99.1%了解 其事，而 94.7%已使用， 79.6%認(rèn)為很使用成

11、功 。電子信箱不僅應(yīng)用在辦公室及工廠 ，也在家庭普遍使用 ，使傳統(tǒng)的郵政局面臨非多角化經(jīng)營不可的命運(yùn)4-8.企業(yè)對企業(yè)(B2B網(wǎng)路交易應(yīng)用 49.6%網(wǎng)際網(wǎng)路(In ternet )應(yīng)用於企業(yè)之電子商務(wù)(E-Commerc活動， 有企業(yè)對企業(yè)顧客者，即 Business to Business ( B2B),皆屬大量 銷售者。臺灣高階主管有 96.5%聽過 B2B 之創(chuàng)造，有 85.8%了解其內(nèi)容， 有49.6%已使用，有31%自行設(shè)計及認(rèn)為成功使用。B2B之電子商務(wù)，使傳統(tǒng)之銷售工程師及業(yè)務(wù)代表之推銷工作深受代替性威脅，但也同 時促生全能電子化銷售代表之出現(xiàn)，及供給鏈管理(SCM及顧客關(guān)系管

12、理(CRIM之繁榮。4-9.企業(yè)對消費者(B2C)及消費者對企業(yè)(C2B網(wǎng)路交易應(yīng)用41.6%網(wǎng)際網(wǎng)路電子商務(wù)應(yīng)用於企業(yè)對消費者 ( Business to Consumer,B2C 及消費者對企業(yè)( Consumer to Business, C2B 那么為較小額消費品之買賣，臺灣高階主管有 94.7%聽過此種策略工具，有 80.5%了 解內(nèi)容，有 41.6%已使用， 23%自行設(shè)計，而有 26.5%認(rèn)為使用 成功。B2C及C2B之電子商務(wù)，會隨商品標(biāo)準(zhǔn)化、品質(zhì)可靠度之提高而提 高。4-10. 電腦化企業(yè)資源規(guī)劃 ( ERP 之應(yīng)用 62.8%電腦化企業(yè)資源規(guī)劃 ( Enterprise R

13、esource Planning , ERP 由 原料需求規(guī)劃( Material Requirement Planning , ERP 及管理情報系統(tǒng)， (Management Information , Systems, MIS 演化而成，臺灣高階主管聽 過此策略工具者有 95.6%，了解者有 85%，使用者有 62.8%自行設(shè) 計者有 37. 2%，認(rèn)為成功 使用者有 45.1%，需重新修正 者達(dá) 31.9%。 ERP隨著資訊科技(IT)及In ter net之普及而日趨需要，但假設(shè)設(shè)計不良，對 公司業(yè)務(wù)運(yùn)作也會增加很大本錢。4-11. 電腦化供給鏈管理 (SCM 之應(yīng)用 38.1%電腦

14、化供給鏈管理(Supply-Chain Management, SCM )是把ERP向 上延伸到眾多供給商之管理情報系統(tǒng)，臺灣高階主管聽過此策略工具者 有 92%，了解者有 79.6%，使用者有 38.1%自行設(shè)計者有 23.9%， 認(rèn)為成功使用者有 28.3%，需重新修正者達(dá) 19.5%。4-12. 電腦化顧客關(guān)系管理 ( CRM 之應(yīng)用 46.9%電腦化顧客關(guān)系管理 ( Customer Relationship Management , CRM 是把ERP向下延伸到眾多企業(yè)顧客之管理情報系統(tǒng)，臺灣高階主管聽過 此策略工具者有 96.5%，了解 者有 90.3%，使用 者有 46.9%自行

15、設(shè)計 者有 31.9%，認(rèn)為成功使用者有 30.1%，需重新修正者達(dá) 25.7%。4-13. 電腦化知識管理 ( KM 之應(yīng)用 60.2%電腦化知識管理 ( Knowledge Management , KM )是人力資源、圖書 館資料管理及管理情報系統(tǒng)( Management Information Systems )深入衍化 應(yīng)用之電腦化智慧系統(tǒng)( Computerized Intellectual Systems)，把公司各部門員工的內(nèi)外知識發(fā)現(xiàn)，統(tǒng)一搜集、儲存、檢索及應(yīng)用，快速提高這些累 積知識及智慧的應(yīng)用價值。臺灣高階主管有93.8%聽過這個策略制度，有 88.5%，了解，有 60.

16、2%使用過， 38.1%自行設(shè)計 32.7%認(rèn)為成 功使用，而有 25.7%需重新修正 。4-14. 目標(biāo)管理(MBO之應(yīng)用84.1%在 1954 年由彼德杜魯克( Peter Drucker )提出之目標(biāo)管理 (Managementby Objectives , MBO觀念及制度，用來發(fā)揮員工自動自發(fā)、 潛力及改良績效。臺灣高階主管有 100%聽過，有 97.3%了解內(nèi)容， 有 84.1%使用，有 61.9%自行設(shè)計，有 54%成功使用，有 39.8%， 認(rèn)為需重新修正 。目標(biāo)管理在多角化及多國化大公司的應(yīng)用，形成近 代平衡計分卡(BSC新策略工具。4-15. 分權(quán)式管理 ( Decentr

17、alization )之應(yīng)用 64.6%分權(quán)式管理 是與集權(quán)式管理( Centralization )對立的管理制度， 用來對付多元化的開展。臺灣高階主管有 91.2%聽過此名詞，有 87.6% 了解其意義， 64.6%曾使用， 43.4%自行設(shè)計，有 36.3%成功使 用， 24.8%，認(rèn)為需重新修正 。分權(quán)式管理和事業(yè)部制度及利潤中 心常走在一起，但兩者不一定相同。4-16. 參與式管理(MBP之應(yīng)用60.2%在目標(biāo)管理制度的目標(biāo)設(shè)定過程中，及一般決策過程中，上級尊重 員工意見，讓員工參與討論，以提高決策品質(zhì)的作法，叫做民主參與式管 理( Management by Participati

18、on , MBP )，臺灣高階主管聽過此制 度者有 90.3%，了解內(nèi)容者有 85%，曾使用者有 60.2%，自行設(shè)計 者有 46%，而認(rèn)為成功使用的有 38.1%，需重新修正者有 26.5%。4-17. 成果管理(MBR之應(yīng)用49.6%把個別員工績效成果評估及獎懲措施和工作目標(biāo)密切掛鈎的考核制度 叫成果管理 ( Management by Results, MBR )，臺灣高階主管聽過此 名詞者有 90.3%，了解意義者有 79.6%，曾使用者有 49.6%，自行設(shè) 計者有 35.4%，認(rèn)為成功 使用者有 31%，需重新修正 者有 20.4%。成 果管理就是唐太宗管理法中之嚴(yán)賞罰具體措施。4

19、-18. 人類慾望層次論(HHN之應(yīng)用31.9%馬斯洛(Maslow)在1942年提出之人類慾望層次論(Hierarchy ofHuman Needs, HHN),是人性管理的重要觀念，臺灣高階主管曾聽過此 觀念者有 73.5%，了解內(nèi)容者有 63.7%，曾使用者有 31.9%，自行設(shè) 計者有 19.5%，認(rèn)為成功使用者有 22.1%，需重新修正者有 14.2%。4-19. 品牌行銷術(shù) ( Branding )之應(yīng)用 66.5%品牌行銷術(shù)( Branding )是行銷管理中產(chǎn)品策略的重要工具，建立品牌 優(yōu)勢可以脫離價格競爭。臺灣高階主管聽過此策略者有99.1%，了解其意義者有 94.7%，而使

20、用此策略者有 66.5%，自行設(shè)計者有 54%， 認(rèn)為成功使用者有 49.6%，需重新設(shè)計者有 25.7%。現(xiàn)在臺灣米、水 菓、地方小吃的行銷，也都是采用品牌行銷術(shù) 。4-20. 多角化綜合企業(yè)制度 ( Diversificationand Conglomerate )之應(yīng)用 46.9%產(chǎn)品行銷多角化之綜合企業(yè)制度是 1960 年代，公司規(guī)模趨於大型 化及復(fù)雜化後，用以維持穩(wěn)定成長之組織制度，臺灣高階主管聽過此制 度者有 93.8%，了解其內(nèi)容者有 81.4%，曾使用者有 46.9%，自行設(shè) 計者 34.5%，認(rèn)為成功使用者有 31%，需重新修正者有 20.4%。多 角化之綜合企業(yè)制，可以用來

21、分散單一市場競爭之風(fēng)險性，即不將所有雞 蛋放在同一籃子之理論。4-21. 公司瘦身術(shù) ( Corporate Downsizing )之應(yīng)用 53.1% 公司瘦身術(shù)( Downsizing )是 1980 年代，公司規(guī)模過度擴(kuò)大化及多角 化之物極必反策略。 1990 年哈普拉及哈莫( Prahala and Hamel )提出核心能力說(Core Compete nee )以專長產(chǎn)品聚焦(Focus)為中心點， 排除非核心業(yè)務(wù)之拖累。臺灣高階主管聽過此策略者有97.3%，了解意義者 88.5%，曾經(jīng)使用者 53.1%，自行設(shè)計者 44.2%，認(rèn)為成功 使用者有 39.8%，需重新修正者有 25

22、.7%。4-22. 公司重組術(shù) ( Corporate Re-structuring )之應(yīng)用 46.9% 公司重組術(shù)是指公司傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)松散，跟不上環(huán)境與競爭的變化 挑戰(zhàn)，所以必須從董事會開始重新改變組織結(jié)構(gòu)。 重組術(shù)常與瘦身術(shù) 一起走。臺灣高階主管聽過此策略者有 94.7%，了解意義者 80.5%， 曾使用者有 59.3%，自行設(shè)計 者有 44.2%，認(rèn)為成功使用者有 40.7%， 而有 23%需重新修正 。4-23. 制程改造術(shù) ( Re-Engineering )之應(yīng)用 59.3% 為了提高生產(chǎn)力及本錢競爭力產(chǎn)品、制程及設(shè)備安排之重新改造設(shè)計 (Re-Engineering )是 19

23、80 年代工廠管理的創(chuàng)新策略，和規(guī)模瘦身術(shù) ( Downsizing )，組織重組再造術(shù)( Re-structuring )都是 1980-90 年代美 國企業(yè)急追日本企業(yè)高生產(chǎn)力的重要策略。臺灣高階主管有 93.8%聽過 此策略，有 83.2%了解其意義，有 59.3%使用過，有 44.2%自行設(shè) 計，有 40.7%認(rèn)為使用成功 ，也有 23%認(rèn)為需重新修正 。4-24. 組織扁平化 (Flat-Organization )之應(yīng)用 76.1% 配合組織改造及電子信箱之風(fēng)行，組織層次扁平化也是提 高公司決策效率及提高士氣的重要措施。臺灣高階主管有97.3%聽過此策略，有 92.9%了解其意義，

24、有 76.1%使用，有 59.3%自行設(shè)計 ， 有 53.1%認(rèn)為使用成功 ，也有 34.5%認(rèn)為需重新修正 。4-25. 財務(wù)投資分散配置 ( Portfolio Management )之應(yīng)用 41.6% 財務(wù)投資分散配置(Portfolio Management )是財務(wù)投資管理的典范策略，用以分散風(fēng)險及穩(wěn)定收益 。臺灣高階主管 聽過此名詞者有 84.1%， 有 63.7%了解其意義，有 41.6%使用過，有 30.1%自行設(shè)計，有 28.3%認(rèn)為使用成功 ，也有 18.6%，認(rèn)為需重新修正 。4-26. 垂直整合( Vertical Integration)之應(yīng)用 46.9%上、中、下

25、游垂直整合一條龍政策由來已久，是企業(yè)成長及競爭的 重要策略。臺灣高階主管聽過者占98.2%，了解其內(nèi)容者占 86.7%，而曾使用者占 46.9%，自行設(shè)計者占 31.9%，認(rèn)為使用成功者占 31.9%，需重新修正者占 18.6%。垂直整合具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低本錢、 及對付經(jīng)濟(jì)景氣變化的功用，大企業(yè)家臺塑王永慶、鴻海郭臺銘、卜蜂謝國 民都是走這條策略的高手。4-27. 公司競爭五力分析之應(yīng)用 54.0%對麥克波特 (Michael Porter )1980 年代之市場競爭 五力分析( Five Competition Force Analyses )聽過 之臺灣高階主管有 89.4%，了解 者有

26、85%，曾使用者有 54%，自行設(shè)計者有 33.6%，認(rèn)為成功使 用者有 31%，需重新修正者有 19.5%。4-28. 競爭三大優(yōu)勢 ( Three Competitive Advantages )之應(yīng)用 38.9% 臺灣高階主管對麥克波特 1985 提出三大競爭優(yōu)勢(本錢領(lǐng)袖、創(chuàng) 新差異化、聚焦化)策略，聽過者有 84.1%，了解者有 70.8%，使 用者有 38.9%，自行設(shè)計 者有 25.7%，認(rèn)為成功 使用者有 25.7%，需 重新修正者有 15.9%。4-29. 永續(xù)學(xué)習(xí)組織(CLO之應(yīng)用47.8%永續(xù)學(xué)習(xí)組織 ( Continuous Learning Organization)

27、在 1990年代由彼得圣吉( Peter Senge )提出，用來照應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)或稱新經(jīng)濟(jì)( Knowledge Economy or New Economy )時代的來臨，把組織改造為柔軟學(xué) 習(xí)型，而非僵固不知上進(jìn)型組織。臺灣高階主管 聽過 此策略者有 89.4%， 了解其內(nèi)容者有 78.8%，曾使用者有 47.8%，自行設(shè)計者 31%， 認(rèn)為成功使用者 27.4%，有 21.2%認(rèn)為需重新修正 。4-30. 平衡計分卡(BSC之應(yīng)用28.3%平衡計分卡(Bala need Scorecard ,BSC)是卡普林及諾頓(Kaplan and Norton )在1992年於HBR提出之策略思惟，

28、認(rèn)為應(yīng)該平衡核算公司在 行銷(顧客滿意) 、生產(chǎn)(作業(yè)流程) 、研發(fā)(創(chuàng)新) 、人力資源(員工學(xué)習(xí)) 及財務(wù)(股東報償)等方面之長期績效表現(xiàn)，而非僅在傳統(tǒng)之財務(wù)會計報表 數(shù)字計較，用以短期欺蒙股東群眾而已。兩人後來又將平衡計分卡開展 為策略地圖及策略校準(zhǔn)等引申性著作。臺灣高階主管聽過此策 略工具者有 85.8%，了解內(nèi)容者有 67.3%，曾經(jīng)使用者有 28.3%，自 行設(shè)計者有 15%，認(rèn)為成功使用者有 14.2%，有 18.6%認(rèn)為需重新修 正。4-31. 藍(lán)海戰(zhàn)略( Blue Ocean Strategy )之應(yīng)用 27.47% 以創(chuàng)新市場非價格競爭( Non-Price Strategy

29、 )為核心之藍(lán)海戰(zhàn)略 (Blue Ocean Strategy )，在 2005年由金偉錢及莫博妮( Kim, W. Chan andMauborgne , Renece)共同提出，作為在現(xiàn)有劇烈競爭之紅海內(nèi)或外，尋找可持久及獲利性成長之新組合戰(zhàn)略，稱為無競爭之藍(lán)海戰(zhàn)略 。 臺灣高階主管聽過此策略工具者有83.2%，了解其意義者有 72.6%，曾經(jīng)使用者有 27.4%，自行設(shè)計者有 17.7%，認(rèn)為成功使用者有 15%，需重新修正者有 15.9%。4-32. 五年方案及年度計畫制度(IPPBS)之應(yīng)用57.5%企劃預(yù)算制度(IPPBS)是設(shè)定企業(yè)長、中、短期計畫、方案、預(yù) 算、排程的整體企劃制

30、度 (Integrated Planning System 或稱 InformationPlanning-Programming- Budgeting-Scheduling, IPPBS )，也是企業(yè)經(jīng)營的 高階主管第一職責(zé)，包括設(shè)定公司目標(biāo)、公司政策、公司戰(zhàn)略、執(zhí)行方案及 相關(guān)預(yù)算。臺灣高階主管聽過此制度者有89.4%，了解其內(nèi)容者有78.8%，曾使用者有 57.5%，自行設(shè)計者有 44.21%，認(rèn)為成功使 用者有 39.8%，需重新修正者有 23%。4-33. 可行性研究 (Feasibility Study )之應(yīng)用 60.2% 在設(shè)定專案固定資產(chǎn)投資方案( Investment Pro

31、jects )時，因涉及之 資金較龐大，時間較長久，風(fēng)險較大，所以常要求先做調(diào)查性之可行性研究( Feasibility Study )，對將來產(chǎn)品之市場行銷、生產(chǎn)技術(shù)、制造設(shè)備資 源、利潤性、財務(wù)性及風(fēng)險度等作數(shù)量性評估，供高階主管作決策參考。臺 灣高階主管聽過此技術(shù)者有 90.3%，了解其意義者有 86.7%，曾使 用者有 60.2%，自行設(shè)計 者有 42.5%，認(rèn)為成功 使用者有 40.7%，需 重新修正者有 24.8%。4-34. 行動方案規(guī)劃 ( Action Programs Planning )之應(yīng)用 54.9% 公司目標(biāo)、政策、戰(zhàn)略設(shè)定後，各事業(yè)及功能部門分配擔(dān)當(dāng)執(zhí)行責(zé)任， 成

32、立細(xì)部行動方案( Action Programs )，由課級單位執(zhí)行。課級主管必須就 明確之任務(wù)目標(biāo)、立案因由、執(zhí)行步驟方法、執(zhí)行人員、執(zhí)行時間、執(zhí)行地 點、需用資源及相關(guān)本錢效益寫成方案方案書 ，供上級批準(zhǔn)授權(quán) ，據(jù)以實施。 臺灣高階主管聽過此制度者有 87.6%，了解其內(nèi)容者有 80.5%，曾經(jīng) 使用者有 54.9%，自行設(shè)計 者有 42.5%，認(rèn)為成功 使用者有 38.9%， 需重新修正者有 23%。4-35. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及更新 ( Organization Designs and Renovation)之應(yīng)用54.9%組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及更新是企業(yè)管理的例常性工作，也是高階主管的第 二職責(zé)

33、，讓組織配合企劃變動而變動是動態(tài)管理的精神。臺灣高階主管聽 過此制度者有 89.4%，了解其內(nèi)容者有 80.5%，曾使用 者有 54%，自 行設(shè)計者有 41.6%，認(rèn)為成功使用者有 36.3%，需重新修正 者有 26.5%。4-36. 職責(zé)說明書 ( Responsibility Description)之應(yīng)用 83.2%職責(zé)說明書是明文規(guī)定各部門各級干部之工作職責(zé)所在，分項列明 白，由重到輕，用以補(bǔ)充組織結(jié)構(gòu)表之缺乏，以利業(yè)務(wù)之運(yùn)作。臺灣高階主 管聽過此管理工具者有 94.7%，了解其內(nèi)容者有 92%，曾使用者 有 83.2%，自行設(shè)計者有 67.3%，認(rèn)為成功使用者有 58.4%，需重新

34、修正者有 35.4%。4-37. 核決權(quán)限表 ( Authorization Chart)之應(yīng)用 74.3%核決權(quán)限表 是明文規(guī)定各級主管人員 (從董事長到班長) ，在用人權(quán)、 用錢權(quán)、做事權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)及對外交涉權(quán)之種類及數(shù)量之提議(Suggestion )、審查(Screening )、核決(Approval )之權(quán)力，用來 補(bǔ)充組織結(jié)構(gòu)表及職責(zé)說明書之質(zhì)量規(guī)定之缺乏，并防范各級主管越權(quán)、濫 權(quán)、擅權(quán)之弊端。臺灣高階主管聽過此工具者有89.4%，了解其內(nèi)容者有 85.8%，曾經(jīng)使用者有 74.3%，自行設(shè)計者有 60.2%，認(rèn)為成 功使用者有 53.1%，需重新修正者有 32.7%。4-38.

35、 公司管理作業(yè)制度 ( Management Operations Systems )之應(yīng)用 79.6% 公司管理作業(yè)制度是全公司各功能部門( Functional Departments ) 及各事業(yè)部門( Business Divisions )之間，及部門之內(nèi)與其下級單位間及 單位內(nèi)的作業(yè)流程順序(Sequences)、表單內(nèi)容(Tables )及作業(yè)規(guī)定( Rules )，用來補(bǔ)充組織結(jié)構(gòu)表、職責(zé)說明書、核決權(quán)限表之缺乏，可做為 電腦化管理系統(tǒng)之根底。操作單位之詳細(xì)管理作業(yè)制度會形成操作標(biāo)準(zhǔn)( Operation Standards )及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序 ( Standard Operat

36、ions Procedure, SOP )，是公司例內(nèi)自動管理的依據(jù)。臺灣高階主管聽過 此管理工具者有 97.3%，了解 其內(nèi)容者有 92%，曾經(jīng)使用者有 79.6%， 自行設(shè)計者有 64.6%，認(rèn)為成功使用者有 55.8%，需重新修正者 有36.3%。奇異(GE公司自1950年代就有公司圣經(jīng)之管理作業(yè)制度， 臺塑企業(yè)也是以電腦化管理作業(yè)制度聞名於臺灣企業(yè)界。4-39. 部門辦事細(xì)那么 ( Department Regulations and Rules)之應(yīng)用 75.2%部門辦事細(xì)那么是各部門( Departments )自行規(guī)定其內(nèi)部單位間及 單位內(nèi)之辦事決定準(zhǔn)那么，供各員工遵循。假設(shè)公司

37、所有部門都設(shè)有其辦事細(xì)那么 及操作標(biāo)準(zhǔn)，那么可匯成公司管理作業(yè)制度 (見 5-38 )。臺灣高階主管聽 過此管理工具者有 94.7%，了解其內(nèi)容者有 88.5%，曾經(jīng)使用者有 75.2%，自行設(shè)計者有 54.8%，認(rèn)為成功使用者有 50.4%，而認(rèn)為需 重新修正者有 31%。4-40. 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序 ( Standard Operations Procedure, SOP )之應(yīng)用 82.3% 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序也是指各部門各操作單位( Operating Units )自行 規(guī)定之標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)定，供例內(nèi)自動化管理(指不必事事請示上級核準(zhǔn)之 謂)之依據(jù)。 全公司之操作單位都設(shè)有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序時 ，那么可

38、匯成公司之 管 理作業(yè)制度 見( 5-38 )。臺灣高階主管 聽過 此管理工具者有 98.2%，了 解其內(nèi)容者有 94.7%，曾經(jīng)使用者有 82.3%，自行設(shè)計者有 69%， 認(rèn)為成功使用者有 62.8%，而需重新修正者有 37.2%。4-41. 預(yù)算控制( Budgetary Control )之應(yīng)用 87.6% 預(yù)算控制是公司財務(wù)收入及支出目標(biāo)經(jīng)執(zhí)行後，每月、每季、每半 年及每年之績效比擬、分析與糾正方法。臺灣高階主管聽過此管理工具 者有 98.2%，了解其內(nèi)容者有 93.8%，曾經(jīng)使用者有 87.6%，自行設(shè) 計者有 69%，認(rèn)為成功 使用者有 61.9%，而需重新修正 者有 29.2%

39、。預(yù)算控制最流行於政府機(jī)關(guān)，但執(zhí)行最徹底的是民營企業(yè)，因它是管理 循環(huán)的最後一環(huán)。4-42. 公司損益表 ( Income Statement, I/S ) 之應(yīng)用 93.8%公司損益表 ( Income Statement or Profit and Loss Statement)是每家企業(yè)每月底及每年終必須向股東會(董事會) 、政府、債權(quán)人、公司 管理人員提出的整個營運(yùn)期間的收入與支出及損失或盈余之財務(wù)報 告。 100%臺灣高階主管聽過此管理工具，了解其內(nèi)容者有 95.6%，曾使用 者有 93.8%，自行設(shè)計 者有 67.3%，認(rèn)為成功 使用者有 71.7%， 認(rèn)為需重新修正者有 23%。

40、4-43. 資產(chǎn)負(fù)債平衡表 ( Balance Sheet, B/S ) 之應(yīng)用 90.3% 資產(chǎn)負(fù)債平衡表是每家企業(yè)每月底及每年終必須向股東會(董事 會)、政府、債權(quán)人、公司管理人員提出的整個營運(yùn)期末的資產(chǎn)( Assets ) 及負(fù)債( Liabilities )之詳細(xì)情況報告。臺灣高階主管聽過此管理工具者有 99.1%，了解其內(nèi)容者有 95.6%，曾經(jīng)使用者有 90.3%，自行設(shè)計者有 68.1%，認(rèn)為成功使用者有 71.7%，而需重新修正者有 22.1%。4-44. 公司現(xiàn)金流量表(Cash- Flow ,C/F ) 之應(yīng)用89.4%公司現(xiàn)金流量表是配合損益表 (見 5- 42 )及平衡

41、表 (見 5- 43)所提出之每月及每年營運(yùn)期間現(xiàn)金增加及減少科目之變化報告，表示公 司之財務(wù)流動性( Liquidity )地位。臺灣高階主管聽過此管理工具者 有 99.1%，了解 其內(nèi)容者有 94.7%，曾經(jīng)使用 者有 89.4%，自行設(shè)計 者有 68.1%，認(rèn)為成功使用者有 69.9%，而需重新修正者有 24.8%。4-45. 工作績效比擬表 ( Performance Comparison )之應(yīng)用 65.5% 績效比擬表系配合每月及年終財務(wù)報表(見 5- 42, 5- 43, 5- 44)所提出之行銷、生產(chǎn)、研發(fā)、人事、采購、外包、資訊等等部門之績效比率 及與上期、競爭者、去年同期之

42、增減比擬報告，其廣泛及詳細(xì)程度比財務(wù)會 計比率報告要廣要深。臺灣高階主管 聽過 此管理工具者有 96.5%，了解 其內(nèi)容者有 85.8%，曾經(jīng)使用者有 65.5%，自行設(shè)計者有 54.9%，認(rèn) 為成功使用者有 45.1%，而需重新修正者有 28.3%。4-46. 經(jīng)營檢討會 ( Management Review Meetings )之應(yīng)用 86.7%經(jīng)營檢討會是指每周由總經(jīng)理主持，部門經(jīng)理級以上參加之公司 經(jīng)營檢討會 ，及每周由部門經(jīng)理主持，課長級以上參加之部門經(jīng)營檢討 會，兩者都是公司具體實施計畫目標(biāo)後行動成果之定期追蹤、改良及協(xié)調(diào) 功能。臺灣高階主管聽過此管理工具者有98.2%，了解其內(nèi)

43、容者有95.6%，曾使用者有 86.7%，自行設(shè)計者有 69%，認(rèn)為成功使用 者有 61.1%，需重新修正者有 31.9%。4-47. 干部個人半月工作方案檢討表 ( Bi-Weekly Plan-Review Sheet )之應(yīng)用 44.2%干部個人半月工作方案檢討表是指課長級以上之干部，每半個月一 次，把自己上半個月預(yù)定完成目標(biāo)之執(zhí)行進(jìn)度做驗收檢討，及下半個 月預(yù)定要完成目標(biāo)之進(jìn)度方案出來，供上級(指經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理) 審閱及指示。臺灣高階主管聽過此管理工具者有92%，了解其內(nèi)容者有 84.1%，曾使用者有 44.2%，自行設(shè)計者有 33.6%，認(rèn)為成功 使用者有 24.8%，需重新

44、修正者有 19.5%。半月工作計畫檢討表是用 來目標(biāo)管理中高級干部及腦力工作者(如教授、科學(xué)家、工程師、研究員) 之最正確工具，目標(biāo)自己填，成果也自己填，但半年或一年也要被別人驗收。4-48. 簽呈表( Internal Recommendations and Approval, IRA )之應(yīng)用 86.7%簽呈表系指下級部屬無法運(yùn)用已有之核決權(quán)限表及管理作業(yè)制度之規(guī)定處理公司事務(wù)時，以例外管理Managementby Exception ,MBE方式，向上級主管提出例外事件之名稱、相關(guān)原由、及處理方法之建 議，請上級裁決或授權(quán)。臺灣高階主管聽過此管理工具者有98.2%,了解其內(nèi)容者有94.7

45、%，曾使用者有86.7%，自行設(shè)計者有66.4%， 認(rèn)為成功使用者有62.8%，需重新修正者有31% 一個公司的例外事 件簽呈表不可太多，否那么會變成人治，浪費時間。假設(shè)例外事件太多時， 應(yīng)修改拉寬標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序及核決權(quán)限，把例外事件比例降到20%下。4-49.員工年度績效評核考績表Employee s Annual Performanee AppraisalSheet之應(yīng)用 91.2%員工年度績效評核考績表是每年中或年終，對直線Line部門及幕僚Staff 部門之高階主管總經(jīng)理級、副總經(jīng)理級、中 階主管經(jīng)理級、副理級、課長級、基層主管組長級、班長級、及作業(yè)員或文書員、秘書員，在目標(biāo)達(dá)成度、忠誠

46、度、協(xié)調(diào)配合 度、創(chuàng)新建議及計畫-執(zhí)行-控制之管理能力的績效表現(xiàn)，做不同標(biāo) 準(zhǔn)的評核考績，做為薪酬調(diào)整及職位調(diào)動的根據(jù)。臺灣高階主管聽過此 管理工具者有100%了解其內(nèi)容者有97.3%,曾使用者有91.2%,自 行設(shè)計者有73.5%認(rèn)為成功使用者有64.6%需重新修正者有38.1%o五、臺灣企業(yè)最常使用及成功使用管理策略及制度工具之排名從上述百年來最著名之四十九種管理策略及制度工具之調(diào)查分析中，可以將最常使用及成功使用的策略及制度，依百分比上下排名，如表1-1 o表1-1最常使用及成功使用的策略及制度1stnd90%以上使用J 2之策略及制3rd80%以上使用 之策略及制 度4th5thth6

47、7th8th9th10th11stnd策略及制度 電子信箱 公司損益表 員工年度績效考核表 公司資產(chǎn)負(fù)債平衡表 公司現(xiàn)金流量表 辦公室自動化 預(yù)算控制 經(jīng)營檢討會 簽呈表 目標(biāo)管理 職責(zé)說明書 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序最常使用比率(94.7%)(93.8%)(91.2%)(90.3%)(89.4%)(89.4%)(87.6%)(86.7%)(86.7%)(84.1%)(83.2%)(82.3%)成功使用比率(79.6 % )(71.7%)(64.6%)(71.7%)(69.9 % )(69.9%)(61.9%)(61.1%)(62.8%)(54.0%)(58.4%)(62.8%)公司管理作業(yè)制度70%以上使用斗14th組織扁平化之策略及制th15部門辦事細(xì)那么度 *thI 16核決權(quán)限表策略及制度th最常