麥肯錫管理咨詢方法論

1、管理咨詢方法論整理：王佑日期：2001/7/19背景簡介 這份資料是麥肯錫公司在清華大學演講時使用的材料。這份資料全面介紹了麥肯錫咨詢項目的組織、管理、控制等一些列方法和手段，是非常難得一份材料。我想我們漢普公司在項目管理和控制方面可以加以借鑒，全面提高我們的咨詢項目管理水平。 這份資料可以與最近出版的麥肯錫方法一書相結(jié)合，全面了解麥肯錫項目的運作模式。閱讀提示（1） 此文檔大部分為麥肯錫公司制作，我們在閱讀的時候可以注意分析一下麥肯錫公司對ppt文檔的制作規(guī)范。 每張幻燈片應該至少供演講人員講解三分鐘； 幻燈片的文字應該盡可能的少，而用圖形、表格的形式將你的思想和理論表達出來。大家如果經(jīng)常閱

2、讀國外的管理方面的書籍，可能有很強的體會，書中使用大量的圖形表格來輔助說明。 一套理論或思想的最高水平的表現(xiàn)形式是用圖表來表示。 在幻燈片的制作方面盡可能少的使用動畫形式； 幻燈片的母版的背景顏色盡量使用白色（淺灰色）、深藍色、黑色。這樣使演示效果顯得比較莊重。 標題字體一般在28-36之間；而正文的字體一般在18-24之間；閱讀提示（2） 內(nèi)容的表述方面應該遵循以下幾點： 以假設(shè)為前提，進行推導判斷； 以數(shù)字和案例作為論據(jù) 不斷地用已有的案例進行對比 希望這些資料對大家今后做項目時有幫助。 管理咨詢是幫助管理者和組織，通過解決管理和經(jīng)營的問題，鑒別和抓住新機會，強化學習和實施變革以實現(xiàn)組織目

3、的和目標的一種獨立的、專業(yè)性咨詢服務。管理咨詢的基本特征市場的變化增加了企業(yè)家決策的難度需“外腦”助力企業(yè)家自身的素質(zhì)需“外腦”優(yōu)化管理的科學化需“外腦”規(guī)范企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時刻需“外腦”把關(guān)企業(yè)家事務纏身需“外腦”幫忙換個角度看問題需“外腦”參謀防決策主觀片面需“外腦”平衡企業(yè)要注意發(fā)揮“外腦”智囊的作用當企業(yè)管理者預感未來競爭激烈，企業(yè)可能有潛在風險時；當企業(yè)管理者決心通過管理提高品質(zhì)和改善服務時；當企業(yè)經(jīng)濟效益雖然良好，但管理者感到需利用良好時機爭取企業(yè)追求卓越時；當企業(yè)需要進行綜合診斷，以系統(tǒng)化地明確存在的問題時；當企業(yè)迅速膨脹，感到對大型企業(yè)或集團企業(yè)的管理不能再用傳統(tǒng)型經(jīng)驗方法領(lǐng)導時

4、；當企業(yè)需要對整個組織進行“再造”和改善各項職能時；當企業(yè)需要加強進入市場能力時；當企業(yè)需要整體改善企業(yè)文化與管理制度結(jié)合以形成強大動力時；當企業(yè)需要加強全員培訓以提高員工素質(zhì)時；當企業(yè)需要作管理上的局部改善時。企業(yè)什么時候需要管理咨詢 當本公司研究設(shè)計人員太忙，不能使他們總是進行超負荷工作，故需要外部幫助； 當公司內(nèi)部對一件工作意見不一致，無法進行評定，經(jīng)理和經(jīng)營人員互不信任，這時需要外部咨詢，聽取比較客觀、不帶偏見、沒有顧忌的意見，以便再審慎地決策； 當一項工作需要在公司內(nèi)部匿名保密地進行時，一般利用咨詢服務更為方便； 當需要開辟一個新市場，而本公司從未經(jīng)營過，需要利用咨詢公司的幫助。 總

5、之，省時、省人、有效是聘請咨詢服務的直接效果。國外大公司為什么還要向咨詢公司要求咨詢服務管理咨詢介紹國際范圍的服務 遍及各國的分公司 多國的員工 各國的知識通過以上三點，提供國際范圍內(nèi)的服務使命幫助客戶進行顯著與持續(xù)的改善業(yè)務范圍根據(jù)產(chǎn)業(yè)和功能的不同，業(yè)務范圍廣泛手段 頂級的管理手段 專業(yè)的標準 實際的分析 客戶參與 良好實施管理咨詢介紹研究原則以伙伴關(guān)系共同解決問題 客戶團隊成員積極參與 經(jīng)常討論、頭腦風暴、專題會議綜合以事實為依據(jù)得分析與商業(yè)判斷 盡力挖掘不容置疑的事實 利用公司的行業(yè)知識和客戶管理人員的判斷與決策制定者進行連續(xù)的相互磋商 每4-5周對成績進行一次回顧 每周與ceo會談一次

6、無需驚奇 決策制定者必須參與 結(jié)果組合盡早集中精力于實施 通過學習掌握技能 合適時，進行指導團隊方針 團隊中智慧沒有（行政）級別 團隊會議是分享建議與提出假設(shè)的關(guān)鍵時刻 任何人都應出席所有的團隊會議 每個人都必須按計劃完成團隊會議中的事項 每個人都應公開自己的想法 誰都不害怕提出富有挑戰(zhàn)性的假設(shè) 需保密的問題應只限于團隊成員知道 工作團隊在組織中將會得到完整而開放的信息，從而保證工作順利進行 我們?yōu)楦邔庸芾矸?，從而允許得到任何相關(guān)信息 客戶團隊成員應使人們在分享信息時感到舒暢 團隊中的成員都應毫不猶豫地要求進一步的解釋管理咨詢執(zhí)行項目通常的幾個階段 制訂行動計劃 擬訂建議 收集和分析信息 明

7、確問題項目開始談判撰寫建議書組成項目組任務項目建議書問題分析項目規(guī)劃成果回顧最終呈現(xiàn)行動計劃解決問題制定取得變革的計劃變革最終產(chǎn)品溝 通解決問題的階段 制訂行動計劃 擬訂建議 收集和分析信息 明確問題項目開始問題陳述問題樹問題分析項目規(guī)劃信息收集分析綜合結(jié)論和建議取得贊同和滿意反復過程問題分析 列出問題結(jié)構(gòu)組織工作問題 假設(shè) 分析 來源 職責 最終產(chǎn)品 l 對于問題的定義各不相同，有的認為是“重要的問題”；有的認為是“解決不了的問題”；問題的措詞要做到可以用“yes”或“no”來回答以及能夠?qū)粋€具體的行動 l 假設(shè)是對解決問題可能采取的措施的陳述，包括回答是或不是的原因 l 分析是為了證明

8、或反證假設(shè)，以便以后解決問題 l 來源是指獲取用于分析的資料的出處或方式 l 職責是確定收集信息及進行分析的人選 l 最終產(chǎn)品是對于分析的一個可視的或是可呈現(xiàn)的結(jié)果 階段 主要工具 思考（關(guān)鍵詞）1.明確問題2.問題結(jié)構(gòu)3.以優(yōu)先順序排列4.問題分析/工作計劃5.分析6.綜合/推薦問題陳述工作單分歧意見樹漏斗工作計劃綜合樹影響不同意見/早期假設(shè)速度效率怎樣做潛在解決方案管理咨詢顧問的職責管理整個項目進行專業(yè)分析結(jié)合所有建議提供專業(yè)知識進行變革定義解決問題的關(guān)鍵規(guī)劃團隊會議確保最高水準的工作質(zhì)量構(gòu)建解決問題的方法在某些分析中起領(lǐng)導作用，把剩余的部分交付給客戶成員完成對能夠產(chǎn)生80%價值的20%的

9、信息深入分析通過一致性和偶然性來測試戰(zhàn)略確保選擇經(jīng)過嚴格測試使建議具有操作性分享其他情況下的經(jīng)驗保證客觀性引進思考問題的構(gòu)架吸納教訓規(guī)范有效溝通推進一致行動 制訂行動計劃 擬訂建議客戶成員 提供有關(guān)公司和行業(yè)的具體情況 收集和分析信息 明確問題項目開始收集信息，尤其是內(nèi)部的與管理咨詢顧問合作分析信息明確實施障礙估計可行性檢查信息是否明確識別必需的調(diào)整成為實施建議和方案的急先鋒解決問題通常采用的方法神話事實解決問題的能力是天生的，而不是后天學來的。有的人有，有的人沒有。這是一個與生俱來的能力，而不用后天能教會的。經(jīng)過系統(tǒng)和條理性的思考，以便很好地解決問題是每一個有智慧的人都能掌握的。靈感和創(chuàng)造性

10、可由結(jié)構(gòu)化的方法培育而來。第一步 陳述問題 清楚陳述等待解決的問題一個好的問題陳述的特征 一個主要問題或牢靠的假設(shè) 具體，而不泛泛 有內(nèi)容的（不是事實的堆砌或沒有爭議的斷言） 可操作 關(guān)注于為了前進，決策者需要什么第二步 解決問題為什么用邏輯樹1、把一個問題分成幾部分，以便 解決問題的工作可分成易于控制的部分 在不同部分之間可以設(shè)置優(yōu)先權(quán) 職責可以分解到個人2、確保解決問題的完整性 解決問題的不同部分將最終解決整個問題 各個部分既獨立又互相支持，構(gòu)成一個完整問題3、在解決問題的團隊中建立共識4、幫助聚合組織構(gòu)架和理論問題陳述子問題問題/假設(shè) 3問題/假設(shè) 2子問題問題/假設(shè)1子問題子問題子問題

11、子問題邏輯樹第三步 忽視非本質(zhì)問題在不斷反復提煉過程中完成第一步 假設(shè)/理論和資料之間探尋真知灼見 使用2-8原則把努力集中在最重要事情上經(jīng)常問“如果這樣將會怎樣”，同時提醒自己是否忘記什么在研究復雜的問題時，忽略非本質(zhì)的問題是合理思維的關(guān)鍵問題陳述問題1問題2問題4問題3第四步 制定詳細的工作計劃 問題 假設(shè) 分析 資源 職責 最終產(chǎn)品 定義 l 從邏輯樹的低 端 ( 或 樹葉)開始 l 問題的定義可以是“重要的問題” ，也可以是解決不了的問題；問題的措詞要做到可以用“yes”或“no”來回答以及能夠?qū)粋€具體的行動 l 假設(shè)是對問題可能的 解 決 方 案 的 描述，它包括回答是或否的原因

12、 l 對模型描述的分析將會證明或反證假設(shè)，并由此解決問題 l 資料來源是指獲取用于分析的資料的出處或方式 l 職責是確認獲取信息并進行分析的人員 l 最終產(chǎn)品是分析得出的結(jié)論的陳述 活動 l 確認每一個問題都盡可能細地陳述 l 必要時可定義下一層次問題 l 列出所有的信息 -一線員工的意見 -自己的意見 -同事的意見 l 與顧問團成員討論 -提煉假設(shè) -調(diào)整順序用于分析 l 明確制定何種決策 l 決定分析要達到的程度 -簡單 -復雜 l 認清現(xiàn)有資源 l 選擇方法 l 決定誰來幫助收集信息并做出分析 l 選擇分階段控制的時間表 l 展示核心 l 建起主線 第五步 關(guān)鍵分析 以假設(shè)為驅(qū)動，以結(jié)果

13、為導向 在假設(shè)和資料之中經(jīng)常會出現(xiàn)“海豚” 盡可能簡化分析 在細節(jié)分析以前，進行重要性順序評估 采用2-8原則和簡化的思維方式 利用專家 在新的資料面前不要固執(zhí) 與團隊分享好的主意 對困難有心理準備 不要害怕創(chuàng)新 不要僅僅追求數(shù)量、要問“我們要解決的問題是什么？” 不要浪費自己的時間 對大型線性規(guī)劃及同類型提出質(zhì)疑（也許事實上不會這樣復雜） 不要一葉障目，不見森林 小心“完美的陷阱” 經(jīng)常給出比“圖書館資料”更清楚的導向 記住要證明你的假設(shè)有誤 考考你的思維 留意遠方 尋找突破性思維方式原則內(nèi)容第六步 綜合結(jié)果，建立論點使用形式、復雜、解決金字塔結(jié)構(gòu)形式復雜解決陳述問題的條件找出使形式變動的困

14、難所在畫出可能的解決路徑and/or主論點分論點分論點支持資料支持資料支持資料支持資料問題問題問題yesnoyesno行動1行動2行動3行動4或選擇樹陳述問題分解問題（問題樹）制定詳細工作計劃去除所有非關(guān)鍵因素（漏斗）講故事，把信息和爭論都陳述寫在故事板上綜合尋找并建立爭論在信息和假設(shè)之間進行細致分析第一步第四步第三步第二步第五步第七步第六步1周回答然后再做一遍 解決問題的七個步驟解決問題的七個步驟 提出建議 分析 信息合成 信息評價合作流程客戶團隊內(nèi)部資料 信息收集 搞清問題結(jié)構(gòu)明確問題信息調(diào)查外部資料管理咨詢顧問內(nèi)部資源過程控制質(zhì)量檢查顧問團與信息小組之間的密切接觸管理咨詢顧問辦公室客戶所

15、在地顧問團 制定行動計劃解決問題工作單 開展問題分析 選擇邏輯樹陳述問題推理活動時間安排要解決的基本問題展示標準決策者問題描述/結(jié)構(gòu)限制前提條件怎樣?什么?假設(shè)原因問題?yesno問題假設(shè)分析來源責任week1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6程序回顧研究理論和現(xiàn)實我們傳統(tǒng)的研究過程是怎樣的步驟1診斷-步驟2規(guī)定-步驟3實施-工作計劃1 2 3 4 5步驟1包含線性包含肯定性但在現(xiàn)實中卻不是這樣操作的經(jīng)常調(diào)整方向高度非線性較低的確定性非直線解決問題輕裝上陣 砌磚 搜集材料解決問題的方法水平特征流程準備基礎(chǔ)垂直特征標準好天氣技工合適的砂漿合適的磚3種形式的邏輯樹什么/為什么理由?是否樹的

16、形式演繹推理提出假設(shè)問題圖從定義開始逐步分解提出假設(shè),找出充分而必要的理論依據(jù)證明或否決該假設(shè)提出一系列可以用是或否回答的問題,并按邏輯排序,從而找出相關(guān)事實行動主張標準問題主題理由使用推理、假設(shè)邏輯樹解決問題樹的結(jié)束點即是問題使用問題圖形成各種選擇，通常用在流程 后部分解元素描述管理咨詢顧問團隊客戶服務主任 項目主任 項目經(jīng)理 高級項目經(jīng)理組合組合業(yè)務分析專項分析團隊貢獻客戶人員管理客戶團隊項目方向；與關(guān)鍵客戶保持良好關(guān)系整合客戶關(guān)系工作計劃，每日職責團隊領(lǐng)導全球化調(diào)查與信息溝通專家團隊助理圖表分析分析服務調(diào)查與分析地區(qū)辦事處實踐支持在更短時間內(nèi)，高質(zhì)量的解決問題團隊成員的職業(yè)化發(fā)展對公司和

17、客戶來說都更經(jīng)濟客戶作為團隊成員感到滿意增加客戶的能力與客戶一起工作的經(jīng)濟有效的咨詢方式團隊工作的價值團隊中智慧沒有（行政）級別團隊會議是分享建議與提出假設(shè)的關(guān)鍵時刻任何人都應出席所有的團隊會議每個人都必須按計劃完成團隊會議中的事項每個人都應公開自己的想法誰都不害怕提出富有挑戰(zhàn)性的假設(shè)需保密的問題應只限于團隊成員知道工作團隊在組織中將會得到完整而開放的信息，從而保證工作順利進行客戶團隊成員應使人們在分享信息時感到舒暢團隊中的成員都應毫不猶豫地要求進一步的解釋成功咨詢公司團隊建設(shè)的方針是項目將由客戶方面的指導委員會和項目領(lǐng)導小組共同來指導，具體任務將由公司人員和客戶方面人員組成的專職項目小組來共

18、同執(zhí)行。建立與企業(yè)聯(lián)合工作的咨詢項目組咨詢項目高素質(zhì)的項目小組指導委員會客戶的高層管理小組項目領(lǐng)導小組客戶的高 有相關(guān)行業(yè)和級管理層 職能經(jīng)驗的咨 詢公司董事項目小組（全職）1名咨詢公司的項目經(jīng)理2-4名咨詢顧問2-20名高水平的客戶管理人員全球咨詢項目顧問小組mks的行業(yè)專家mks各職能專家專業(yè)輔助人員信息研究專業(yè)人員業(yè)務溝通專業(yè)人員其他輔助人員圖形策劃專業(yè)人員行政管理人員參加重要會議支持項目小組的工作，幫助收集公司的有關(guān)信息負責項目實施收集數(shù)據(jù)進行分析準備交流文件提出建議落實所提的建議確定項目方法確保分析和建議的質(zhì)量與主要經(jīng)理人員訪談以了解關(guān)鍵組織結(jié)構(gòu)議題審閱并分析財務數(shù)據(jù)，以選定下階段重

19、點分析的子公司審閱集團的核心流程，與國際最佳典范進行參照對比應用業(yè)績理論框架，分析主要控制和管理系統(tǒng)的關(guān)鍵改進要素舉行篩選優(yōu)先性議題的研討會，就重點議題和第二階段的目標達成一致對目前最高管理層的結(jié)構(gòu)職責及決策流程的評估對各管控流程的評估利用mks全球業(yè)務網(wǎng)絡(luò)和在中國的咨詢經(jīng)驗就目標議題形成“最佳做法”見解重新設(shè)計最高管理層分工、職責和決策流程制定新的組織結(jié)構(gòu)及新的管理和控制流程通過研討會與高層管理人員一起驗證改進方案對最高管理層的結(jié)構(gòu)和決策流程的改革建議對公司組織結(jié)構(gòu)及管理與控制流程的改革建議管理咨詢顧問工作小組的項目方法制定實施改革方案的具體計劃向客戶項目組成員傳授技能，以順利實施推廣與高層管理人員舉行研討會以確定實施計劃和今后工作的重點改革方案的具