公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃.doc

1、xx 公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃目 錄第一部分中鐵物資總體財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及財(cái)務(wù)管理狀況3一、中鐵物資總體財(cái)務(wù)狀況3二、財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀4第二部分財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃5一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略5（一）第一階段混合型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略5（二）第二階段積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略7二、財(cái)務(wù)目標(biāo)9（一）第一階段9（二）第二階段13三、財(cái)務(wù)職能規(guī)劃18（一）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位及功能界定18（二）機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能劃分21（三）財(cái)務(wù)管理的集分權(quán)模式27（四）財(cái)務(wù)管理體系31第一部分中鐵物資總體財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及財(cái)務(wù)管理狀況一、中鐵物資總體財(cái)務(wù)狀況中國(guó)鐵路物資總公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中鐵物資” ）在 2004 年正式劃入國(guó)資委管理，成為國(guó)資委下屬的大型商貿(mào)企業(yè)之一， 2003 年以營(yíng)

2、業(yè)收入 203.9 億元名列中國(guó) 500 強(qiáng)企業(yè)第 66 位。在新華信項(xiàng)目組的大量訪談?wù){(diào)研中發(fā)現(xiàn)， 中鐵物資的總體財(cái)務(wù)狀況仍存在以下問(wèn)題：公司整體凈資產(chǎn)收益率低， 盈利能力不高， 不能持續(xù)穩(wěn)定地為公司外部擴(kuò)張貢獻(xiàn)所需的現(xiàn)金流；公司凈資產(chǎn)規(guī)模小，融資渠道單一，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，以高負(fù)債方式進(jìn)行的快速擴(kuò)張，加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；公司整體資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高， 但占資產(chǎn)比重大的商貿(mào)板塊、 工業(yè)板塊的盈利能力不高，甚至虧損；現(xiàn)有各業(yè)務(wù)板塊之間盈利能力差異大， 發(fā)展速度不均衡， 對(duì)公司實(shí)現(xiàn)三年既定目標(biāo)形成制約；公司整體營(yíng)運(yùn)能力有所下降， 存貨周轉(zhuǎn)速度及預(yù)付帳款周轉(zhuǎn)速度有所放慢。二、財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀總公司的高層領(lǐng)導(dǎo)從20

3、01 年以來(lái)充分認(rèn)識(shí)到資金管理對(duì)中鐵物資這樣一個(gè)大型商貿(mào)企業(yè)的重要性，成立清欠辦公室， 大力清理應(yīng)收帳款，加強(qiáng)資金管理的職能，在現(xiàn)階段取得了顯著的成效，累計(jì)收回欠款 6.68 億元，資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高。然而，中鐵物資長(zhǎng)期在行政計(jì)劃管理體制下，缺乏作為獨(dú)立運(yùn)作的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)有的戰(zhàn)略管理能力，因此缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能力和管理能力，財(cái)務(wù)目標(biāo)、規(guī)劃，財(cái)務(wù)管理模式及體系亟待明晰、健全和完善。目前總公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)僅停留在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)記錄、核算和監(jiān)督的職能，沒(méi)有更好的發(fā)揮監(jiān)控經(jīng)營(yíng)、防范風(fēng)險(xiǎn)、支持決策的職能。上述分析，是新華信為中鐵物資制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃的基點(diǎn)，據(jù)此，再根據(jù)外部環(huán)境的分析和預(yù)測(cè)，將為中鐵物資制定出一

4、套適合未來(lái)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃。第二部分財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃由資產(chǎn)、資金、財(cái)務(wù)信息以及財(cái)務(wù)人員等構(gòu)成的財(cái)務(wù)資源是中鐵物資未來(lái)發(fā)展的重要資源之一。 因此，中鐵物資的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該是為了適應(yīng)公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略， 在內(nèi)外部有效地配置、 使用及管理財(cái)務(wù)資源，追求符合集團(tuán)公司價(jià)值最大化的一系列目標(biāo)、規(guī)劃和措施。對(duì)中鐵物資的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的因素主要包括內(nèi)外部環(huán)境因素：根據(jù)外界的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，以總體戰(zhàn)略為基點(diǎn)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，如：宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、法律法規(guī)等政策環(huán)境；根據(jù)公司內(nèi)部發(fā)展需要及具備的各項(xiàng)資源和財(cái)務(wù)管理能力進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃選擇，如：企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)，各板塊的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。新華信再平衡這兩方面的因素的基

5、礎(chǔ)上，制定適應(yīng)中鐵物資發(fā)展要求的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（一）第一階段混合型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中鐵物資在2004 2006年應(yīng)該采用混合型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即擴(kuò)張型和混合型并行。1 、本階段中鐵物資的特點(diǎn)適合采用混合型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中鐵物資 2004 年與鐵道部脫鉤使得原有的鐵路市場(chǎng)業(yè)務(wù)存在潛在風(fēng)險(xiǎn)，僅僅是大宗鐵路物資供應(yīng)商的地位受到威脅， 迫切需要中鐵物資積極尋求在社會(huì)市場(chǎng)上開(kāi)拓新業(yè)務(wù)， 要求采取積極擴(kuò)張的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；長(zhǎng)期在鐵道部的行政計(jì)劃體制下，各業(yè)務(wù)板塊之間發(fā)展不均衡，需要一段時(shí)間進(jìn)行業(yè)務(wù)重組、 提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力。 因此在一定程度上又需要根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)重組的要求采用調(diào)整型的

6、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。2 、擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式1) 擴(kuò)張目標(biāo)中鐵物資力爭(zhēng)在收入規(guī)模上3 年內(nèi)進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500 強(qiáng)的前 50位。2) 擴(kuò)張方式不能單純依靠集團(tuán)內(nèi)部積累式發(fā)展，還要積極采取資本運(yùn)作的方式擴(kuò)大公司總資產(chǎn)及凈資產(chǎn)規(guī)模。3) 擴(kuò)張速度為實(shí)現(xiàn)進(jìn)軍中國(guó)500 強(qiáng)企業(yè)前 50 名的目標(biāo)，中鐵物資應(yīng)采用以3年內(nèi)以年均 17 的速度擴(kuò)大收入規(guī)模，高于2002 2003 年中國(guó)企業(yè)500 強(qiáng)第50位的平均增長(zhǎng)速度13.3 。4) 關(guān)注的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)收入規(guī)模及年均增長(zhǎng)率、資產(chǎn)規(guī)模及年均增長(zhǎng)率。3 、調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式1)調(diào)整目標(biāo)通過(guò)調(diào)整集團(tuán)公司戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)重組，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)， 提高資產(chǎn)質(zhì)量，降低運(yùn)

7、營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；分散母公司投資的風(fēng)險(xiǎn)，追求母公司資產(chǎn)的最佳組合。2)調(diào)整方式各業(yè)務(wù)板塊的調(diào)整方式、 力度是不同的，有側(cè)重點(diǎn)的。目前物流、房地產(chǎn)作為新組建的業(yè)務(wù)調(diào)整不大。工業(yè)、商貿(mào)、進(jìn)出口板塊需要分階段調(diào)整：隨著工業(yè)作為主輔分離的試點(diǎn)，將逐步采取戰(zhàn)略性退出的策略，進(jìn)行不良資產(chǎn)清理、資產(chǎn)剝離，甚至出售；商貿(mào)、進(jìn)出口板塊也將在業(yè)務(wù)重組同時(shí)，采取全面預(yù)算管理控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、降低費(fèi)用、加強(qiáng)內(nèi)部控制等。3)關(guān)注的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)利潤(rùn)總額及年均增長(zhǎng)率， 銷(xiāo)售利潤(rùn)率及投資收益率、 資產(chǎn)負(fù)債率及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。（二）第二階段積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在第二階段， 中鐵物資應(yīng)該采取積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并逐步向穩(wěn)固發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。1.

8、 本階段中鐵物資的特點(diǎn)適合積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在 2006 年之后，各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)重組基本完成，內(nèi)部管理體系建立完善， 資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力有所提高， 為繼續(xù)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略奠定了良好的基礎(chǔ)。中鐵物資外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境加劇，如： 2006 年成品油市場(chǎng)開(kāi)放等。以及國(guó)資委對(duì)中央大型企業(yè)的要求使得中鐵物資仍要向著成為國(guó)內(nèi)大型生產(chǎn)資料流通行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者，并逐步進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的目標(biāo)努力。2. 擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式1)擴(kuò)張目標(biāo)中鐵物資力爭(zhēng) 3 年內(nèi)在收入規(guī)模上進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500 強(qiáng)的前 40位。2)擴(kuò)張方式仍然采取內(nèi)部積累和外部并購(gòu)兩種方式，在條件成熟的情況下，并購(gòu)將成為主要的擴(kuò)張模式。3)擴(kuò)張速度為了達(dá)到

9、進(jìn)軍前40 位的目標(biāo)，中鐵物資在收入、資產(chǎn)規(guī)模上的增長(zhǎng)速度應(yīng)該分別快于第一個(gè)階段的17 和 5，同時(shí)也快于 2003年第 40 位 12 的收入增長(zhǎng)速度。4)關(guān)注的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)收入規(guī)模及年均增長(zhǎng)率、 資產(chǎn)規(guī)模及年均增長(zhǎng)率； 利潤(rùn)總額及年均增長(zhǎng)率，銷(xiāo)售利潤(rùn)率及投資收益率、資產(chǎn)負(fù)債率及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。二、財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)是中鐵物資財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體化、數(shù)字化的表現(xiàn)形式。（一）第一階段1. 經(jīng)營(yíng)規(guī)模2006 年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入突破 420 億元，年均增長(zhǎng)率不低于 17 ，進(jìn)入中國(guó) 500 強(qiáng)企業(yè)前 50 位；總資產(chǎn)規(guī)模突破 150 億元，年均增長(zhǎng)率為 5；2. 盈利能力在保證以上收入實(shí)現(xiàn)的前提下， 2006 年

10、利潤(rùn)總額突破 2.7 億元，銷(xiāo)售利潤(rùn)率達(dá)到 0.64 ； 3 年平均增長(zhǎng)率為 57 ， 3 年平均銷(xiāo)售利潤(rùn)率達(dá)到 0.48 ；3. 凈資產(chǎn)規(guī)模及投資收益能力在實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的前提下，實(shí)現(xiàn) 2006 年凈資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 45 億元，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到 6； 3 年平均凈資產(chǎn)收益率達(dá)到 4.6 ；4. 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)公司整體資產(chǎn)負(fù)債率逐年降低，2006 年降低到 70 ；整體的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年降低， 2006 年降低到 35.7 ；5. 主營(yíng)收入結(jié)構(gòu)2006 年集采專(zhuān)供市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重下降為 47 ，社會(huì)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重上升為 53 ；商貿(mào)、物流業(yè)務(wù)收入比例保持在 97 ，是公司的核心業(yè)務(wù)。表：

11、2004 年 2006 年中鐵物資整體財(cái)務(wù)目標(biāo)金額單位：億元2第一階段2020203 年011 年04 年05 年06 年平均主營(yíng)業(yè)務(wù)2303542357收入63000經(jīng)營(yíng)規(guī)增長(zhǎng)率14172017%模1131415資產(chǎn)總額14230500增長(zhǎng)率4%4%7%5%利潤(rùn)總額01.1.2.18.7067盈利能增長(zhǎng)率43606957%力%銷(xiāo)售利潤(rùn)00.0.0.0.4率.27%33%46%64%8%投資收凈資產(chǎn)總230364537額5益增長(zhǎng)率20202522%凈資產(chǎn)收23.4.6.4.6益率.8%3%4%0%資產(chǎn)負(fù)債877747074.輔助指率0.8%.8%.3%.0%0%標(biāo)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)45403542.率.

12、0%.0%.7%2%集采專(zhuān)供6575147收入結(jié)市場(chǎng)收入4.8%.7%.4%.3%商貿(mào)、物構(gòu)9989796流板塊業(yè)務(wù)收8.2%.7%.5%入表： 2004 年 2006 年中鐵物資各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)目標(biāo)金額單位：億元200420200年05 年6 年商貿(mào)板塊收入284.0322.0365.4商貿(mào)板塊利潤(rùn)總額0.91.21.50.0.4銷(xiāo)售利潤(rùn)率0.3%4%物流板塊收入10.020.040.0物流板塊利潤(rùn)0.40.71.03.2.5物流板塊利潤(rùn)率4.2%7%進(jìn)出口收入6.08.010.8進(jìn)出口利潤(rùn)0.10.10.10.0.8進(jìn)出口利潤(rùn)率0.9%8%房地產(chǎn)收入-2.3房地產(chǎn)利潤(rùn)-0.2-0.20.31

13、3.房地產(chǎn)利潤(rùn)率9%表： 2004 年 2006 年中鐵物資商貿(mào)板塊經(jīng)營(yíng)目標(biāo)金額單位：億元2004 年2005 年2006 年銷(xiāo)售毛毛銷(xiāo)毛毛銷(xiāo)毛毛收入利利率售收入利利率售收入利利率商貿(mào)板222塊收入284.05.9.1%322.07.2.2%365.48.5.3%集采專(zhuān)111供業(yè)務(wù)173.02.2.3%180.02.4.3%198.53.0.5%其中：333鋼軌25.10.7.0%25.00.7.0%28.30.8.0%000油品137.01.0.7%141.01.0.7%147.01.1.7%666機(jī)電5.00.3.0%6.60.4.0%11.80.7.0%232配件5.90.2.8%7.4

14、0.2.0%11.40.3.8%社會(huì)市333場(chǎng)111.03.7.3%142.04.8.4%166.95.5.3%其中：111社會(huì)油品12.00.2.7%15.00.3.8%22.00.4.7%333鋼材貿(mào)易96.03.5.6%120.04.6.8%132.45.2.9%000其他-.0%-.0%-.0%222煤炭3.00.1.0%5.00.1.0%8.00.2.0%066汽車(chē)-.0%2.00.1.0%4.50.3.0%（二）第二階段1. 經(jīng)營(yíng)規(guī)模2006 年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入突破 420 億元，年均增長(zhǎng)率不低于 17 ，進(jìn)入中國(guó) 500 強(qiáng)企業(yè)前 50 位；總資產(chǎn)規(guī)模突破 150 億元，年均增長(zhǎng)率為

15、 5。2. 盈利能力在保證以上收入實(shí)現(xiàn)的前提下， 2006 年利潤(rùn)總額突破 2.7 億元，銷(xiāo)售利潤(rùn)率達(dá)到 0.64 ； 3 年平均增長(zhǎng)率為 57 ， 3 年平均銷(xiāo)售利潤(rùn)率達(dá)到 0.48 。3. 凈資產(chǎn)及投資收益能力在實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的前提下，實(shí)現(xiàn) 2006 年凈資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 45 億元，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到 6； 3 年平均凈資產(chǎn)收益率達(dá)到 4.6 。4. 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)公司整體資產(chǎn)負(fù)債率逐年降低，2006 年降低到 70 ；整體的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年降低， 2006 年降低到 35.7 。5. 主營(yíng)收入結(jié)構(gòu)2006 年集采專(zhuān)供市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重下降為 47 ，社會(huì)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)收入比重上升為 53 ；商貿(mào)

16、、物流業(yè)務(wù)收入比例保持在 97 ，是公司的核心業(yè)務(wù)。表： 2007 年 2009 年中鐵物資整體財(cái)務(wù)目標(biāo)金額單位：億元經(jīng)營(yíng)規(guī)模盈利能力投資收益輔助指標(biāo)2第二階段00620022003年7 年008 年9 年年平均主營(yíng)業(yè)務(wù)收入451067502020627增長(zhǎng)率21%221%21%2%資產(chǎn)總額116012001785075增長(zhǎng)率7%914%10%利潤(rùn)總額24696.3.7增長(zhǎng)率48%550%49%0%銷(xiāo)售利潤(rùn)率00.701.20.9.64%8%.97%8%凈資產(chǎn)總額4506756250增長(zhǎng)率11%225%19%0%凈資產(chǎn)收益率68.0112.10.0%0.0%0%0%資產(chǎn)負(fù)債率768.662.6

17、5.0.0%8%5.7%5%7%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率331.226.28.5.7%4%8.2%7%8%集采專(zhuān)供市場(chǎng)40.331%收 入收入9%5.5%結(jié)構(gòu)商貿(mào)、物流板塊95.992.業(yè)務(wù)收入9%5.4%4%表： 2004 年 2006 年中鐵物資各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)目標(biāo)金額單位：億元20020020097年8年年商貿(mào)板塊收入491.5573.2419.1商貿(mào)板塊利潤(rùn)總額2.23.14.50.50.60.8%銷(xiāo)售利潤(rùn)率%物流板塊收入70.0100.0120.0物流板塊利潤(rùn)1.62.53.6物流板塊利潤(rùn)2.22.53.0%率%進(jìn)出口收入16.224.336.5進(jìn)出口利潤(rùn)0.10.20.4進(jìn)出口利潤(rùn)率0.80.81

18、.1%房地產(chǎn)收入2.32.62.6房地產(chǎn)利潤(rùn)0.40.60.313.16.房地產(chǎn)利潤(rùn)率5%23.1%9%表： 2007 年 2009 年中鐵物資商貿(mào)板塊經(jīng)營(yíng)目標(biāo)金額單位：億元2007 年2008 年2009 年銷(xiāo)毛毛銷(xiāo)毛毛銷(xiāo)毛毛售收入利利率售收入利利率售收入利利率商 貿(mào) 板222塊收入419.110.3.5%491.512.1.5%573.214.6.5%集 采 專(zhuān)111供業(yè)務(wù)208.83.2.6%219.93.6.6%232.54.0.7%333鋼軌28.90.9.0%29.40.9.0%30.00.9.0%000油品152.01.1.7%157.01.2.7%162.01.2.7%666機(jī)

19、電14.80.9.0%18.41.1.0%23.11.4.0%223配件13.10.4.8%15.10.4.8%17.40.5.0%社 會(huì) 市333場(chǎng)210.37.0.3%271.68.5.1%340.710.6.1%其中：社111會(huì)油品29.00.5.7%39.00.7.7%52.00.9.7%鋼444材貿(mào)易158.86.6.1%190.67.9.1%228.79.7.2%其000他-.0%-.0%-.0%煤222炭15.00.3.0%30.00.6.0%45.00.9.0%汽666車(chē)7.50.5.0%12.00.7.0%15.00.9.0%三、財(cái)務(wù)職能規(guī)劃對(duì)中鐵物資來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)職能

20、戰(zhàn)略是在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)、規(guī)劃的前提下，確定集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行角色定位、功能界定、機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能劃分，以及確定財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)、模式及體系。（一）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位及功能界定中鐵物資財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在長(zhǎng)期的計(jì)劃行政體制下，功能定位更多的是基于行政管理基礎(chǔ)上的， 而不是產(chǎn)權(quán)制度下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及管理體系，功能單一，不能適應(yīng)總公司提出的“二次創(chuàng)業(yè)，快速發(fā)展”的要求，需要進(jìn)行調(diào)整。1 、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)角色定位的調(diào)整原來(lái)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位是財(cái)務(wù)數(shù)字驅(qū)動(dòng)的守護(hù)者，較少參與到價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的過(guò)程中， 核心功能是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的記錄、核算與內(nèi)部監(jiān)控；隨著中鐵物資改制工作的推進(jìn)及業(yè)務(wù)規(guī)模的迅猛擴(kuò)張，迫切需要財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)

21、驅(qū)動(dòng)的進(jìn)取者，核心功能擴(kuò)展為經(jīng)營(yíng)服務(wù)、監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)防范以及決策支持等， 向全面參與價(jià)值實(shí)現(xiàn)和創(chuàng)造的終極目標(biāo)邁進(jìn)。圖：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)目標(biāo)、角色、功能轉(zhuǎn)變提供信息、支持決策監(jiān)督運(yùn)營(yíng)、防范風(fēng)險(xiǎn)參與經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)造價(jià)值企業(yè)財(cái)富的守護(hù)者企終極目標(biāo)全面參與到價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的過(guò)程中業(yè)財(cái)富角色定位業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的進(jìn)取者的進(jìn)取核心功能經(jīng)營(yíng)服務(wù)、監(jiān)控與防范風(fēng)險(xiǎn)、決策支持者傳統(tǒng)目標(biāo)較少參與到價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的過(guò)程中角色定位數(shù)字驅(qū)動(dòng)的守護(hù)者核心功能傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算與內(nèi)控2 、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)功能界定的調(diào)整1)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及相關(guān)的政策、制度的制定制定集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃以及各業(yè)務(wù)板塊不同的財(cái)務(wù)分戰(zhàn)略和規(guī)劃； 通過(guò)財(cái)務(wù)政策與制度指導(dǎo)、 約束各業(yè)務(wù)板

22、塊的成員單位實(shí)現(xiàn)集團(tuán)共同的財(cái)務(wù)目標(biāo)；2)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)決策支持通過(guò)對(duì)各經(jīng)營(yíng)實(shí)體經(jīng)營(yíng)情況的分析，為集團(tuán)的戰(zhàn)略決策層及各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營(yíng)決策提供信息支持；3)監(jiān)督、控制及協(xié)調(diào)通過(guò)投融資管理等集團(tuán)內(nèi)部有限的財(cái)務(wù)資源，監(jiān)控戰(zhàn)略的實(shí)施執(zhí)行、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；4)為經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)負(fù)責(zé)不同會(huì)計(jì)主體的基本核算，準(zhǔn)確、全面地記錄。3 、中體物資在調(diào)整轉(zhuǎn)型過(guò)程中的階段性目標(biāo)1)在第一階段（ 2004 2006年）在集團(tuán)公司內(nèi)部明確財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心功能，在統(tǒng)一強(qiáng)化會(huì)計(jì)核算功能，構(gòu)建信息化處理平臺(tái)的基礎(chǔ)上， 推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化資金管理及資產(chǎn)管理；為從傳統(tǒng)的守護(hù)者向進(jìn)取者轉(zhuǎn)變奠定基礎(chǔ)。2)在第二階段（ 2007 200

23、9年）在全面預(yù)算管理順利實(shí)施的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，使各項(xiàng)功能逐步健全完善， 全面參與公司的戰(zhàn)略管理及經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，提供信息，支持決策；監(jiān)督運(yùn)營(yíng)，防范風(fēng)險(xiǎn)；參與經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)造價(jià)值。（二）機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能劃分1 、機(jī)構(gòu)設(shè)置圖：總經(jīng)理集團(tuán)公司層面總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)部資金管理中心業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部層面（業(yè)務(wù)板塊）財(cái)務(wù)部（經(jīng)營(yíng)單位）從集團(tuán)公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看，中鐵物資的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分為兩個(gè)層次：總會(huì)計(jì)師和母公司的財(cái)務(wù)部、資金管理中心是為集團(tuán)公司及作為出資人的母公司整體利益服務(wù)的；而業(yè)務(wù)板塊公司、 下屬經(jīng)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)部門(mén)主要是對(duì)各層經(jīng)營(yíng)者提供服務(wù)和監(jiān)控的。由于服務(wù)、監(jiān)控的對(duì)象不同，就決定了各自的目標(biāo)、職能、

24、權(quán)限的差異。1)母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)是：形成對(duì)子公司的財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束，確保母公司對(duì)子公司所投資本的保全和增值。為母公司作為出資者實(shí)現(xiàn)投資收益最大化， 對(duì)其所投資金或資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)控，調(diào)整存量資本結(jié)構(gòu)、配置財(cái)務(wù)資源，成為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略的重要支持部門(mén)。2)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)板塊財(cái)務(wù)部門(mén)的目標(biāo)是：在集團(tuán)公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架和管理模式下，追求業(yè)務(wù)板塊企業(yè)價(jià)值最大化，成為各業(yè)務(wù)板塊實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要支持部門(mén)。2 、職能劃分財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能劃分是在既定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、 財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和功能界定的前提下， 其中大部分職能是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的主要職能， 部分職能是配合其他

25、職能部門(mén)共同完成。表：財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能劃分職能劃分財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)其他職能部門(mén)會(huì)計(jì)核算主要職能部門(mén)稅務(wù)管理主要職能部門(mén)會(huì)計(jì)信息主要職能部門(mén)之一，承擔(dān)部分工作系統(tǒng)建設(shè)承擔(dān)部分工作資金管理主要職能部門(mén)資產(chǎn)管理主要職能部門(mén)之一，負(fù)責(zé)資產(chǎn)的實(shí)物管理負(fù)責(zé)資產(chǎn)的價(jià)值管理全面預(yù)算主要職能部門(mén)管理經(jīng)營(yíng)分析輔助配合部門(mén)，提供組織實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)作財(cái)務(wù)規(guī)劃主要職能與制度建設(shè)財(cái)務(wù)檢查主要職能財(cái)務(wù)人員主要職能管理中鐵物資在不同層次的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能劃分如下：1)集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)A.總會(huì)計(jì)師在集團(tuán)的母公司設(shè)置總會(huì)計(jì)師1 名，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的工作，直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。總會(huì)計(jì)師1. 參與制定集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)

26、劃， 確定集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式， 明確集團(tuán)財(cái)務(wù)工作發(fā)展方向；2. 負(fù)責(zé)審核集團(tuán)公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)， 如：重大投融資方案、 年度預(yù)決算方案、利潤(rùn)分配方案、中高管人員的薪酬激勵(lì)方案以及業(yè)務(wù)板塊年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案等；3. 負(fù)責(zé)審批集團(tuán)公司重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)， 如：集團(tuán)財(cái)務(wù)政策和制度、 重大投融資支出、集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員調(diào)動(dòng)；4. 組織領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司日常重大財(cái)務(wù)管理活動(dòng)， 如：全面預(yù)算管理、 風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)檢查、制度建設(shè)等；5. 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員體系化建設(shè)及相關(guān)的重大事項(xiàng)， 如：提名集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人；對(duì)派出到各業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免提出審核意見(jiàn)，對(duì)業(yè)務(wù)板塊下屬分 / 子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免提出審批

27、意見(jiàn)B.財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部：1. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師擬定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃， 以及統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、制度；2. 負(fù)責(zé)母公司的會(huì)計(jì)核算及集團(tuán)公司的合并報(bào)表編制；3. 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的稅務(wù)籌劃及管理，辦理母公司的涉稅業(yè)務(wù)；4. 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的重大資產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理；5. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師開(kāi)展全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，集團(tuán)公司預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。6. 為集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)分析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供財(cái)務(wù)分析支持；7. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)行集團(tuán)派出、 派駐財(cái)務(wù)人員的管理以及集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理；8. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)行財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的工作流程制度建設(shè)及財(cái)務(wù)工作檢查；C.資金管理中心資金管理中心：1.協(xié)助

28、總會(huì)計(jì)師進(jìn)行集團(tuán)公司的融資規(guī)劃及資本機(jī)構(gòu)的確定，擬定集團(tuán)公司對(duì)外融資及內(nèi)部資金管理的政策、制度；2. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師開(kāi)展全面預(yù)算管理工作中資金計(jì)劃相關(guān)的工作；3. 統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外的融資管理工作；4. 負(fù)責(zé)集團(tuán)母公司的資金結(jié)算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理；5. 負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的管理工作；6. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺(tái)， 組建金融公司的方案；7. 與財(cái)務(wù)部共同完成財(cái)務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財(cái)務(wù)人員管理以及財(cái)務(wù)檢查工作。2)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)A.業(yè)務(wù)板塊二級(jí)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在二級(jí)子公司一般僅設(shè)置財(cái)務(wù)部，不單獨(dú)設(shè)置資金部， 將相應(yīng)的職能并入財(cái)務(wù)部。 但對(duì)于資金管理工

29、作繁重的商貿(mào)子公司，可以根據(jù)需要設(shè)立資金部。財(cái)務(wù)部：1. 在集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及政策制度框架下，制定業(yè)務(wù)板塊的相關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)劃、政策及制度；2. 負(fù)責(zé)各板塊事業(yè)部的會(huì)計(jì)核算及相關(guān)報(bào)表管理；3. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的稅務(wù)籌劃及管理；4. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的重大資產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理；5. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。6. 為業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部經(jīng)營(yíng)分析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供財(cái)務(wù)分析支持7. 在集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求下進(jìn)行財(cái)務(wù)人員管理、財(cái)務(wù)檢查等；資金部：1. 在集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃下，制定融資規(guī)劃和資金管理制度；2. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全

30、面預(yù)算管理工作中資金計(jì)劃相關(guān)的工作3. 在集團(tuán)的統(tǒng)一指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊的對(duì)外融資管理工作；4. 負(fù)責(zé)集團(tuán)母公司的資金結(jié)算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理；5. 負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的管理工作；6. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺(tái)， 組建金融公司的方案；與財(cái)務(wù)部共同完成財(cái)務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財(cái)務(wù)人員管理以及財(cái)務(wù)檢查工作。B.下屬運(yùn)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)下屬運(yùn)營(yíng)單位一般是分公司或子公司的形式。若是子公司， 則設(shè)置財(cái)務(wù)部；若是分公司，則由業(yè)務(wù)板塊公司派駐財(cái)務(wù)人員。財(cái)務(wù)部（或派出財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)） ：1. 進(jìn)行日?，F(xiàn)金收支、會(huì)計(jì)核算以及報(bào)表編制；2. 負(fù)責(zé)所在分 /子公司的預(yù)算編制、匯總、控

31、制；3. 負(fù)責(zé)所在分 /子公司的資產(chǎn)管理；4. 負(fù)責(zé)所在分 /子公司經(jīng)營(yíng)分析的財(cái)務(wù)分析；3 、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略賦予財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心功能為前提設(shè)置的；立足目前企業(yè)所處的實(shí)際情況，著眼于未來(lái)發(fā)展；組織機(jī)構(gòu)內(nèi)外部邊界清晰，明確職責(zé)，分工合作；提高財(cái)務(wù)組織的工作效率；崗位設(shè)置與職責(zé)設(shè)置符合內(nèi)部控制的原則； 因職設(shè)崗，不因人設(shè)崗；可以一人多崗，一崗多人。4 、在調(diào)整期間的過(guò)渡方案在 2004 2006 年，組織結(jié)構(gòu)處于調(diào)整期間，商貿(mào)板塊的業(yè)務(wù)調(diào)整較大，母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的工作應(yīng)向商貿(mào)板塊傾斜， 兼有商貿(mào)板塊財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能， 將原先集中在下屬子公司的部分重要的財(cái)務(wù)權(quán)限逐漸地集中在母公司

32、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。在調(diào)整 23 年后，隨著財(cái)務(wù)管理體系、規(guī)章制度的健全完善，人員的逐步到位， 再將商貿(mào)板塊的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)從母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)中分離出來(lái)。作為商貿(mào)板塊下的職能部門(mén)運(yùn)作。圖：總經(jīng)理總會(huì)計(jì)師資金管理中心財(cái)務(wù)部由母公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部門(mén)承擔(dān)全部職能（商貿(mào)板塊）（其他板塊）財(cái)務(wù)部（子公司）（三）財(cái)務(wù)管理的集分權(quán)模式1 、對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的認(rèn)識(shí)中鐵物資長(zhǎng)期處于兩級(jí)法人相對(duì)獨(dú)立的管理模式，總部的戰(zhàn)略管理和整合資源的能力相對(duì)較弱， 向集團(tuán)公司的集分權(quán)模式轉(zhuǎn)變是未來(lái)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。 在設(shè)計(jì)中鐵物資財(cái)務(wù)管理集分權(quán)模式時(shí)應(yīng)該以下原則：一是強(qiáng)化母公司對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、 財(cái)務(wù)政策以及其他重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)，強(qiáng)

33、調(diào)母公司發(fā)揮對(duì)財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)， 通過(guò)全面預(yù)算體系來(lái)推動(dòng)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行；二是在集權(quán)的框架下實(shí)施對(duì)子公司的分權(quán)， 必須明確子公司的責(zé)權(quán)利體系，健全有效的激勵(lì)約束機(jī)制， 強(qiáng)化母公司對(duì)子公司的監(jiān)督與考核。在確保子公司追求自身利益最大化的過(guò)程中， 沿著實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)運(yùn)行。2 、考慮的關(guān)鍵因素從產(chǎn)權(quán)角度考慮， 對(duì)絕對(duì)控股、 相對(duì)控股以及參股的子公司采取不同的集分權(quán)管理模式。從符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮， 對(duì)公司戰(zhàn)略可能產(chǎn)生決定性影響的核心業(yè)務(wù)板塊， 采用集權(quán)管理； 對(duì)公司戰(zhàn)略不會(huì)產(chǎn)生重大影響的非核心業(yè)務(wù)板塊采用分權(quán)管理；考慮到集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)板塊實(shí)施的不同的管理控制模式： 實(shí)

34、施戰(zhàn)略型管控模式的適合采用相對(duì)集權(quán)； 投資型管理控制模式適合采用相對(duì)分權(quán)的模式?？紤]到內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)： 直線職能型采用集權(quán)， 事業(yè)部制的一般采用相對(duì)集權(quán)?？毓勺庸疽话悴捎孟鄬?duì)分權(quán)。3 、未來(lái)階段性方案確定財(cái)務(wù)管理模式的基本思路是：對(duì)于核心業(yè)務(wù)且收入比重較大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行集權(quán)模式； 如：商貿(mào)板塊；對(duì)屬于戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)但收入規(guī)模不大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行相對(duì)集權(quán)的模式；如：物流板塊、進(jìn)出口板塊；對(duì)于潛在行業(yè)的新業(yè)務(wù)和正在培育的新業(yè)務(wù)實(shí)行相對(duì)分權(quán)的模式；在未來(lái) 3 年內(nèi)，集團(tuán)公司進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)一、 業(yè)務(wù)重組過(guò)程中， 需要通過(guò)財(cái)務(wù)集權(quán)來(lái)整合、調(diào)整資源配置，強(qiáng)化集團(tuán)公司的戰(zhàn)略地位，建立完善管理控制體系， 使各業(yè)務(wù)板

35、塊在服從集團(tuán)公司統(tǒng)一利益的框架下追求各業(yè)務(wù)板塊的利益最大化。 只有在第一階段集權(quán)的基礎(chǔ)上， 才能比較順利的進(jìn)入第二階段部分板塊業(yè)務(wù)相對(duì)分權(quán)的階段。1)第一階段（ 2004 2006 年）對(duì)商貿(mào)板塊的公司采取集權(quán)模式，對(duì)物流、進(jìn)出口板塊以及投資板塊下的公司采取相對(duì)集權(quán)的模式；2)第二階段（ 2007 2009 年）對(duì)商貿(mào)板塊中面向鐵路市場(chǎng)的集采專(zhuān)供業(yè)務(wù)采取集權(quán)模式，對(duì)于社會(huì)市場(chǎng)業(yè)務(wù)以及物流板塊、進(jìn)出口板塊采用相對(duì)集權(quán)的模式，對(duì)投資板塊的業(yè)務(wù)采用相對(duì)分權(quán)的模式。4 、主要財(cái)務(wù)權(quán)限劃分財(cái)務(wù)目標(biāo)及相對(duì)集權(quán)模式參與制定財(cái)務(wù)目標(biāo)及相對(duì)分權(quán)模式審核財(cái)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃規(guī)劃及規(guī)劃財(cái)務(wù)政策和審核批準(zhǔn)備案制制度全面預(yù)算審

36、核年初預(yù)算總指標(biāo)、分解指標(biāo)及編制標(biāo)準(zhǔn)；審核年中預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整及修正進(jìn)行預(yù)算的差異性分析審核年初預(yù)算的總指標(biāo)；審核年中預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整及修正進(jìn)行預(yù)算的重大差異分析參與預(yù)算完成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理融資及資金資產(chǎn)管理全面參與到內(nèi)外部融資和資金管理過(guò)程中全面參與到業(yè)務(wù)板塊公司投資項(xiàng)目的論證、 審批以及資產(chǎn)的購(gòu)置、 使用、處置的過(guò)程中融資及資金管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重大事項(xiàng)的審批投資及資產(chǎn)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重大事項(xiàng)的審批人員管理業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人及下屬單位財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人的任免、考核；其他財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人的任免、考核人員的調(diào)配及獎(jiǎng)懲其他采用備案其他采用備案制制（四）財(cái)務(wù)管理體系1 、總體框架集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管

37、理體系從管理對(duì)象的角度分為：融資及資金管理、資產(chǎn)管理、會(huì)計(jì)信息管理和財(cái)務(wù)人員管理。從內(nèi)部控制的角度分為：內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制。下面主要按照第一種分類(lèi)闡述中鐵物資未來(lái)財(cái)務(wù)管理體系的重點(diǎn)。2 、全面預(yù)算管理1)全面預(yù)算管理對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的重要意義全面預(yù)算管理對(duì)中鐵物資總公司未來(lái)幾年內(nèi)統(tǒng)一公司戰(zhàn)略、整合優(yōu)勢(shì)資源、快速擴(kuò)張、高效運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)是一個(gè)不可缺少管理利器，它具有以下功能：A.規(guī)劃功能全面預(yù)算是搭起公司總戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之間橋梁；中鐵物資3 5 年的戰(zhàn)略規(guī)劃是基于內(nèi)外部分析及未來(lái)環(huán)境預(yù)測(cè)制定出來(lái)的，而年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃則是根據(jù)對(duì)下一經(jīng)營(yíng)年度內(nèi)外部環(huán)境預(yù)測(cè)制定出來(lái)的；預(yù)算通過(guò)內(nèi)部責(zé)任體系將年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃層

38、層分解落實(shí)，使年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在總體目標(biāo)和可實(shí)施性上符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。B.控制功能中鐵物資在未來(lái)實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司作為出資者以及各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人作為經(jīng)營(yíng)者對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程事前、事中、事后的控制， 在控制的過(guò)程中將未知的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)盡量可預(yù)測(cè)，將可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)盡量減小， 這樣才能體現(xiàn)出出資者監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者以及經(jīng)營(yíng)者自身努力實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過(guò)程。C.溝通協(xié)調(diào)功能在未來(lái)幾年，中鐵物資按照現(xiàn)代企業(yè)制度調(diào)整下屬投資控股子公司的法人治理結(jié)構(gòu)， 母公司作為出資人不能隨意干預(yù)子公司的日常經(jīng)營(yíng)。預(yù)算實(shí)施過(guò)程則為母公司提供了一個(gè)很好的與子公司進(jìn)行溝通的機(jī)會(huì)；此外，在溝通基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)板塊之間的預(yù)算指標(biāo)，達(dá)到資源的最優(yōu)配置。D.激勵(lì)約束功能預(yù)算的過(guò)程不僅有目標(biāo)的制定、實(shí)施，還包括業(yè)績(jī)的考評(píng)，是對(duì)各責(zé)任主體完成預(yù)算情況的評(píng)價(jià)，達(dá)到激勵(lì)約束各責(zé)任主體在服從公司整體利益的前提下，追求各責(zé)任中心的利益最大化。2)實(shí)施全面預(yù)算具備的保障機(jī)制A.高層領(lǐng)導(dǎo)高度重視并全力支持中鐵物資高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)推行全面預(yù)