《組織行為學》常用案例分析題參考答案Word版

1、案例一： 50年代初，弗考夫和中學時代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在益10年內(nèi)把營業(yè)額從5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個星期增設(shè)一家大的商店。很快擴充到了25家商店。 從一開始，科維特的管理就是集權(quán)式的。總部操縱著所有的經(jīng)營活動和其它各項政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。弗考夫經(jīng)常四處巡視，直接管理相當大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍。 ; Q R/ R5 . J c / x$ z4 K: B; d; f 科維特公司的規(guī)模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復雜。當公司的商店還沒有超

2、過12家時，弗考夫及其總部的高級管理人員還能夠親臨現(xiàn)場給各商店作領(lǐng)導。但是，隨著公司的擴大，面對面的監(jiān)控，控制等一系列問題變得難乎其難了。后來，科維特公司在經(jīng)營上的開始日趨嚴重。最后公司不得不減少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。最后弗考夫仍然無法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，弗考夫從舞臺中心消失了。 問題：1、所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導致了他的失敗。這是為什么？ 1 & X& ( a8 - Y3 |江科院-歡樂谷2、科維特公司的發(fā)展，當面對面的管理變得不再可行時，為確保有效得監(jiān)督管理，應(yīng)當怎樣進行組織設(shè)計？ 參考答案或提示：1、開始組織較小，采用的方法很

3、使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應(yīng)組織的進一步發(fā)展。2、從組織變革的步驟著手分析。案例二明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。后面省略。問題：1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?0 b! b! F3 F, R+ V! 1 u5 r江科院-歡樂谷2 c! q. P! p

4、5 Y1 o! X% 2、; a! m A8 P; 威恩作為公司領(lǐng)導解決矛盾的方法是否可行?參考答案或提示：1、由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標的策略，如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。案例三不到兩年換一個，換了任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農(nóng)民手里起死

5、回生。1994年5月，當王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實現(xiàn)利稅525萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實現(xiàn)利稅470萬元。 1 - e. y g+ t/ + V; 當年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢？難！有人說，：“讓王義堂試試吧！”。王義堂堂？這提議讓大家一楞，：他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當國有企業(yè)的廠長呢？可再一琢磨，認為王義堂有本事，他和人合伙開辦的個公司，個個盈利?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營協(xié)議。王義堂交萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按30的比例得到獎勵。 談起當時廠里的

6、情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113 人，廠長一正八副，各自為政。一個科室有五.六個人，天天沒事干。來三五個客人，是一.兩桌相陪；來一個客人，也是一.兩桌相陪，20個月吃掉30多萬元。后面省略。問題：1、王義堂現(xiàn)象說明了什么？ f% $ f( A# i6 k4 n. D% |n- u + 2 C, u, 江科院-歡樂谷2、在當前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？參考答案或提示： 1、王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導者個人的實際管理水平與素質(zhì)，即真才實學很重要。 同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。 2、在當前研究王義

7、堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義：A、改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導人入手；B、改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學的管理制度并嚴格執(zhí)行，落到實處；并根據(jù)客觀實際情況，適時調(diào)整領(lǐng)導人的管理方式。C、改革要進行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機制上把領(lǐng)導人的個人利益同組織利益相結(jié)合。案例四陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招巧制一種人稱“無敵先鋒”的蚊香的農(nóng)民企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。由于質(zhì)量優(yōu)秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場上產(chǎn)品供不應(yīng)求。后面省略。問題：1、根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)?它有何優(yōu)缺點?適合于什么樣的環(huán)境? 2、# o! L7 m4 9 D) J3 UD7

8、 v0 b0 a V江科院-歡樂2、 鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的?有何優(yōu)缺點?參考答案或提示：、我們根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)。、根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實質(zhì)是一種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。案例五 某面包公司的組織結(jié)構(gòu)變革后面省略。問題：唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)該成圖的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？! M% 9 s; # N i8 v& R) ( s7 |唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？他應(yīng)當如何分步驟地予以實施？_% E/ x* F4 Z5 參考答案或提示：1、因為唐文為了便于自己對公司進行集中領(lǐng)導，有

9、利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導，便于調(diào)配人力、財力和物力；職責清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導、責權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點。 2、唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：來自公司上下員工觀念上的阻力；因地位變化的產(chǎn)生阻力；來自人們的生活習慣方面的阻力；來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責或批評等。他應(yīng)該分以下步驟予以實施：要開展宣傳教育活動；要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；舉辦培訓班，號

10、召人們促進與支持改革；獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反動因素。案例六 沃爾沃的工作再設(shè)計后面省略。問題：沃爾沃公司的工作再設(shè)計過程說明了什么？ ( i$ Q& od- X! z# E y$ c- 7 Y6 3 Z; w9 R6 % $ T3 u l/ I& q從沃爾沃公司工作再設(shè)計中我們能得到什么啟發(fā)？參考答案或提示：1、沃爾沃公司的工作再設(shè)計過程說明了工作豐富化是人類社會進步的需要和提高管理水平的需要。人們通過降低工作專業(yè)化程度、變革工作的內(nèi)容、職能、關(guān)系和反饋等，使員工對其工作感到滿意，把他的工作設(shè)計得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責任感和自主性，實現(xiàn)工作的

11、豐富化，并注意有關(guān)工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系等主要特征的改變，針對每個人的個性特點來重新設(shè)計工作任務(wù)。2、從沃爾沃公司的工作再設(shè)計過程中我們可以得到以下啟示：A、實際上工作豐富化的優(yōu)點大于缺點，其優(yōu)點是：它與常規(guī)性、單一性的工作設(shè)計方法相比較，能夠提供更大的激勵和更多的滿意機會，從而提高了工作者的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，還能降低工作者的離職率和缺勤率。B、首先，由一位負責的高層領(lǐng)導主持設(shè)計和控制，由幾個部門的領(lǐng)導執(zhí)行。第二，選擇一些工作任務(wù)，分析這些工作任務(wù)的激勵因素是什么。第三，除去因襲想法，接受工作程序是可以改變的，工作任務(wù)是可以結(jié)合成一個整體的。第四，邀請職工討論重組工作任務(wù)，強調(diào)完成工作

12、任務(wù)的激勵因素，側(cè)重分析工作內(nèi)容。第五，職工參與設(shè)計與試驗豐富化的工作，職工的成就感和態(tài)度要在實驗前后加以測量。第六，允許生產(chǎn)可能有所下降。第七，允許對實驗存在不同的意見，以實驗結(jié)果表明工作豐富化的成就。案例七 揭榜的積極性有多高？后面省略。問題：1、小吳到底會不會揭榜？積極性有多高？請用期望理論加以分析。參考答案或提示： M=E1i=15 E2i Vi=0.50.20.8+0.30.5+0.50.2+ (-0.81)+10.2=-0.095 一番計較的結(jié)果，激勵水平是一個負值，說明小吳不會主動去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事的關(guān)系，又估計干成之后多半（八成）會把他所珍視的同事關(guān)系搞壞。

13、為什么E1取值范圍未包括負值在內(nèi)？因為估計即使難題沒解決，也不至于造成事故或損失，所以不會出現(xiàn)負值。案例八 賈廠長的困惑 后面省略。問題：賈廠長為什么會作出案例中的決定？請運用利克特的領(lǐng)導行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導方式？ 2 _2 2 ( _+ i如果你是賈廠長，你該怎么辦？ ) . m7 y2 wv! Z, P7 X0 U參考答案或提示： 該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么

14、會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領(lǐng)導行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導方式。鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。案例九 建造“大家庭” # |H% |8 j9 9 v4 _江科院-歡樂谷& P. z8 E7 y9 h2 y2 o0 a8 h P9 D% R企業(yè)家們常常號召職工“以廠為家”、“以公司為家”，試圖以此來增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造

15、更好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家”，卻沒有那么容易。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營造出“大家庭”的環(huán)境。后面省略。問題：1馮景禧是如何提高新鴻基證卷有限公司凝聚力的？ 6 z j$ t9 & w6 i8 B9 y$ t7 C! a2 $ P2你從該案例中得到什么啟示？香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施？參考答案或提示： 1、馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才,強調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個高素質(zhì)的人才隊伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴相濟，注重團結(jié)，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些，使得新鴻基證券有限公司

16、有很高的凝聚力2、這個案例告訴我們，一個組織的領(lǐng)導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本的哲學，注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本。香港新鴻基證券有限公司從職工的需求出發(fā)，采用營造“大家庭”的激勵措施，去滿足職工對安全、人際交往以及成長和發(fā)展的需要，是內(nèi)容型激勵理論在實踐中的映證。案例十 固定工資與傭金制后面省略。問題：、小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當斯的公平論來解釋 1 A; * q! ?; G9 P、小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標準來說明。參考答案或提示：、亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，

17、而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。、麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔當起個人的責任；第二，善于在工作進程中調(diào)整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機者，因

18、為他能承擔起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。案例十一 張經(jīng)理是A公司的人力資源部負責人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認為他現(xiàn)在所做的貢獻遠大于回報，而且事實的確如此。而公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。 問題：請你用有關(guān)激勵理論分析此案例。參考答案或提示： 從某種意義上來說，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌

19、握了競爭中制勝的法寶。因此，在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導者們所面臨的一個至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個問題所困擾。而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。你可以運用需要層次論、公平理論等對這個問題進行分析。案例十二 從某種意義上來說，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競爭中制勝的法寶。因此，在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導者們所面臨的一個至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個問題所困擾。而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。你可以運用需要層次論、公平理論等對這個問題進行分

20、析： 北京某科技發(fā)展有限公司(以下簡稱公司)始建于1994年。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營銷工作，由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。 # _8 w* & h7 & N4 W7 P ( t Y: x: g l$ o/ Bk公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了5萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業(yè)場所中租了一張桌子，作為自己的營業(yè)場所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們原先認識的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運、驗貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經(jīng)營打印機，當時賣一臺打印機的利潤還是相當可

21、觀,這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。 1 5 A2 Y, Z: G4 D0 R* h7 U) c m) U- C江科院-歡樂谷 第二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進貨，業(yè)務(wù)量開始有起色。由于對整個市場發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當年做得比較好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。他們決定招聘一個在惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗的人加入公司，為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經(jīng)營的惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便開始代理惠普公司的PC和服務(wù)器產(chǎn)品。 $ _. D. g. G+ e% y E2 K2 C 7 u% U% 江科院-歡樂谷1997年

22、是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，并有點HP專賣店雛形的味道了。1998年又是一個轉(zhuǎn)折點，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤二八分成。這樣，整個公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個相對獨立的部分，各有一名合伙人負責，權(quán)責分明。 - P( W+ Z- I. N6 n9 C/ P4 L* V$ w, t- L江科院-歡樂谷從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和

23、熱情不高、公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)動員工積極性的辦法。但現(xiàn)實的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因為利潤率已經(jīng)很薄了，這是IT產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢。其實，即使是那些平均利潤率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領(lǐng)導者常常為這類事情頭疼不已。 問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進？參考答案或提示：公司規(guī)模擴大以后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調(diào)動員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵方式。案例十三 都城光學儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過民意測驗，經(jīng)過省機械廳批準，推舉秦憲明為廠長，一個月后秦憲明就走馬上任。 4 c& C5 nO3 q7 z4 n6