MBA管理類理論大全之四

1、mba管理類016阿爾巴德定理一、阿爾巴德定理的含義：阿爾巴德定理是指：一個企業(yè)經(jīng)營成功與否，全靠對顧客的要求了解到什么程度?？吹搅藙e人的需要，你就成功了一半；滿足了別人的需求，你就成功了全部。該定理是由匈牙利全面質(zhì)量管理國際有限公司顧問波爾加韋雷什阿爾巴德提出的。二、阿爾巴德定理操作實務(wù)了解、需求、相信和滿意是客戶采購的四個要素。當(dāng)這四個要素具備的時候，就意味著客戶將會進行采購。全方位了解、掌控顧客的需求，其實就是倡導(dǎo)以客戶為導(dǎo)向的生產(chǎn)和營銷模式。所謂以客戶為導(dǎo)向的生產(chǎn)和營銷模式，就是生產(chǎn)和銷售活動緊緊圍繞著客戶采購的四個要素，而不是只按某一個要素而進行的，這樣就能全方位地滿足客戶的要求，在

2、競爭中取得優(yōu)勢。 客戶基本需求可以大致概括如下：受歡迎的需求、及時服務(wù)的需求、感覺舒適的需求、有序服務(wù)的需求、被理解的需求、被幫助的需求、受重視的需求、被稱贊的需求、被識別或記住的需求、受尊重的需求、被信任的需求、安全及隱私的需求。 三、經(jīng)典案例分析1983年，在美國奧斯汀的德州大學(xué)里，有一個十七八歲學(xué)醫(yī)的叫戴爾的大學(xué)生，他當(dāng)時很喜歡計算機。一段時間后，他決定用計算機賺錢。戴爾買來一些舊計算機，然后把計算機升級后賣給同學(xué)、教授。這種舊計算機的升級生意使他第一年就賺了50 000美元。戴爾感覺自己的事業(yè)要開始了，他決定休學(xué)創(chuàng)業(yè)。 戴爾成功的秘訣就是以客戶為導(dǎo)向，就是實行全方位覆蓋客戶購買要素的生

3、產(chǎn)和營銷策略。客戶有什么樣的需求，生產(chǎn)和銷售人員就提供什么樣的產(chǎn)品，對于生產(chǎn)商來講，就是以銷定產(chǎn)。 戴爾在早期開辦公司的時候，就已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的4p模式。戴爾說：每個消費者的需求是不同的：學(xué)生可能錢比較少，要的內(nèi)存比較?。唤淌谙鄬Ρ容^有錢，他要的內(nèi)存可能比較大，所以應(yīng)該是客戶需要什么就生產(chǎn)什么。 我們來看看戴爾是如何滿足客戶需求的一是突破了以往那種透過大批量生產(chǎn)來降低價格的觀念，提出了要根據(jù)客戶的需求來定制產(chǎn)品。 二是透過分銷渠道雖然有好處，可以讓產(chǎn)品廣泛分布，但是代理 商一定要賺得到錢，產(chǎn)品價格相應(yīng)就會提高。如果采用直接銷售，消費者會因為產(chǎn)品價格便宜，又能夠得到直接的服務(wù)，而愿意直接從他這里

4、買，而不從分銷商那里 買。拋棄代理商，直接進行銷售，為消費者創(chuàng)造價值。 三是直接給客戶提供上門的服務(wù)。以前戴爾在大學(xué)時就是這樣做的，客戶有問題給他打個電話，他馬上就上門 修好了，而不需要把計算機送過來。提供上門的服務(wù)，解決了客戶維修的問題。 四、阿爾巴德定理和魚缸理論的關(guān)系企業(yè)要賺錢，就必須把產(chǎn)品賣出去。但確定怎樣的產(chǎn)品才好賣，卻不是一件容易的事。隨著市場同質(zhì)化時代的到來，這種難度就更大了。在此情況下要想賺錢，你就必須開拓新的市場。市場是由需求決定的，要開拓新的市場，必須首先了解顧客的新需求。對顧客需求的了解程度，決定了企業(yè)經(jīng)營成功的程度。 在20世紀(jì)，誕生了兩位開創(chuàng)了市場需求導(dǎo)向管理模式的著

5、名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他們是通用汽車（gm）公司的總裁斯隆和通用電氣（ge）公司的韋爾奇。下面要說的是斯隆和通用汽車（gm）公司的故事。 當(dāng)20世紀(jì)20年代斯隆以一個軸承廠老板的身份加盟gm公司時，他很快就意識到不論是小老板的狹窄視野，還是大老板的主觀臆斷，這些慣性思維對于結(jié)構(gòu)復(fù)雜和前景遠(yuǎn)大的汽車產(chǎn)業(yè)來說都是不適應(yīng)的。當(dāng)時，福特汽車公司憑借其t型車占領(lǐng)了美國汽車市場的一半以上份額，這對gm公司來說無疑是一個太強大的對手。但是，斯隆與福特的不同之處就是他學(xué)會了用職業(yè)的眼光看待市場，認(rèn)為對于汽車的研制與開放，如果離開了具體的服務(wù)對象顧客，就沒有什么”最好的汽車”一說了。而福特沉迷于自己的t型車，多年沒有開

6、發(fā)新的車型。 斯隆發(fā)現(xiàn)，隨著人們物質(zhì)生活水平的上升，其對生活的要求也相應(yīng)提高了，對汽車的需求也是如此。斯隆看到了一個汽車多樣化時代的即將到來。他在對市場的多種顧客需求作出詳細(xì)調(diào)查與研究的基礎(chǔ)上，做出了針對市場上的每一個價位設(shè)計質(zhì)量優(yōu)秀和適用汽車的戰(zhàn)略決策。這就是著名的”為每一個錢包和每一種用途生產(chǎn)汽車”！ 很快，斯隆又把經(jīng)銷商納入重要顧客的范疇，對他們保持定期的走訪，了解他們的需求，廣泛搜集他所需要的信息，回到gm后再詳細(xì)地研究，作出解決問題的決定。由于斯隆堅持以顧客需求為導(dǎo)向，”為每一個錢包和每一種用途生產(chǎn)汽車”，才使gm公司取得了超常的發(fā)展，不久即遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開了福特汽車公司，成為了市場占有上的

7、老大。 美國最大的零售公司西爾斯公司，為穩(wěn)定自己眾多的客戶，將所有與公司打過交道的顧客名單統(tǒng)統(tǒng)搜集起來，建立了一套多達(dá)6萬多個家庭的”西爾斯家庭檔案”。根據(jù)檔案，公司查閱這些家庭的收入情況、消費購物習(xí)慣，設(shè)計出各種檔次的家庭用品消費方案，并分寄給這些家庭。結(jié)果，家庭用品銷售立即猛增了三倍。西爾斯公司獨出心裁的做法，可以說在某種程度上參與了消費者的購物行為和家庭管理，以新穎的經(jīng)營方式和周到的服務(wù)理念貼近了顧客，從而在顧客心目中提高了信譽，擴大了自己的市場占有率。 有一次，海爾洗衣機科研所所長舒海與妻子逛商場，在洗衣機展柜前聽到一位婦女的抱怨。她因為擔(dān)心洗衣機漂洗的衣物殘留著洗衣粉渣，經(jīng)常用水龍噴

8、頭來噴淋洗衣機桶內(nèi)的衣服。這個不經(jīng)意的抱怨”細(xì)節(jié)”，引起了舒海的注意。為什么不能設(shè)計一種特殊的程序和裝置來達(dá)到徹底漂洗干凈的效果呢？于是，”噴淋手”的設(shè)計構(gòu)思便這樣醞釀產(chǎn)生了。設(shè)計生產(chǎn)出的殺菌型健康洗衣機面市后，很受消費者歡迎，市場銷量不斷增加。 本書前面已經(jīng)討論過的王永慶賣米的故事也說明了了解顧客需求對一個企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營來說是多么的重要。同樣是賣米，王永慶之所以能做得很棒，關(guān)鍵在于他用了心！用心去研究顧客，研究顧客的心理，研究顧客的需要，研究如何去滿足顧客的需要?？吹搅诵枰憔蛣?chuàng)造了市場。 了解了顧客的需求，企業(yè)的經(jīng)營就能做到有的放矢，創(chuàng)造出新的服務(wù)、新的經(jīng)營方式和新的產(chǎn)品，這樣才能在市

9、場競爭中獨具特色，給消費者帶來”意外驚喜”，給企業(yè)帶來商機和效益。魚缸理論 要知道魚想要什么，最好的方法就是跳進魚缸，和魚一起游泳。 提出者：日本質(zhì)量管理（tqm）先驅(qū)者司馬正次 點評：優(yōu)秀的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場。 魚缸理論”是由全球全面質(zhì)量管理（tqm）的先驅(qū)者和推廣活動家、日本tqm專家司馬正次首先提出的。魚缸象征著企業(yè)所面對的經(jīng)營環(huán)境，而魚就是目標(biāo)客戶。經(jīng)營者要做的就是先跳進魚缸，實際深入到用戶所處的環(huán)境，接觸那些用戶，學(xué)著和魚兒一起游泳，了解他們所處的環(huán)境，和他們一起真正體驗作為一個客戶對產(chǎn)品的需求。然后，跳出魚缸，站到一個相對更高更廣的環(huán)境中，重新審視分析客戶狀況，以發(fā)現(xiàn)

10、他們最本質(zhì)的需求?！濒~缸理論”對于我們?nèi)绾涡兄行У亓私饽繕?biāo)客戶的所需所想，進而對完成由”消費者請注意我們的商品”到”注意消費者”的換位經(jīng)營具有較好的借鑒意義。”魚缸理論”的意義，在于告訴我們?nèi)绾蝿?chuàng)造一個新觀念，而不是固守一個舊觀念。 近幾年來，家電行業(yè)的競爭異常激烈，眾多廠家為了在日趨成熟與飽和的市場上爭得一杯羹，在以價格大戰(zhàn)為標(biāo)志的惡性競爭中打得一塌糊涂，如彩電已落得個全行業(yè)虧損的悲慘境地。在這場混戰(zhàn)中，海爾堅持不參與”價格戰(zhàn)”，而是棋高一著地打一場著眼于為顧客利益考慮的“價值戰(zhàn)”。顧客點什么“菜”就做什么“菜”正是這一經(jīng)營理念的根本體現(xiàn)。 2002年5月，“海爾”電腦接受了大鵬證券和廣發(fā)

11、證券送來的菜單。由于大鵬證券各地區(qū)分支機構(gòu)對電腦產(chǎn)品的具體需求有很大差異，因此，雖然訂購的總量很大，但有些機型的需求量卻有限，故大鵬證券提出了”按需定制”的要求。而這對于規(guī)模生產(chǎn)的品牌電腦廠商來說，通常是很困難的。海爾針對這一情況，憑借自身雄厚的技術(shù)研發(fā)實力，專門開發(fā)了適合大鵬證券信息化建設(shè)的”佳龍”系列電腦，并根據(jù)各地區(qū)的具體需求定制、生產(chǎn)不同配置的產(chǎn)品，使合作中最大的障礙得以順利解決。而廣發(fā)證券的情況與大鵬證券基本相同，為此，海爾將廣發(fā)證券訂購的電腦分為標(biāo)準(zhǔn)機型和特定機型兩種，各分支機構(gòu)可以根據(jù)自己的具體情況進行選擇。為確保網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的正常運行，海爾專門為廣發(fā)證券提供了特殊服務(wù)，并對廣發(fā)證券

12、配備的所有海爾電腦實施全程監(jiān)控。 遵循這一理念，海爾電冰箱為北京市場提供了最高技術(shù)水平的高檔新品；為上海家庭生產(chǎn)了瘦長型、占地面積小、外觀漂亮的“小小王子”；為廣西顧客開發(fā)了有單列裝水果用的保鮮室“果蔬王”。從顧客不斷變化的個性化需求中，海爾創(chuàng)造出了一塊又一塊可以獨自享用的新“蛋糕”。 海爾的做法與采取直銷模式的國際電腦業(yè)巨頭戴爾的做法有相同之處。戴爾直接與客戶接觸，按照客戶的需求組裝電腦，然后出貨。戴爾對顧客群進行了細(xì)分，向不同顧客提供不同的增值服務(wù)。戴爾對個人電腦進行配置，對大型用戶提供支持，它也可以按顧客要求裝載標(biāo)準(zhǔn)軟件，在機器上貼上資產(chǎn)條形碼。對于一些用戶，戴爾有現(xiàn)場小組，協(xié)助采購個人

13、電腦并提供服務(wù)。其采用的”虛擬一體化”模式可以讓自己比其他模式更快、更有效地滿足顧客需求。而且同時，它使戴爾可以快速、有效地對變化作出反應(yīng)。戴爾通過花時間與用戶交流，跟蹤技術(shù)趨勢，而盡量超前于變化，甚至創(chuàng)造變化，改變變化。 國外一位著名的管理專家說過一句精彩的話：”優(yōu)秀的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場?！币谑袌龈偁幹腥伲髽I(yè)和經(jīng)營者就不要被市場上所謂的”熱點”迷惑住雙眼，而應(yīng)善于傾聽顧客的聲音，從流行的現(xiàn)象下面發(fā)現(xiàn)潛在的機會，在更高層次上拓展生存和發(fā)展空間。mba管理類017阿爾布萊特法則一、阿爾布萊特法則的含義阿爾布萊特法則指：把一群聰明人收編進組織后，結(jié)果往往變成集體性愚蠢。由國際知

14、名的未來學(xué)者、演說家及管理顧問卡爾阿爾布萊特提出。二、阿爾布萊特法則操作實務(wù)破解阿爾布萊特法則，需要靠組織智商，讓組織的“腦力”動起來，從而讓組織具備專心致志完成使命的能力。除非企業(yè)從學(xué)習(xí)中懂得更妥善運用集體智力，讓組織變得更聰明，否則就可能被深諳此道的組織超越。1策略愿景。組織領(lǐng)導(dǎo)人能確切陳述企業(yè)的理念與價值觀時，組織智商就會提升。同時，組織領(lǐng)導(dǎo)人也要有能力視需要重新創(chuàng)造成功的核心觀念。 2塑造命運共同體。當(dāng)人人都認(rèn)同共同的使命，就能有所貢獻(xiàn)并提升組織智商。一旦少了這樣的共識，大家各自為政，就會造成整個組織出現(xiàn)多頭馬車的情形。3適時變革。因變革而欣欣向榮的組織，可能比固步自封的組織擁有更高的

15、“組織智商”。 4團隊協(xié)作。在智慧型組織中，會運用角色、目標(biāo)、規(guī)則與工具建構(gòu)現(xiàn)行制度，幫助員工達(dá)到目標(biāo)。要提升“組織智商”，讓員工團結(jié)協(xié)作朝共同目標(biāo)前進，就要消除結(jié)構(gòu)性的缺失。 5知識配置。為了讓組織的作業(yè)行動都聰明有效，就必須讓組織隨處可以獲取有用的知識，但這又必須在商業(yè)機密及其他關(guān)鍵技能、信息和數(shù)據(jù)之間，找到一個平衡點。要提升組織智商，就必須鼓勵新點子與新發(fā)明，一旦員工有更好的想法時，要允許他們積極挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。 6績效壓力。在智慧型組織中，人人都對自己的績效表現(xiàn)倍感壓力。要是能把高度的自我期許和營運上必須履行的責(zé)任創(chuàng)建在整體成功的理想之上，員工便會全神貫注于自己執(zhí)行任務(wù)中的績效表現(xiàn)。 三、經(jīng)

16、典案例分析 案例一1999年美國宇航局在火星進行的氣象人造衛(wèi)星任務(wù)失敗，就是因為一組工程師使用公里和公斤的公制單位撰寫程序，另一組卻使用英里和英磅的英制單位運算。結(jié)果即使兩組人馬協(xié)作無間，最終還是發(fā)生搭錯線的烏龍。這個例子正是“滿坑滿谷聰明人的組織，到頭來還是做出蠢事”的寫照。 案例二：拙劣的豬灣登陸1961年1月，美國總統(tǒng)肯尼迪上臺后不久，中央情報局長艾倫杜勒斯登門稟告：中情局已擬定了一套古巴流亡分子登陸豬灣的計劃，并稱這項計劃由號稱“最聰明的特工”中情局主管計劃的副局長李察塞爾比主持，前后歷時3年，并且匯聚了整個系統(tǒng)的天才們的智慧，因此成功的可能性很大。 肯尼迪批；隹了計劃，但事實與預(yù)計的

17、截然相反： 1400名古巴流亡分子于1961年4月15日從危地馬拉出發(fā)登陸豬灣，沒想到卡斯特羅政府早已在灘頭嚴(yán)陣以待，結(jié)果這次入侵以100多人死亡、1000多人被俘而告終，這就是震驚世界的豬灣事件。 豬灣事件使肯尼迪政府丟了大臉，也使美國政府開始全面審視這份來自于“智慧的大腦”中央情報局的襲擊計劃，結(jié)果不審不知道，一審嚇一跳：譬如在杜勒斯和塞爾比的計劃里明確顯示：在古巴境內(nèi)潛伏有2500人的地下抵抗組織，并擁有超過2萬人的公開支持者，為此入侵軍隊將獲得至少超過14的古巴人的支持，然而直到戰(zhàn)爭結(jié)束，這些計劃中的人都沒有出現(xiàn)。 譬如杜勒斯和塞爾比的計劃聲稱：如果入侵失敗，入侵者可以毫無困難地逃進深

18、山老林，繼續(xù)開展游擊戰(zhàn)爭。但只要到過古巴的人都知道，計劃上的深山老林埃斯坎布瑞山脈離豬灣足足有80英里，其間還橫亙著一大片難以穿越的沼澤地和叢林，對于根本沒有受過叢林野戰(zhàn)的流亡者來說，穿越這片開闊區(qū)域?qū)嵲谑遣豢赡芡瓿傻娜蝿?wù)。 基于上述良好的愿望，中央情報局這套“以1400人的古巴流亡者，去入侵并戰(zhàn)勝卡斯特羅20萬人的軍隊和民兵”的方案，就這么勢如破竹地通過了美國國防部、參謀長聯(lián)席會議、白宮這一系列的關(guān)卡，最終不折不扣地得到實施。 “這么聰明的人為什么會想出這么愚蠢的點子？”知道了真相的肯尼迪不禁哀嘆，“在我的一生中，我已經(jīng)明白，干什么最好不要只依靠所謂的專家，我怎么能如此愚蠢地讓他們?yōu)樗麨槟?/p>

19、?” 當(dāng)然，在美國中央情報局的歷史上，塞爾比無論如何都是個極其聰明并且能干的人，他讓中央情報局人才匯聚，他讓中央情報局成為美國最為強勢的機構(gòu)，并且間接提升了整個冷戰(zhàn)的能極。 當(dāng)然老虎也有打盹的時候，也許整個豬灣計劃就是在塞爾比大腦打盹時候溜出來的杰作，但這份杰作如何就能過關(guān)斬將，所向無敵的呢？ 也許關(guān)鍵在于塞爾比身邊的也都是聰明人，他們也許很清楚計劃存在的問題，但他們顯然更不愿意因此被塞爾比派到古巴的深山老林里去進行實地調(diào)研，然后再去給熱血沸騰的古巴流亡者們潑冷水，最后成為一個兩面不討巧的局外人。 所以不止中情局的，整個美國的聰明人們一邊大喊計劃的高明，一方面死死地咬住“美國不能參與行動”而決

20、不動搖。 聰明人與蠢人的最大區(qū)別就是：聰明人會為了犧牲別人的利益而裝蠢。mba管理類018阿姆斯特朗法則一、阿姆斯特朗法則的含義 阿姆斯特朗是一個運動員，世界聞名的環(huán)法自行車賽車五連冠“冠軍。阿姆斯特朗騎車在平地疾馳中并不突出，甚至還經(jīng)常落在別人的后面，但一到山地他就迸發(fā)潛力，連續(xù)超過他人，將在平地的劣勢扭轉(zhuǎn)，成為他每戰(zhàn)必勝的關(guān)鍵。 經(jīng)濟學(xué)家把阿姆斯特朗的現(xiàn)象比喻到企業(yè)中，一個公司領(lǐng)導(dǎo)人怎樣？企業(yè)文化怎樣？員工素質(zhì)怎樣？平時也許不能反映出耀眼的光彩，只有當(dāng)企業(yè)遭遇逆境時才能看出區(qū)別。 二、阿姆斯特朗法則操作實務(wù)阿姆斯特朗法則的關(guān)鍵之處在于成功轉(zhuǎn)型。企業(yè)如何扭轉(zhuǎn)劣勢？ 1、逆境之中絕不氣餒； 2

21、、制定長期計劃； 3、發(fā)掘自身的核心競爭力，找到轉(zhuǎn)型支點； 4、抓住機遇，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的目的：成功； 5、迅速形成轉(zhuǎn)型后優(yōu)勢。 三、經(jīng)典案例分析：2004年是思科的轉(zhuǎn)折年。2001、2002、2003年，思科的銷售額一直在189億美元上下停滯不前，2004年在互聯(lián)網(wǎng)冬天里蟄伏了三年的思科已經(jīng)開始復(fù)蘇，而且逐漸拉開了與其主要競爭對手的差距。能夠成功渡過寒冬，由衰轉(zhuǎn)盛，“市場轉(zhuǎn)折點建立優(yōu)勢”的提法是一個關(guān)鍵。“盡管市場蕭條的消息令人震驚，但你必須想好對策渡過難關(guān)，并等待下一次市場復(fù)蘇的到來?！彼伎迫蚩偛眉s翰錢伯斯2001年制訂了“突破策略（breakthrough）”的6點計劃，即圍繞贏利、整合資源

22、來組織公司運營，以創(chuàng)造效率，關(guān)注市場增長機會，在市場轉(zhuǎn)折點建立優(yōu)勢。錢伯斯的冷靜、樂觀，使思科走出了逆境。 mba管理類019阿什法則一、阿什法則的含義阿什法則是指：承認(rèn)問題是解決問題的第一步，你愈是躲著問題，問題愈會揪住你不放。該法則由美國企業(yè)家mk阿什提出。二、阿什法則操作實務(wù)比爾蓋茨說：“我們離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月”。企業(yè)必須居安思危，時時謀求變革，日日不斷創(chuàng)新。如何適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中的問題，并及時解決這些問題，這是企業(yè)家時時關(guān)注的課題。為了保持“企業(yè)健康”狀態(tài)，企業(yè)要定期進行綜合診斷，判明企業(yè)的現(xiàn)狀與發(fā)展課題，明確課題的解決方向和優(yōu)先順序，提出早期預(yù)警與早期對策，遵循“

23、對癥下藥”的原則，強化管理基礎(chǔ)，提升經(jīng)營品質(zhì)。三、經(jīng)典案例分析自2003年起，全球經(jīng)濟增長節(jié)奏放慢的大環(huán)境已經(jīng)到來。在這樣一個大的環(huán)境下，華為總裁任正非以清醒的頭腦、明銳的前瞻性眼光，發(fā)表了華為的冬天一文，號召員工居安思危，在危機來臨前，研究出應(yīng)對方法和措施來。 在這篇極具影響力的文章里，任正非首先旗幟鮮明地讓員工清醒認(rèn)識到失敗隨時存在的現(xiàn)實性，繼而分析了要想“繼續(xù)活下去”的途徑： 1、均衡發(fā)展，抓短木板。不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。 2、對事負(fù)責(zé)。已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，

24、不必請示，應(yīng)快速讓它通過去；執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制。事事請示，就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關(guān)。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。 3、自我批判。推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判?？偟哪繕?biāo)是要提升公司整體核心競爭力。 4、堅定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價模糊狀態(tài)，才會使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長起來。 5、推行以正向考核為主，但要抓住關(guān)鍵事件逆向查事。對每一件錯誤要逆向去查，找出根本原因，以待改進，并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良干部。 6、穩(wěn)

25、健改革與創(chuàng)新，保證有一個穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定的流程。堅持“小改進，大獎勵”，戒驕戒躁，收斂自我，少一些沖動，多一些理智。 7、平常心面對變革，消除變革中的阻力。 通過深入人心的內(nèi)部宣傳與學(xué)習(xí)，任正非帶領(lǐng)著全體員工成功地度過了“寒冬”。 mba管理類020艾奇布恩定理一、艾奇布恩定理的含義 艾奇布恩定理：公司規(guī)模以相互間不陌生為原則。 艾奇布恩定理是指，如果你遇見員工而不認(rèn)得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點。攤子一旦鋪得過大，你就很難把它照顧周全。它的提出者是英國史蒂芬約瑟劇院導(dǎo)演亞倫艾奇布恩。二、艾奇布恩定理操作實務(wù) 經(jīng)營管理企業(yè)，小有小的好處，大有大的難處。企業(yè)在做大過程中，難免會出現(xiàn)管理瓶頸。艾奇布恩定理正是反映了這一問題。企業(yè)在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟時，一定要提防“大企業(yè)病”。在做大過程中，要注意： 不能為了做大而做大