項目管理教學大綱(1)

1、項目管理教學大綱第一章項目和項目管理一、項目1、項目概念：在一定時間內為完成某一獨特的產品或服務所進行的一次性努 力。2、特征：目標性、一次性、獨特性、逐漸明晰、資源消耗3、項目的三重約束：時間、成本、質量4、項目與日常運營的區(qū)別名稱比天7項目日常運作r目的特殊的常規(guī)的責任人項目經理部門經理時間有限的r相對無限的管理方法風險型1確定型持續(xù)一袂性重復性特性獨特性普遍性組織機構項目絹織職能部n審核飾1以目標為導向效率和苞效性r資源需求多變性穩(wěn)定性二、項目管理1、項目管理的概念：為了實現(xiàn)項目預定目標，以項目為對象，應用相關知 識、技巧、工具和手段，按照一定的科學步驟和程序，對項目進行計劃、組 織、指

2、揮、協(xié)調和控制的過程。2、項目管理的起源與發(fā)展：? 50年代？源自軍工，50年代末開始應用于企業(yè)? 60年代 ？歐洲和美國相繼成立項目管理協(xié)會/學會-65 年IPMA-69 年PMI? 70年代 ？廣泛應用于企業(yè)，并逐步形成新的組織形式? 80年代 ？項目管理標準誕生-87 年PMBOK-91 年BOK? 90年代后期至今？更加廣泛地應用于各個領域3、項目管理的國際化組織和職業(yè)發(fā)展?美國項目管理協(xié)會（PMI）?國際項目管理協(xié)會（IPMA （總部設在瑞士）? PRINCE2（英國商務部）? PMP IPMP和 CPMP第二章項目生命周期與組織一、項目管理的價值1、 系統(tǒng)思考項目管理9大知識領域：

3、范圍、時間、成本、質量、風險、采購（hardside硬技能）整體管理i r品生命期注：項日生命期注：項日生命期W W產品生命期產品生命期溝通、人力資源（softside軟技能）疋呂2、 化繁為簡項目一一階段一一可交付性成果輸入活動輸出二、項目生命周期1、概念：描述項目從開始到結束所經歷的各個階段，最一般的劃分是將項目分 為“識別需求、提出解決方案、執(zhí)行項目、結束項目”四個階段。項目生命周期示意圖規(guī)劃階段2.計劃階段3.實理階段4.段需求分析計劃易預篡_工穆實施識工目標進度計劃活動姍文件整理陽圉任命進度控制驗收預直揑制移交要求責妊分獗階段評申解散齟奴可行性分析招標與僉包下聶決策啟動修訂計劃2、項

4、目生命周期與產品生命周期的區(qū)別和聯(lián)系產品生命周期：開始于經營計劃，經過構思，到產品，再到日常經營和產品退 出市場。項目生命周期：經歷這一產品的一系列階段，其他項目可以包括對這一產品性 能更新。組織將項目生命周期視為產品生命周期的一部分。一攻目雄諫書、一技術設訃、“町帝件研究，-繪價預悴、-構件制聲-i缺比乍完甲、“構作肚運、-BL入梗用階段啊歩設計、c汁劃安扌I：,“土建T程*-id目批準一洋同訂奇，-寶皴I：程3、項目生命周期的要素(1) 項目的階段：項目的主要階段劃分和各主要階段之間的接續(xù)關系。(2) 項目的時限：一個項目及各個階段的起點和終點。(3) 項目的任務：項目各個階段的主要任務和

5、主要任務中的主要活動。(4) 項目的成果：項目各階段的成果，項目階段里程碑。(里程碑是項目中的重大事件或重要時間點，通常以主要可支付成果來完成, 它可以使項目進度得到更精確的控制)-詳劃計劃-試下151-ltT程建設珂口生命尚期示童圈4、 項目階段的結束項目階段的結束的主要標志是對可交付成果和項目績效進行檢查，目的是：-發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤與偏差-確定項目是否應當繼續(xù)實施階段末檢查通常被稱為：階段出口、階段門關卡、終止點、決定點5、 項目管理過程(1) 任何項目都是由兩個過程構成：一是項目的技術實現(xiàn)過程；二是項目的管理過程(2) 項目管理過程由：啟動過程、計劃過程、實施過程、監(jiān)控過程、結束過程 5種

6、子過程組成(管理里的 PDCA(3) 過程間的相互聯(lián)系與交互作用在過程組及其子過程之間.過程的成果互相聯(lián)系*井影響其他過程三、項目干系人1、項目干系人（利益相關者）包括：- 參與項目的人（或組織）- 受到項目影響的人（或組織）- 能夠影響項目的人（或組織） 為了確保項目成功，必須識別所有內外部干系人，并對其進行管理。2、每個項目都包括的關鍵干系人有：- 項目經理- 顧客/ 用戶- 項目實施組織- 項目管理團隊- 項目團隊成員- 贊助人- 施加影響者-PMO（1）發(fā)起人 / 業(yè)主- 為項目提供資金（或其它主要支持：如游說更高層管理者、牽頭組織、宣傳 項目利益）的個人或團體。- 在項目正式批準之前

7、，發(fā)起人領導著項目，負責項目選擇、項目經理選擇 等。- 一些超出項目經理權限的事項，如范圍更變、階段末評審、項目終止等，發(fā) 起人也要參與。（2）客戶/ 用戶- 是將使用項目成果的人或組織- 可能來自項目執(zhí)行組織的內部或外部- 客戶可能是多層次的（例如，對醫(yī)藥產品而言，開處方的醫(yī)生是客戶，直接 使用產品的病人也是用戶）（有時，我們把購買產品的人稱為客戶；直接使用產品的人成為用戶）（3）項目經理- 項目經理對項目進行全局管理，是項目發(fā)起人、項目團隊以及其他關鍵干系 人的紐帶。3、干系人識別： 360 度識別4、干系人分析：需求與期望、重要程度、支持或反對等，進行優(yōu)先級排序5、干系人管理三、項目的組

8、織結構1、職能型組織2、矩陣型組織3、項目型組織工疋tr側ii哪Mfr坡劃*-活創(chuàng)打紅 時 MfAHawirji4 -業(yè)環(huán)境因索2如織過程従產3.項冃章程4項目初歩范用說明B久項目管理計劃成果第三章項目范圍管理 范圍管理在項目管理中的位置一、項目范圍和產品范圍產品范圍：產品、服務或成果的特征與功能。項目范圍：為提供具有規(guī)定特征與功能的產品、服務或成果而需要完成的工 作。二、項目范圍管理1、 項目范圍管理：確保項目包括成功完成項目所需的全部工作，但又只是包括 必須完成的工作的各個過程；它主要關心的是確定與控制那些應該與不應該包 括的項目之內的過程。2、 范圍管理的主要工作內容：范圍規(guī)劃：制定項目

9、范圍管理計劃，記載如何確定、核實與控制項目范 圍，以及如何制定與定義工作分解結構（WBS范圍定義：制定詳細的項目范圍說明書，作為將來項目決策的根據(jù) 制定工作分解結構：將項目大的可交付成果與項目工作劃分為較小和更 易管理的組成部分。（即化繁為簡）范圍核實：正式驗收已經完成的項目可交付成果 范圍控制：控制項目范圍的變更3、 范圍規(guī)劃4、范圍定義詳細范圍說明書的編制狀況關系到項目的成敗，編制的基礎是項目啟動過 程中記載于項目初步范圍說明書內的主要可交付成果、假設和職業(yè)因素。利害 關系者的需要、愿望與期望經過分析編成了要求說明書，主要用于滿足利害關 系者的需求和期望。制51汕卩汁劃*仁胡費枇 fig風

10、險件FP訛闔乞5、制作工作分解結構?工作分解結構以可交付成果為對象，應由項目團隊為實現(xiàn)項目目標并創(chuàng)造必 要的可交付成果而執(zhí)行的工作分解之后得到一種層次結構。?工作分解結構確定了項目整個范圍，并將其有條理地組織在一起。?工作分解結構把項目工作分成較小和更便于管理的多項工作，每下降一個層 次意味著對項目工作更詳盡的說明。（1）工作分解結構樣板（2）分解：就是把項目可交付成果分成較小的、便于管理的組成部分，直到工作和可交付成果定義到工作細目水平。工作細目水平是工作分解結構中的最低層，是能夠可靠地估算工作費用和持續(xù)時間的位置。（3）分解整個項目工作一般需要下列活動：?識別可交付成果與有關工作?確定工作

11、分解結構的結構與編排?將工作分解結構的上層分解到下層的組成部分?為工作分解結構組成部分提出并分配標識編碼?核實工作的分解的程度是否必要而又足夠。（4）WBS程依據(jù)1 .項目范國說期書2工作分解結構詞匯表3 .瑣目范1聞僧理計劃斗阿交忖成果1.驗收的町交付成:k2.請求的變史3耀薦的糾正播施編號任務名稱過程資源結果完成的標準/質量負責人L1確定設備 需求核心成員 到某公司 進行系統(tǒng) 調査與需 求分析調查標準 和設計 標準需求分析 報告和系統(tǒng)設計初步方案包括所有列出的 要開發(fā)的交付結果的標準楊楊6范圍核實范圍核實：是取得利害關系者對已完成的項目范圍與相應的可交付成果正式驗 收的過程。7、范圍控制?

12、項目范圍控制關心的是對造成項目范圍變更的因素施加影響，并控制這些變更 造成的后果。(5)工作分解結構詞匯表?范圍控制確保所有請求的變更與推薦的糾正，通過項目整體變更控制過程進行 處理。依據(jù)成果1 頊冃范圍說關書2,工作分解結構M工柞分斛結構詞匯衣4項目范國管理計劃錄績效報告氐批準附變更請求7.工作績效信息1.變男控制系統(tǒng)2.偏弟分析3補充規(guī)劃4.配總的理系統(tǒng)1.項目范圍說明書更新）2.工柞井解結構（址新3.工作井解結構詞匸表（更新）丄范圍垂旌（更新】邑請說的變更鼻推祥的糾疋措施工組織過程資產（更新）8.攻目管理計劃（亞新）第四章項目時間管理項目時間管理又被叫做項目工期或項目進度管理，是為了保障

13、項目按時完成所 開展的項目專項管理。一、項目活動定義項目活動定義：識別為完成項目可交付成果而需采取的具體活 動（activity）依據(jù)方法成果B才能開始B才能開始B才能完成B才能完成開始項目活動清單編號活動描 述成果緊前活 動緊后活動資源歷時負責人項目活動排序1、項目活動排序：識別和記錄項目活動間的邏輯關系2、項目活動之間的關系（1）項目活動之間的邏輯關系強制依賴關系（硬邏輯）：必須先進行活動A,再進行活動B 選擇依賴關系（軟邏輯）：人為主觀決定A、B活動的順序 外部依賴關系：項目活動受到非項目活動或項目之外的因素影響，比如: 出門游玩受到天氣的影響平行關系：活動可以同時進行（2） 常見的強制

14、邏輯關系完成-開始關系（FS）: A完成后, 開始-開始關系（SS）： A開始后, 完成-完成關系（FF）: A完成后, 開始-完成關系（SF）： A開始后,（3） 常見的強制邏輯關系緊前活動：緊挨著本活動，并在本活動之前的活動稱為緊前活動 緊后活動：緊挨著本活動，并在本活動之后的活動成為緊后活動 先行活動：在本活動之前的所有活動。后續(xù)活動：在本活動之后的所有活動。3、網絡圖：網絡圖由節(jié)點和箭線組成，用來表達項目活動流程。（1）前導圖法（PDM、節(jié)點圖法、單代號網絡圖）前導圖法中的節(jié)點表示一個活動，通常用方塊表示；箭頭表示活動順序?；顒泳幪柣顒託v時A（2）B（1）丄（3）DEPI（4）（1）*

15、 （1）可以在箭頭上標記數(shù)字表示時間延遲A2B若標記負數(shù)則表示時間提前-2（2）箭線圖法（ADM、雙代號網絡圖）箭線圖法中的節(jié)點表示某一時間點，通常用帶編號的小圓圈表示；箭頭表示活 動過程。特點：通常只能表示FS 種關系，有虛箭 線箭線有長度，便于用圖論方法計算Q三、項目活動時間估算在進行活動時間估算之前，一般要進行資源估算（通常是資金、人力、材 料、機時等的數(shù)量），因為資源狀況會影響到活動時間。資源估算與成本估算也密切相關。i項目活動時間估算的方法（活動時間是指活動持續(xù)的時間）（1）專家判斷（2）類比法：按照類似的項目或活動的花費時間進行估算（3）定額計算法：Q其中，t表示活動持續(xù)時間，Q表

16、示活動的工程量,S表示產量定額，R表示人Ta 4Tm Tb力和機器的數(shù)量（4）三時估計法某項活動的期望時間T 其中，Ta表示活動的可能最短時間（樂觀時間）；Tb表示活動的可能最長時間（悲觀時間）；Tm表示活動的最可能時間。四、制定進度計劃1、甘特圖（GC Gantt Char）甘特圖是實際工作中最實用、最直觀的進度計劃方法，適合向領導匯報 縱坐標是活動清單，按開始時間排序；橫坐標是是時間。填入各個活動的開始時間和持續(xù)時間。可以用不同顏色表示進度計劃和實際進度，并可以標注里程碑。資源負載圖：用以表達項目的不同時間階段對資源的需求量。練習：畫出項目的甘特圖該項目共有4項活動：A從10月份開始，需要

17、20人，歷時4個月完成；B從12月份開始，需要25人，歷時5個月完成；C從第二年的2月份開始，需要6人，歷時2個月完成；D在C結束后立即開始，需要15人，歷時3個月完成。 畫出甘特圖，并分析工期內每個月需要多少 勞力。2、關鍵路徑法（CPM在項目中，一些活動的工期直接影響到整個 項目的最終工期，這種活動稱 為關鍵活動而有的活動的工期稍微變動并不影響最終工期，稱為非關鍵活動 關鍵活動組成了項目的關鍵路徑，關鍵路徑所需的 時間就是項目的最短工 期。一個項目可以有不止一條關 鍵路徑（1）節(jié)點時間參數(shù)計算節(jié)點最早時間（ET） 從前往后推ETj二 max（ETDj）Di_j表示節(jié)點i和節(jié)點j之間的活動的

18、時間節(jié)點最遲時間(LT) -從后向前推L=指定工期LT廠 min(LTj - Di_j)D.表示節(jié)點i和節(jié)點j之間的活動的時間節(jié)點時間參數(shù)計算若節(jié)點的最早時間等于節(jié)點最遲時間，即ET廠 LTi則節(jié)點i在關鍵路徑上(2)活動時間參數(shù)計算一個活動有5個基本時間參數(shù)最早開始時間最早完成時間- - -浮動時間 _5最遲開始時間最遲完成時間如果一個活 動的浮動時間被用掉了，其后 續(xù)活動的浮動時間也都相應減 少。如果一個活動的浮動時間被完全用掉，該活動就變成關鍵活動，其所在的 原非關鍵路徑也隨之變成關鍵路徑。練習題求項目的關鍵路徑和最短工期3、計劃評審技術（PERT）見PDF文件五、項目進度控制1、項目進

19、度跟蹤：對項目進度進行監(jiān)視，以便發(fā)現(xiàn)進度落后的問題（1）帶實際進度條的甘特圖（2）S型曲線比較法t HUI喘咸T稱呆7T分比（）T- A TD天 開始 -結束 總歷時為10天(3)香蕉曲線比較法彳卑計完成百分比2、項目進度壓縮(1)改變活動的邏輯關系：將前后搭接的活 動改為平行活動(2)壓縮關鍵活動(趕工)：加大關 鍵活動的資源投入，以資源換時間，需要 計算哪個活動最合適。1說明成本在預算內；CPIV1說明成本超支 進度執(zhí)行指數(shù) SPI (Schedule Performed Index )SPP BCWP/ BCWSSPI1說明進度提前；SPI1說明進度落后 項目成本預測項目完工時成本EAC

20、 二 ACWP (TBC- BCWP)/CPI其中EAC為預測項目完工時的成本TBC為項目總預算成本3、項目成本決算在項目結束時，對項目從啟動到結束全過程中的一切費用進行最終的核算和確 疋目的：判斷項目實際成本是否超出預算成本、對項目效益進行總結4、項目審計由獨立于項目組織之外的專門審計機構對項目進行檢查，以判斷項目的合法、 合理和有效性，防止舞弊。F風險風險 監(jiān)控監(jiān)控jF1鳳險鳳險分析分析第六章項目風險管理一、風險1、風險：一件事情具有不確定性，其 發(fā)生會給項目造成一定的影響Risk P I狹義的風險：給項目造成損失 廣義的風險：也包括項目的機會 任何項目都會存在風險 項目的創(chuàng)新性越高、項目

21、過程越復雜，其風險也越高 2、常見的項目風險類型市場風險技術風險成本風險進度風險人員風險管理風險外部風險3、人們對于風險的態(tài)度風險追隨者風險回避者風險中立者、持續(xù)風險管理風險管理的目標在于提高項目積極事件的概率和影響，降低項目消極事件的概 率和影響。lrrg PA1識別識別1 1 亠亠風險應風險應 對計劃對計劃三、項目風險識別(1)風險識別識別并確定項目有哪些潛在風險 識別引起這些風險的主要因素識別風險可能引起的后果 識別風險可能的征兆(2)風險清單序號風險描述可能原因后果征兆發(fā)生概率影響程度潛在對策(3)項目風險識別的方法文檔審查：檢查計劃、合同、其他項目的風險檔案等文檔，來發(fā)現(xiàn)風險 風險核

22、對表：根據(jù)已有項目的風險經驗列出風險核對表，根據(jù)該表逐一審 查現(xiàn)有項目是否存在同樣風險頭腦風暴法魚刺圖流程圖法SWO分析四、項目風險分析1、項目風險分析風險發(fā)生概率風險后果的影響程度風險的影響范圍風險發(fā)生的時間2、項目風險分析方法PI矩陣EMV(風險期望貨幣值)蒙特卡洛法(利用計算機大量仿真，模擬風險發(fā)生的概率，再計算出風險 發(fā)生的統(tǒng)計規(guī)律，廣泛應用于較為復雜的工程)PI矩陣、卑響程度 發(fā)生注低中|OJ中等風險高風險較高風險中低風險中等風險高風險ft較低風險低風險中等風險風險影響級別的度量項目目標非常低低屮高非常高線性度量0.10.30.50.70.9成本不明顯的成本 增加成本增加小于 5%成本增加介于5-10%成本增加介于10-20%成本增加大于20%進度不明顯的進度 拖延進度拖延小于 5%進度拖延介于5-10%進度拖延介于10-20%進度播延大于20%范圍范圍減少幾乎 察覺不到范圍的次要部 分受到影響范圍的主要部 分受到影響范圍的縮小