我國現(xiàn)階段企業(yè)績效考評的問題與對策研究

1、.淺談我國現(xiàn)階段企業(yè)績效考評的問題及對策一、績效考核的相關(guān)概念（一） 什么是績效評估所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的方法 、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。 績效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn) ，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感 ，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏 ”。（二）績效評估的目的是什么1.對員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)； 2.組織對員工的績效考評的反饋；3.對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；

2、4.對員工的薪酬決策提供依據(jù)；5 對招聘選擇和工作分配的決策進行評估 ；6.了解員工和團隊的培訓和教育的需要； 7.對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估； 8.對工作計劃 、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。（三）考評的原則一致性原則 ；客觀性原則 ；公平性原則 ；公開性原則 。（四）績效考核的一般程序.專業(yè)資料 .1.人力資源部制訂績效考核辦法，發(fā)放績效考核表。2.員工以本人的實績與行為事實為依據(jù)，對本人逐項評分。3.直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)，對員工逐項評分并寫評語。4.業(yè)務(wù)部門或職能部門進行綜合評核打分 ，總評核后直接主管將考核結(jié)果告之員工 。5.由直接主管與員工面談 ，并提出改進

3、意見 。 如員工本人不同意主管考核意見 ，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核 。 員工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果。6.季度或半年考核時，各業(yè)務(wù)部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯總表 ，考核表存在各業(yè)務(wù)部或職能部門 。 年終考核時 ，應(yīng)將年度績效考核表和考核分數(shù)匯總表一并送交人力資源部 。7.員工的年終考核分數(shù)匯總表交人力資源部存檔 ，人力資源部對年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計分析 ，報主管總經(jīng)理簽核 。（五）績效評估有哪些方法1 等級評價法、 2.目標法 、 3. 序列比較法、 4. 相對比較法、 5. 小組評價法、 6.重要事件法、 7. 評語法 、 8.強制比例法、9.情景模擬法

4、、 10. 綜合法 。二、我國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析在我國 ，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，很多企業(yè).專業(yè)資料 .也利用到了績效考核的結(jié)果。但是 ，真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。根據(jù)考核的效果，筆者將我國企業(yè)績效考核工作分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效考核已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了。這類企業(yè)嚴格的來說已經(jīng)由績效考核走向了績效管理，即有了完整的績效考核體系 ，績效管理通常包括4個步驟 ：與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，達成共識 ；幫助企業(yè)各部門、員工明確業(yè)績目標 ；通過績效考核與資質(zhì) （ Competency）考核，向員工提供業(yè)績結(jié)果與行

5、為反饋 ；以薪酬激勵手段強化員工的績效行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向的一種重要溝通方式，同時運用發(fā)展手段提高員工資質(zhì)。 遺憾的是這類企業(yè)目前很少，像海爾這樣的國際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型 。第二類企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化 。 我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效 ，完善企業(yè)管理 。 但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學 ，考核方法不當 ，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當?shù)?。此種情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在 ，因此它成為本文論述的重點 。第三類企業(yè)的績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴重失誤 。 這類企業(yè)的績效考核有可

6、能是過程不規(guī)范，缺少.專業(yè)資料 .必要的步驟 ，或某些步驟存在嚴重的失誤 。 有些企業(yè)在績效考核中根本沒有績效標準 ，有些企業(yè)沒有利用結(jié)果 ，將考核的結(jié)果束之高閣 。 在市場經(jīng)濟的今天 ，這種類型的績效考核工作正在減少 ，在某些國有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還存在著此種情況 。由于我國企業(yè)從事績效考核的歷史還不長，企業(yè)管理體系還不夠完善等原因，不可避免在績效考核中存在一些問題，我們首先來看一個案例：A公司是一家生產(chǎn)和銷售計算機的股份有限公司。由于近來公司經(jīng)營情況欠佳，公司總經(jīng)理M 先生有求人力資源部對本公司部門經(jīng)理及以上的干部實施績效考核。到了月末 ，公司生產(chǎn)部經(jīng)理L 先生收到一份績效考核

7、表要其填寫。 L 先生對績效考核不勝了解，同時對績效考核的目的有些擔心，以為公司是不是因為近來經(jīng)營不善，要減薪或者裁員。于是， L 先生便在 “工作內(nèi)容 ”一欄里 ，將自己一個月里所作的事情做了個簡要的小結(jié)，并將自己完成的不錯的工作列在前面。在 “自評 ”一欄里面有“出色完成 、較好完成 、一般完成 、基本完成 、沒有完成 ”五個檔次 。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量一直上不去， L 先生擔心考核結(jié)果對自己不利 ，斟酌了一下便選了“一般完成 ”。到了 “原因分析 ”一欄 ， L先生填寫了 “物料部進料質(zhì)量太差，生產(chǎn)時間太緊張”。L 先生填好后將考核表交部門的副總經(jīng)理B 先生 。B 先生因為日常工作已.專業(yè)資

8、料 .經(jīng)非常繁瑣，認為所謂績效考核不過是無所謂的文字工作，況且 B 先生也不愿得罪人 ，便在 “直屬領(lǐng)導評 ”一欄對所有下屬都千篇一律的寫上 “同意自評意見 ”。然后 B 先生再見考核標價給人力資源部經(jīng)理G 女士 。 G 女士負責績效考核表的匯總工作。他在匯總是 ，留意看了看 “原因分析 ”一欄 ，其中物料部工作欠佳的主要原因是 “財務(wù)部資金供給不走，使得工作被動”，財務(wù)部的又是“銷售部應(yīng)收賬款太多，致使資金周轉(zhuǎn)不靈”。G 女士也不知道責任究竟在哪里,況且自己這個人力資源部權(quán)力有限，便沒去多加過問 。 最后 ， G 女士對績效考核表只是做了簡要匯總之后就整齊的把績效考核資料歸檔放在文件柜中，也

9、委屈采取其他的措施，這次考核就這樣草草收場。A 公司績效考核在我國企業(yè)中有一定的代表性，具體體現(xiàn)是：（一）沒有重視工作分析在我國企業(yè)中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊 。 在以上案例中，我們發(fā)現(xiàn)工作分析這一基礎(chǔ)性工作已經(jīng)被他們忽略掉了。 A 公司對 L 先生的考核由 “工作內(nèi)容 ”一欄 ，但并沒有就工作內(nèi)容做出明確的說明，從而使得 L 先生把自己一個月所作的事情進行小結(jié)。這樣 ，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評 ；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間.專業(yè)資料 .工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果 ，在其它表現(xiàn)差不多、

10、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動中第一個主要環(huán)節(jié)，但我國很多企業(yè)遠還沒有做到如此，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標準很難科學的設(shè)計，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用 。（二）績效考核的標準設(shè)計不科學A 公司考核標準十分模糊，對于某一個工作崗位的考核標準，比如如何算“出色完成 ”，如何是 “較好完成 ”，怎樣又算 “一般完成 ”和 “基本完成 ”，以及他們之間有何區(qū)別，人力資源部都沒有做出明確的說明。L 先生等被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，考核的結(jié)果有失客觀、公正。類似于A 公司 ，大多數(shù)企業(yè)的績效考核標準設(shè)計不科

11、學，表現(xiàn)為標準欠缺、標準與工作的相關(guān)性不強、操作性差或主觀性太強 、過于單一和標準沒有量化等形式。第一 、一些企業(yè)在績效考核的過程中標準的設(shè)計不合理甚至沒有標準，沒有績效考核標準就無法得到客觀的考核結(jié)果，而只能得出一種主觀印象或感覺 。 第二 、以不相關(guān)的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀 、不公正的判斷。工作績效評價標準應(yīng)當建立在對工作進行分析的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能確?？冃?專業(yè)資料 .評價標準是與實際工作密切相關(guān)的。第三 、工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強。工作標準中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺。從而評價者可以隨意給個分數(shù)或者考核結(jié)果，有時難以避免滲

12、透一些個人的感情因素在里面。 這樣的標準所得的考核結(jié)果就失去了意義。第四 、采用單一的 、省時省力的綜合標準。這樣的標準，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大 。 結(jié)果 ，評先進變成評 “人緣 ”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象 。并且 ，綜合標準有千篇一律的傾向 不論是高級領(lǐng)導人還是管理人員、基層員工 ，往往都用一個標準去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實。第五 、工作績效評價如果要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對于標準的進展程度或者標準的完成情況是可以衡量的?？梢院饬康目冃藴始劝〝?shù)量上的標準，也包括質(zhì)量上的標準，如秘書的打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個，從質(zhì)量上應(yīng)規(guī)定差錯率是

13、多少。不科學的績效考核標準很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。績效考核方法諸多但每種方法都不可能盡善盡美。采用單一的評價方法 ，不可能對所有員工都適合。 A 公司實行的是自下而上的單一考核法，考核者僅局限于直接上司B 先生 。 選擇和綜合采用多種考核方法是績效考核工作的重點和難點。（三）績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄.專業(yè)資料 .對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型，第一類是只有唯一的評價者即員工的頂頭上司。由于單個人不可能完全得知考核對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。第二類是有多個評價者但分工不清。對于員工的考核，企業(yè)的每層上級都有權(quán)修改員工的考評評語

14、，各層領(lǐng)導由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會產(chǎn)生意見分歧，這樣容易產(chǎn)生多頭考評的弊端。最終以最高領(lǐng)導人的評定為準。一方面 ，被考評者的直接上級感到自己沒有實權(quán)而喪失了責任感；另一方面 ，員工也會認為直接上級沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導 ，走 “上層路線 ”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞 。 此外 ，考評結(jié)果的最終裁決權(quán)掌握在最高領(lǐng)導者手中：很多情況下 ，考評結(jié)果最終會送到最高領(lǐng)導人那里去審批。結(jié)果，實際上是把員工對考評結(jié)果可能存在的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導人身上 ，現(xiàn)實中員工對企業(yè)領(lǐng)導人的不滿大多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的，這樣可能會造成企業(yè)的最高領(lǐng)導人威信的喪失。人們在工作過程中 ，會形成各種各樣的工作

15、關(guān)系，比如領(lǐng)導與下級的關(guān)系，同事之間的關(guān)系 。 由于每個人所處的位置和所擔任的角色不同，那么他給別人留下的印象也不同，這就是不同層次的人對同一個人產(chǎn)生的知覺差異。由于知覺差異的存在，有人提出了360 度考核 。 然而，角色關(guān)系的不同 ，對某個人產(chǎn)生知覺的客觀程度也不同，所以 ，不同層次的考核者在評.專業(yè)資料 .定個體要素時 ，提供信息的重要程度也有相對差別。例如，下級評價領(lǐng)導的民主性要素時，一般要比上級的評價更準確。因為下級服從上級的原則，以及上級的地位、權(quán)力等因素可能會約束人們的行為，使他們對上級的意見表現(xiàn)較大容忍性、服從性。 同樣 ，上級評價紀律性時，一般要比下級與同級更準確，因為他們更全

16、面地了解人，而同事與下級則常常不了解有些上級沒有公開的錯誤 。（四）績效考核沒有反饋 ，結(jié)果沒有合適利用考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為三種：第一種是根本沒有多少考核信息可以反饋。績效考核工作本應(yīng)著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，在執(zhí)行過程中應(yīng)該是十分公開的才對。但我國大部分企業(yè)由于長期的封閉式的人事管理制度的影響，從事的考核工作成為走過場，沒有得出有用的考核結(jié)果 。 員工根本不知道應(yīng)在哪些方面如何改進工作。第二種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況往

17、往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿 ，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結(jié)論 ，如進行反饋勢必引起巨大爭議。 A 公司的人力.專業(yè)資料 .資源部經(jīng)理 G 女士認為她這個部門權(quán)利有限只是把考核結(jié)果簡單的存檔 ，沒有多少反饋 。第三種是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者 ，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化 ，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣 。 原有的績效考核主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料 ，或者由于主管不愿與員

18、工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后 ，就直接送到人事部門歸檔。這樣 ，員工不知道自己業(yè)績的好壞，不僅成為滋生 “干多干少一個樣 ”思想的溫床，也無從改進績效。從而 ，績效考核也就沒有起到其應(yīng)有的激勵和改進作用 。企業(yè)在實施績效考核中，通過各種資料、相關(guān)信息的收集、分析 、判斷和評價等流程，會產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核結(jié)果 ，這些信息本可以充分運用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展 、培訓、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去，A 公司對于績效考核的利用都走向了誤區(qū)，目前很多企業(yè)對績效考核信息資源的利用出現(xiàn)兩種極端：一種是根本不用，白白造成寶貴的績效信息資源的巨大浪費；這種情況下考核人員將考核結(jié)

19、果束之高閣 ，直接歸檔 ，沒有進行分析 。 可以說這種績效考核工作知識走形式?jīng)]有實質(zhì)性的作用 ， A 公司屬于這種情況 。 另一.專業(yè)資料 .種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對員工實施嚴厲懲罰 ，以績效考核信息威懾員工，而不是利用考核信息資源來激勵 、引導 、幫助和鼓勵員工改進績效、端正態(tài)度、提高能力。（五）績效考核的過程中考核者的心理作用績效考核的過程中考核者的心理作用也十分重要常見的有： 暈輪效應(yīng) ； 感情效應(yīng) ； 居中趨勢 錯覺歸類 ；偏松或偏緊傾向； 個人偏見 ； 最近行為 。三、對我國企業(yè)績效考核存在的問題的解決對策（一）科學的進行工作分析。在以上案例中，我們可以看到工作分析

20、在考核者中沒有引起高度重視。工作分析是人力資源管理活動的重要內(nèi)容也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。在設(shè)計績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解 ，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。只有這樣 ，我們才能了解該崗位需要什么樣的知識 、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。 了解這些 ，在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢，不會走過場 。.專業(yè)資料 .由于企業(yè)中存在不同類型的工作崗位，不同的工作崗位有不同的工作分析結(jié)果 。 為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不

21、同的類型 ，而不是全公司上下只用一張考核表。崗位不同 ，需要考核的要素就有所不同，采用一張考核表 ，顯然是不合適的。 當然 ，也不能一個崗位設(shè)計一張考核表，這樣不但成本高，而且也不利于比較員工之間的相對位置。比較合適的做法是把公司所有崗位劃分幾大類型，比如，管理類、科研類、后勤服務(wù)類等 。 這樣得到的考核分數(shù)既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵先進，鞭策落后 。 總之 ，工作分析可以是績效考核的前提也可以說是績效考核體系的一部分。（二）明確定義合理的績效標準，選擇搭配合理的考核方法績效標準在整個考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。 工作分析明確了該做的事情，而績效標準說明其必須達到

22、的程度 。 二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標準 ，考核者還要科學的搭配績效考核方法。明確的設(shè)定績效標準主要有三個目的：第一 ，引導員工的行為達成既定的工作標準 。 國際知名的專家 、美國管理協(xié)會會長杰姆士 .海耶士曾說過 ：“如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標準 ，并且說明了您對他們的要求 ，那么即使您從不考核他們 ，也仍然是樁值得的事 ；因為大多人都會想做好工作使.專業(yè)資料 .上司能接受 ?！钡诙?，建立公平的競爭機制?？茖W的設(shè)計績效考核標準使得每位員工心里有數(shù)，指導自己的績效與標準的差別，這樣利于個競爭機制的形成。第三 ，奠定公平考核員工的基準 。 除非建立清楚的

23、績效標準，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標準就是達到此目的的最佳途徑。選擇合理的考核方法和工具是績效考核工作成敗的關(guān)鍵，根據(jù)上面分析，每一種方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。 根據(jù)取長補短的原則，考核者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，當然 ，大部分工作崗位上的人員都需要綜合多種方法進行考核。在實際操作中，大多數(shù)企業(yè)是將幾種工作績效評價方法結(jié)合起來使用的。比如關(guān)鍵事件法 ，可以作為圖表尺度評價法的補充?？冃Э己朔椒ㄊ怯晒ぷ鞣治龅慕Y(jié)果所確定的，對于不同類型的工作崗位

24、也要實行不同的績效考核方法。（三）合理的選擇考核者和考核信息在選定考核人員時，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性 。根據(jù)360 度考核法 ，對員工考評需要有各方面的代表參加 。 例如應(yīng)有上級、同級 、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。二是選定的.專業(yè)資料 .考評人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識 ，能以高度負責的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全 ，并要在考評工作方面經(jīng)過一定的專門訓練，以保證考評工作的規(guī)范化，避免因考評人員的工作作風 ，素質(zhì)高低直接影響考評效果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當。在評價

25、的過程中 ，員工的頂頭上司所占的權(quán)重應(yīng)該是最大的，假如員工有幾個上司，綜合幾個上司的意見可以改進員工的績效考核質(zhì)量。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經(jīng)研究表明 ，同時評價對員工的發(fā)展計劃制定很有效。員工的下級直接了解其實際工作情況、領(lǐng)導風格 、組織協(xié)調(diào)能力 ，有助于被考核者個人的發(fā)展。而員工的自我評價也不能忽視可以減少員工對考核的抵觸作用，但要提防他自我評價過高。 360 度績效考核法中還有來自客戶的評價。員工績效考核的信息應(yīng)該是多方面的，很多評價者往往在信息不齊的情況下而做出考核結(jié)果。考核一般從成績 、工作態(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個方面獲取信息。成績包括質(zhì)量 、數(shù)量、教育 、指

26、導和創(chuàng)新 、改善等因素。工作態(tài)度評價有紀律性、協(xié)調(diào)性 、積極性和責任感四方面內(nèi)容。工作適應(yīng)性則根據(jù)學習效果原理 ，主要有工作成績的改善和人際關(guān)系等。對于能力評價者需要從知識、技能、理解、判斷、決斷、應(yīng)用、規(guī)劃、開發(fā) 、表達交涉協(xié)調(diào) 、指導監(jiān)督方面獲取信息。當然，根.專業(yè)資料 .據(jù)不同的崗位，需要有不同的信息的側(cè)重，獲取的信息需要與標準相符合 。（四）對考核者如何避免有關(guān)心理偏差的培訓。由于每個考核者都不可能趨于完全理性，考核者在績效考核中出現(xiàn)的心理偏差的表現(xiàn)很多，而很多偏差是在大部分人未經(jīng)培訓的中都出現(xiàn)。因此企業(yè)有必要對考核者進行有關(guān)心理偏差的培訓 ，首先應(yīng)該是進行一般心理知識的培訓，使得考核

27、者盡量避免產(chǎn)生眾多人都出現(xiàn)的錯誤。然后是有針對性的進行培訓，在培訓中 ，主講人先為考核者們放一部關(guān)于員工實際工作情況的錄像帶，然后要求他們進行績效考核。接著主講人把不同考核者的考核結(jié)果放到粘貼板并把所有可能存在的問題逐一講解。最后主講人給出正確的考核結(jié)果并對考核者們存在的錯誤一一加以分析。實踐證明 ，對考核者進行相關(guān)培訓有助于減少一些心理偏差的出現(xiàn)，利用計算機輔助進行的工作績效考核培訓有助于提高上下級之間就績效考核展開討論的能力。（五）進行績效溝通和績效反饋不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程?？己苏咴谥贫冃в媱潟r開.專業(yè)資料 .