企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)題150002

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)題一、名詞解釋1、企業(yè)戰(zhàn)略一一企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、 調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局 性的謀劃或方案。 P12、企業(yè)戰(zhàn)略管理一一是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略 方案，控制戰(zhàn)略績效的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。3、企業(yè)愿景也稱企業(yè)宗旨，指企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是，它是對(duì)企業(yè)前景 和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員工的熱情。4、 SWO分析法一一是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素 , 進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。 這里，S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu) 勢(Strengths) ，W是指企業(yè)內(nèi)

2、部的劣勢(Weaknesses)，O是指企業(yè)外部環(huán) 境的機(jī)會(huì)(Opportunities) ，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats)。5、 PEST分析法一一是指對(duì)企業(yè)的宏觀環(huán)境主要包括政治法律(P)、經(jīng)濟(jì) (E) 、技術(shù) (T) 以及社會(huì)文化 (S) 等宏觀因素進(jìn)行分析的方法，其分析的意 義在于評(píng)價(jià)這些因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響。6、一體化戰(zhàn)略企業(yè)根據(jù)自身技術(shù)上的優(yōu)勢，不斷地從后向、前向和 水平方向發(fā)展的總體性謀劃。包括后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略和水 平一體化戰(zhàn)略。7、價(jià)值鏈企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些互不相同 但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)

3、態(tài)過程，即價(jià)值 鏈。8、歸核化戰(zhàn)略指多元化企業(yè)為了提高自身的競爭能力和地位，采取 多種方式將其經(jīng)營重點(diǎn)集中到核心行業(yè)，以發(fā)展核心競爭力為基、礎(chǔ)謀取 更大的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。9、戰(zhàn)略聯(lián)盟一一是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。 (P171)10、企業(yè)使命一一是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標(biāo)等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。(P115)11、進(jìn)入障礙一一是指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價(jià)。12、市場信號(hào)一一能直接或間接地反映出競爭對(duì)手的意圖動(dòng)機(jī)、目標(biāo)或內(nèi)部情況的信號(hào)。13、核心能力一一是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械?、能為消費(fèi)者帶來特殊效用、使企業(yè)在

4、某一市場上長期具有競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源。 P.9414、企業(yè)購并戰(zhàn)略一一指一個(gè)企業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被購并的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè) 經(jīng)營目標(biāo)的行為的戰(zhàn)略。 （P198）15、 位次競爭戰(zhàn)略一一是在梯級(jí)式的競爭結(jié)構(gòu)中，明確本公司的競爭地位對(duì)不同位次的競爭對(duì)手確立相應(yīng)的對(duì)策。 （P145）16、管理幅度指在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的 部屬數(shù)目。17、企業(yè)文化指企業(yè)全體員工在長期的經(jīng)營及發(fā)展過程中培育形成并 共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范。 P35318、核心理念企業(yè)的核心理念主要包括兩部分：一部分是企業(yè)的核心

5、價(jià)值觀；另一部分是企業(yè)目的，即企業(yè)除了賺錢以外的追求。19、核心價(jià)值觀是企業(yè)長盛不衰的根本信條，是企業(yè)在經(jīng)營過程中， 不管外部環(huán)境如何變化，都不會(huì)改變的信條。20、核心目的是指企業(yè)經(jīng)營除了賺錢以外的根本原因。21、企業(yè)使命一一是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標(biāo)等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。 （P115）22、任務(wù)陳述是區(qū)別一個(gè)企業(yè)與其他類似企業(yè)的持久性的目的陳述。 是對(duì)企業(yè)使命及愿景的表達(dá)。23、多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng) 濟(jì)用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。24 、 OEM 即 代 工 生 產(chǎn) ， 由 于 其 英 文 表 述 為 O

6、riginal Equipment/Entrusted Manufacture （譯為原始設(shè)備制造商或原產(chǎn)地委托 加工） ，因此簡稱為 OEM。二、簡答題1、簡述波特五種競爭力量模型要素，及決定進(jìn)入障礙的因素有哪些？邁克爾?波特認(rèn)為，任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)五種競爭的作用力，或者任何一個(gè)行業(yè)的企業(yè)都會(huì)受到五種基本外力的影響，即新的競爭對(duì)手的入侵、替代品的威 脅、客戶的討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，以及現(xiàn)存競爭對(duì)手之 間的競爭。決定進(jìn)入障礙的因素， 主要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、 產(chǎn)品差異的優(yōu)勢、 資本需求、 轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道、政府政策及其它因素等。2、如

7、何理解“實(shí)施歸核化戰(zhàn)略就是反多元化戰(zhàn)略”？多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用 途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營 而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化 和資本的多元化?？梢岳檬袌龅臋C(jī)會(huì)，創(chuàng)造新的增長點(diǎn)，分散企業(yè)的風(fēng) 險(xiǎn)，而歸核化戰(zhàn)略是指所謂歸核化是指多元化企業(yè)為了提高自身的競爭能 力和地位，采取多種方式將其經(jīng)營重點(diǎn)集中到核心行業(yè)，以發(fā)展核心競爭 力為基、礎(chǔ)謀取更大的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。所以說“實(shí)施歸核化戰(zhàn)略就是反多元化戰(zhàn)略” 。3、試分析企業(yè)國際化經(jīng)營中制定多國戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略的異同。同：都是企業(yè)國際化參與戰(zhàn)略，謀

8、求在其他國家或地區(qū)從事業(yè)務(wù)異：多國戰(zhàn)略是針對(duì)不同的國家或地區(qū)生產(chǎn)和銷售不相同的產(chǎn)品，而 全球戰(zhàn)略則是把全球市場看成沒有差異的市場，在世界范圍采取相似的營 銷方法、生產(chǎn)與銷售相似的產(chǎn)品。4、如何理解分析企業(yè)市場信號(hào)？企業(yè)戰(zhàn)略管理是辨識(shí)各種信號(hào)，進(jìn)而進(jìn)行決策的動(dòng)態(tài)過程。在企業(yè)戰(zhàn) 略管理理論中，市場信號(hào)則是指競爭對(duì)手的任何行動(dòng)。市場信號(hào)是市場中 信息傳遞的間接方式，即使全部競爭者的行為不是全部都表達(dá)了某種信 息，但這些行為至少有助于分析競爭的情況和制訂戰(zhàn)略。國內(nèi)外企業(yè)常用的市場信號(hào)有提前預(yù)告、事后宣告、同一產(chǎn)業(yè)競爭者 的公開討論、競爭者討論和解釋自身的行動(dòng)、將競爭者的戰(zhàn)略與其可能采 取的戰(zhàn)略相比較、

9、戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式、偏離過去的目標(biāo)、偏離產(chǎn)業(yè) 慣例、交叉回避、格斗商標(biāo)、秘密反不正當(dāng)競爭行為訴訟 11 種。5、試對(duì)企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略利益進(jìn)行分析也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化。戰(zhàn)略利益：（ 1）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本。 （2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價(jià)格波動(dòng)。 （ 3）提高差異能力，樹立特色經(jīng)營。戰(zhàn)略成本：（ 1）弱化激勵(lì)效應(yīng)。 （ 2）加大管理難度。 （3）加劇財(cái)務(wù)緊 張。（ 4）降低經(jīng)營靈活性。 （5）難以平衡生產(chǎn)能力6、試分析戰(zhàn)略控制和作業(yè)控制的異同。戰(zhàn)略控制是指涉及企業(yè)同外部環(huán)境關(guān)系的基本戰(zhàn)略方向的控制，它從企業(yè)總體考慮，著重于長期（ 1

10、 年以上）業(yè)績；作業(yè)控制則是處理近期活 動(dòng)，考慮近期（如月度、季度）業(yè)績，如日常的產(chǎn)品質(zhì)量控制。不同：A.執(zhí)行主體不同。B.戰(zhàn)略控制具有幵放性，業(yè)務(wù)控制具有封閉性。C.控制目標(biāo)不同。D.控制目的不同7、試分析我國企業(yè)實(shí)施購并戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)和成功因素。動(dòng)機(jī)：（ 1）利潤最大化（ 2）優(yōu)勢互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)（ 3）有利于國家金融整頓，處理壞賬呆賬問題（ 4）調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成功因素：（1）我國經(jīng)濟(jì)發(fā)迅速（2）加入WTC后帶來的機(jī)會(huì)（3）后 發(fā)優(yōu)勢等8、簡述波特五種競爭力量模型要素， 及決定買方議價(jià)實(shí)力的因素有哪些？邁克爾 ?波特認(rèn)為，任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品 或提供服務(wù)，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)五種

11、競爭的作用力，或者任何一個(gè)行業(yè)的 企業(yè)都會(huì)受到五種基本外力的影響，即新的競爭對(duì)手的入侵、替代品的威 脅、客戶的討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，以及現(xiàn)存競爭對(duì)手之 間的競爭。決定買方議價(jià)實(shí)力的因素有：寡頭壟斷、沒有替代品、買方并非重要 客戶、產(chǎn)品差異化或高額轉(zhuǎn)換成本、供應(yīng)商前向一體化的能力強(qiáng)，而買主 難以后向一體化。9、簡述波特五種競爭力量模型要素， 及決定賣方議價(jià)實(shí)力的因素有哪些？ 邁克爾 ?波特認(rèn)為，任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品 或提供服務(wù)，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)五種競爭的作用力，或者任何一個(gè)行業(yè)的 企業(yè)都會(huì)受到五種基本外力的影響，即新的競爭對(duì)手的入侵、替代品的威 脅、客戶的討價(jià)

12、還價(jià)能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，以及現(xiàn)存競爭對(duì)手之 間的競爭。決定賣方議價(jià)實(shí)力的因素有：顧客寡頭壟斷、顧客大量進(jìn)貨、產(chǎn)品的 標(biāo)準(zhǔn)化或無差異性、較低的轉(zhuǎn)換成本、買主的低利益、后向一體化、產(chǎn)品 和服務(wù)質(zhì)量等10、試分析企業(yè)實(shí)施歸核化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略意義。 歸核化戰(zhàn)略是指多元化企業(yè)為了提高自身的競爭能力和地位，采取多種方式將其經(jīng)營重點(diǎn)集中到核心行業(yè)，以發(fā)展核心競爭力為基、礎(chǔ)謀取更 大的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。（ 1）“歸核化”是市場經(jīng)濟(jì)的必然要求（ 2）“歸核化”是產(chǎn)業(yè)演化的 必然結(jié)果（ 3）“歸核化戰(zhàn)略”是聚集式發(fā)展的保證11、試分析企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略利益和成本。利益：（ 1）有利于進(jìn)行戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移（ 2）獲

13、取范圍經(jīng)濟(jì)（ 3）提高 或獲取核心競爭力（ 4）分散風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)不恰當(dāng)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，則會(huì)損害企業(yè)資源的合理配置，從而影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)包括以下幾個(gè)方 面：（1）系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。（2）資產(chǎn)分散化。（3）成本風(fēng)險(xiǎn)，即代價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。12、如何理解價(jià)值鏈分析方法。企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些互不相同但又相互關(guān) 聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存 在行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi) 部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)。價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì) 對(duì)企業(yè)最終

14、能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。 波特的“價(jià)值鏈”理論揭示， 企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競爭，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競爭，而 整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說： “消費(fèi)者 心目中的價(jià)值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動(dòng)與利潤所構(gòu)成， 當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在進(jìn)行競爭，而不是某一項(xiàng) 活動(dòng)的競爭?！?3、簡述企業(yè)戰(zhàn)略的特征。 P3（1）全局性和復(fù)雜性； （ 2）未來性及風(fēng)險(xiǎn)性； （3）系統(tǒng)性及層次性； （4） 競爭性及合作性； （5）穩(wěn)定性及動(dòng)態(tài)性。14、簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程。 P9（ 1）企業(yè)外部環(huán)境分析（2）企業(yè)內(nèi)部條件分析（3）確定企業(yè)的使命及愿景

15、（4）確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（5）企業(yè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)及選擇（6）企業(yè)職能部門策略（7）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制15、簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用。 P13 16、如何理解PEST分析模型。指對(duì)企業(yè)的宏觀環(huán)境主要包括政治法律 （P） 、經(jīng)濟(jì) （E） 、技術(shù) （T） 以及 社會(huì)文化 （S） 等宏觀因素進(jìn)行分析的方法，其分析的意義在于評(píng)價(jià)這些因 素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響。17、簡述產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的目的。 P4018、簡述“雷達(dá)圖”分析法。“雷達(dá)圖”分析法是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流 動(dòng)性等五個(gè)方面，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象的綜合分析 與評(píng)價(jià)的圖形。19、如何理解價(jià)值鏈的改進(jìn)過程

16、。 P80 價(jià)值鏈分析方法視企業(yè)為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與輸出的活動(dòng)序列集 合，每個(gè)活動(dòng)都有可能相對(duì)于最終產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，從而增強(qiáng)企業(yè)的競 爭地位。企業(yè)通過信息技術(shù)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān) 鍵。企業(yè)通過在在價(jià)值鏈過程中靈活應(yīng)用信息技術(shù)，發(fā)揮信息技術(shù)的使能 作用、杠桿作用和乘數(shù)效應(yīng)，可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。20、如何理解企業(yè)組織效能中責(zé)權(quán)對(duì)等原則。所謂權(quán)責(zé)對(duì)等原則也就是權(quán)責(zé)一致原則 , 是指在一個(gè)組織中的管理者 所擁有的權(quán)力應(yīng)當(dāng)與其所承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)的準(zhǔn)則。權(quán)責(zé)對(duì)等原則的內(nèi)涵 應(yīng)包括如下幾方面：1管理者擁有的權(quán)力與其承擔(dān)的責(zé)任應(yīng)該對(duì)等。 2向管理者授權(quán)是為其履行職責(zé)所提供的必要條件。

17、 3正確地選人、用人。4嚴(yán)格監(jiān)督，檢查。21、簡述企業(yè)文化的作用。 P356（1）導(dǎo)向作用；（2）約束作用；（3）凝聚作用；（4）激勵(lì)作用；（5）輻 射作用。22、簡述核心能力的特點(diǎn)。 P84（ 1）增值性和效益性（ 2）領(lǐng)先性和獨(dú)特性（ 3）延展性和多樣性（ 4） 協(xié)調(diào)性和整合性 三、論述題1、試闡述企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展過程。 P16（ 一 ） 傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論是以環(huán)境因素為基礎(chǔ)的。在這期間產(chǎn)生了三種學(xué) 派：（ 1）設(shè)計(jì)學(xué)派。設(shè)計(jì)學(xué)派的起源可以追溯到 1957 年塞茲尼克的經(jīng) 營中的領(lǐng)導(dǎo)能力和 1962 年錢德勒的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)兩本書。但以 1965 年安德魯斯等的 經(jīng)營策略：

18、內(nèi)容和案例 為代表著作。核心內(nèi)容就是 SWOT 模型，即使企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢與外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅相匹配。并將 戰(zhàn)略劃分為 4 個(gè)要素：市場機(jī)會(huì)、公司實(shí)力、個(gè)人價(jià)值觀和渴望。社會(huì)責(zé) 任。（ 2）計(jì)劃學(xué)派。 1965 年安索夫所著的公司戰(zhàn)略是計(jì)劃學(xué)派最有 影響力的著作。計(jì)劃學(xué)派指出，戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個(gè)有控制、有意識(shí)的更加獨(dú) 立和系統(tǒng)的正式計(jì)劃過程，由計(jì)劃人員具體制定和實(shí)施計(jì)劃并僅對(duì)高層管 理者負(fù)責(zé)，戰(zhàn)略應(yīng)詳細(xì)具體并細(xì)分為目標(biāo)、預(yù)算、程序等實(shí)施計(jì)劃。（ 3）定位學(xué)派。波特以 1980 年競爭戰(zhàn)略和 1985年競爭優(yōu)勢 的兩部代表作，使定位學(xué)派取得 20世紀(jì) 80年代戰(zhàn)略管理理論的主流地位。 波特認(rèn)為

19、，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的因素 有兩個(gè)，一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位。傳統(tǒng) 戰(zhàn)略理論假設(shè)外部環(huán)境是可預(yù)測的或基本可預(yù)測的，但隨著企業(yè)所處的環(huán) 境變得復(fù)雜多樣化，這一理論就不再適應(yīng)企業(yè)的需要。（ 二 ） 競爭戰(zhàn)略理論 競爭戰(zhàn)略理論是以產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的。 1980 年美國哈佛大學(xué) 教授邁克爾波特在競爭戰(zhàn)略一書，提出了以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的 競爭戰(zhàn)略理論，構(gòu)建了關(guān)于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基本分析框架，提供了相關(guān)研 究企業(yè)競爭戰(zhàn)略的分析工具。論述了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的諸多問題。之后，波 特又出版了競爭優(yōu)勢一書，書中形成了系統(tǒng)模式波特模式。波特 企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論

20、的主要觀點(diǎn)是：行業(yè)吸引力是贏利性的主要決定因素， 企業(yè)的恰當(dāng)定位是獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。與傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論相比，競爭戰(zhàn)略 理論有了一定的進(jìn)步，但由于競爭戰(zhàn)略理論缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析， 而只停留在對(duì)流動(dòng)競爭資源上的分析，所以也有其局限性。（ 三）基于資源、能力和知識(shí)的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論20 世紀(jì) 90 年代企業(yè)所處的競爭環(huán)境空前激烈，所以基于企業(yè)核心資 源、能力和知識(shí)的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論孕育而生?；谫Y源的觀點(diǎn)認(rèn)為，關(guān) 鍵資源能夠帶給企業(yè)持久競爭優(yōu)勢。并指出了評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)：第一，有價(jià)值， 資源必須具有戰(zhàn)略價(jià)值，即具有提高企業(yè)效率和效能的能力；第二，稀缺 性。資源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供應(yīng)很少；

21、第三，不可模 仿性；第四，不可替代性，競爭對(duì)手無法找到替代物。 1990 年， Prahalad 和Hamel在公司的核心競爭力一文提出了企業(yè)競爭優(yōu)勢在于企業(yè)的核 心競爭力，而核心競爭力是指企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所具有的獨(dú)特能力，這種能力 可以表現(xiàn)為：有通往多種市場提供潛在的渠道：為最終產(chǎn)品的消費(fèi)者福利 有顯著的貢獻(xiàn)；競爭對(duì)手難以模仿。 1996 年， Grant 認(rèn)為企業(yè)是把專有知 識(shí)整合成產(chǎn)品的組織。企業(yè)特有的知識(shí)是企業(yè)擁有持久競爭優(yōu)勢的有效途 徑。2、試評(píng)價(jià)沃爾瑪“天天低價(jià)，始終如一” “我們所做的一切都是為了給您 省錢”這些說法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。要點(diǎn)：這些說法體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略思想。 成

22、本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即是使企業(yè)的全部成本低于競爭對(duì)手 的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的具體政策： 經(jīng)營單位要有高效率的設(shè)備、積極降低經(jīng)驗(yàn)成本、緊縮成本開支和控制間 接費(fèi)用以及降低研究與開發(fā)、服務(wù)、銷售力量、廣告等方面的成本。根據(jù)零售輪轉(zhuǎn)理論，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往是新興零售業(yè)態(tài)企業(yè)后來居上 的有力武器，這一戰(zhàn)略的實(shí)施涵蓋了商品購、存、銷流轉(zhuǎn)過程所有環(huán)節(jié)上 的成本和費(fèi)用控制，只有降低商品的進(jìn)價(jià)成本和物流成本、降低商品的經(jīng) 營管理費(fèi)用，才能實(shí)現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)全過程的成本費(fèi)用控制。在這方面，沃爾 瑪無疑是零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最徹底實(shí)施者和經(jīng)營典范。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨是“天天平價(jià)，始終如一

23、” ，它指的是“不僅一種 或若干種低價(jià)商品低價(jià)銷售，而是所有商品都是以最低價(jià)銷售；不僅是在 一時(shí)或一段時(shí)間低價(jià)銷售而是常年都以最低價(jià)格銷售；不僅是在一地或一 些地區(qū)低價(jià)銷售，而是所有地區(qū)都以最低價(jià)格銷售” 。正是力求使沃爾瑪 商品比其它商店更便宜這一指導(dǎo)思想使得沃爾馬為成本行業(yè)中的成本控 制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價(jià)。3、試評(píng)價(jià)“人無我有、人有我精、人精我改、人改我創(chuàng)”這些說法所體 現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。（1）這個(gè)說法體現(xiàn)了差異化戰(zhàn)略思想。（2）差異化戰(zhàn)略是企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競爭對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西。（3）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的條件A、具有較強(qiáng)的研究與幵發(fā)

24、能力；B、具有產(chǎn)品質(zhì)量好或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；C、具有強(qiáng)大的市場營銷能力；D、研究、生產(chǎn)和營銷等部門之間能夠進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)與配合。(4) 優(yōu)點(diǎn)：A. 建立起顧客對(duì)企業(yè)和企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品的信賴和忠誠，形成企業(yè)競爭優(yōu)勢。B. 顧客的信賴和忠誠形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入壁壘。C. 差異化可以使企業(yè)制定高價(jià)格，進(jìn)而獲取高額收益。(5) 缺點(diǎn)：A. 由于增加研究費(fèi)用、采購高檔原料或做大量廣告等原因，企業(yè)成本較高。B. 如果競爭對(duì)手也推行差異化戰(zhàn)略，并且在質(zhì)量、性能、形象等方面 不斷推出差異性，也會(huì)使本企業(yè)的差異化優(yōu)勢大大降低。4、如何理解“相關(guān)是餡餅，無關(guān)是陷阱”這種說法。我認(rèn)為這是一種對(duì)相關(guān)多元化及不相關(guān)多元化

25、的形象說法。 相關(guān)多元化是指企業(yè)從事多個(gè)產(chǎn)品或領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè) 的不斷擴(kuò)張。這些產(chǎn)品或者領(lǐng)域是相互關(guān)聯(lián)的，優(yōu)點(diǎn)是使企業(yè)通過杠桿運(yùn) 用核心能力和共享活動(dòng)(如生產(chǎn)設(shè)備和銷售設(shè)施) ，從多元化業(yè)務(wù)間的水 平關(guān)系中受益，概括來說就是從范圍經(jīng)濟(jì)中受益。而不相關(guān)多元化則是指 企業(yè)從事多個(gè)不關(guān)聯(lián)的行業(yè)或者領(lǐng)域。容易分散資源，管理難度較大。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，進(jìn)行相關(guān)多元化，從事自己比較熟悉的產(chǎn)品或 者領(lǐng)域，風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)然較小，是“餡餅” 。而不應(yīng)該看見什么熱門就做什么， 不相干多元化帶來的風(fēng)險(xiǎn)顯然較大，是“陷阱” 。5、如何理解企業(yè)核心競爭能力及其重要性。核心競爭力是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械?、能為消費(fèi)者帶來特殊

26、效用、使企業(yè)在某一市場上長期具有競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源 , 是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢 的基礎(chǔ)。一個(gè)成功的企業(yè)，總有一種能夠使他贏得和維持競爭優(yōu)勢的核心競爭 能力。這種競爭能力的表現(xiàn)是多層次的、多樣化的，包括獨(dú)特的技術(shù)、難 以模仿的技術(shù)訣竅、合理的組織方式、良好的營銷網(wǎng)絡(luò)、與眾不同的企業(yè) 文化或管理模式、較強(qiáng)的已有資源重組能力或者融合能力、穩(wěn)定的客戶資 源等，諸如此類。核心競爭力僅是企業(yè)競爭力的一個(gè)構(gòu)成部分，是處于企業(yè)核心地位 的、影響全局的競爭力。有核心競爭力的企業(yè)，一般都有較強(qiáng)的競爭力； 有競爭力的企業(yè)， 不一定具有核心競爭力。 企業(yè)的核心競爭力是長期積累、 不斷演化的，它并不是企業(yè)的某一種資

27、源優(yōu)勢，而是以企業(yè)諸多資源為基 礎(chǔ)，在市場競爭中所獲得的一種資源整和能力。例如，海爾的核心競爭力 就是這樣一種整和能力。 “這種整和一方面是企業(yè)機(jī)制與市場機(jī)制的整和， 另一方面是產(chǎn)品功能與用戶需求的整合” 。企業(yè)核心競爭力是競爭優(yōu)勢， 也是一種比較優(yōu)勢，但又不是一般的競爭優(yōu)勢和比較優(yōu)勢。核心競爭能力 是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要來源。競爭力是以資源稟賦的比較優(yōu)勢為基 礎(chǔ)，而核心競爭力則強(qiáng)調(diào)比較優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢的結(jié)合，尤其強(qiáng)調(diào)與競爭優(yōu) 勢相關(guān)的比較優(yōu)勢。企業(yè)核心力是企業(yè)能做好什么的能力，以及為什么能 夠做得那么好。6、試分析企業(yè)制定集中化競爭戰(zhàn)略的過程。（1）集中化戰(zhàn)略也稱目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是將企業(yè)資源集

28、中于狹小的細(xì) 分市場上，尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。主要有低成本集中與差異化集中兩種形式。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是面向整個(gè)行業(yè)，在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行 活動(dòng)，適宜于大型的企業(yè)；集中化戰(zhàn)略則是針對(duì)特定的細(xì)分市場，適用于 中小型的企業(yè)。( 2)具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的:具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式 使用產(chǎn)品；在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中 , 其他競爭對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場；行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模 , 成長率 , 獲利能力方面存在很大差異 , 致使 某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。企業(yè)在制定集中化競爭戰(zhàn)略的

29、過程中 , 必須要分析上述條件是否具 備.7、如何理解企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。 P357企業(yè)文化是企業(yè)對(duì)成長環(huán)境、能力、經(jīng)驗(yàn)的歸納與整合，是企業(yè)適應(yīng) 變化環(huán)境的能力和讓這種能力延續(xù)發(fā)展的能力，企業(yè)文化的最深層次即企 業(yè)經(jīng)營理論，企業(yè)文化也可以說是企業(yè)經(jīng)營理論的人性的反映。企業(yè)文化 通過企業(yè)經(jīng)營理論決定著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營模式的選擇，而企業(yè)戰(zhàn)略 的實(shí)施過程又會(huì)促進(jìn)和影響企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng)新，兩者之間是相互約 束，相互影響和相互促進(jìn)的關(guān)系。(1) 優(yōu)秀企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制訂獲得成功的主要條件(2) 企業(yè)文化是戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。（3）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)8、如何理解企業(yè)組織類型與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。P348（1）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（2）原有的組織結(jié)構(gòu)制約著新戰(zhàn)略的制定和實(shí)施（3）沒有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上的重大變革，很難在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的創(chuàng) 新。9、試分析企業(yè)組織形式中直線職能制與事業(yè)部制異同。（1）直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo) 下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指 導(dǎo)相結(jié)合的組