大連萬達集團戰(zhàn)略管理分析綜述

1、大連萬達集團戰(zhàn)略管理分析一公司介紹大連萬達集團創(chuàng)立于1988年，形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、旅游投資、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨五大產(chǎn)業(yè)，企業(yè)資產(chǎn)3800億元，年收入1866億元，凈利潤125億元。已在全國開業(yè)85座萬達廣場、51家五星級酒店、1247塊電影銀幕、75家百貨店、81家量販KTV。2012年5月21日大連萬達與全球第二大院線集團AMC簽署并購協(xié)議，萬達以26億美元并購AMC。北京時間2012年9月5日凌晨，萬達集團宣布完成對AMC娛樂控股公司價值26億美元的收購，成為全球最大影院運營商。萬達集團2013年收入1866億元，創(chuàng)造連續(xù)8年增長30%。2014年12月23日，萬達商業(yè)地產(chǎn)在港交所掛

2、牌上市。2015年萬達集團資產(chǎn)達到6340億元，年收入2901.6億元。二企業(yè)愿景匯聚科技精華、締造百年萬達三企業(yè)使命產(chǎn)業(yè)報國，奉獻社會四企業(yè)目標以質(zhì)求存、誠信共贏、創(chuàng)新發(fā)展、品牌致勝五外部環(huán)境分析1.宏觀環(huán)境分析（PEST分析）(1)政治和法律環(huán)境1)商業(yè)地產(chǎn)相關限購、房產(chǎn)稅、公積金、保障房、土地制度的提出，在控制房價的同時，間接促進了商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，特別是“新國五條”的出臺，對商業(yè)地產(chǎn)而言是一針強心劑，將進一步促進商業(yè)地產(chǎn)投資需求。城鎮(zhèn)化作為2012年的熱門詞匯，更是直接推動商業(yè)地產(chǎn)在三四線城市的繁榮。十八大報告提出了新四化，要做到促進工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)村現(xiàn)代化同步發(fā)展，推進經(jīng)濟結

3、構戰(zhàn)略性調(diào)整。我國經(jīng)濟發(fā)展重點轉向消費和內(nèi)需上，這位商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展帶來了機會。城鎮(zhèn)化推動了城市綜合體、旅游商業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)的開放，促進了各商家在三四線城市布陣。2)酒店、文化旅游相關國務院關于加快發(fā)展旅游業(yè)的意見（國發(fā)200941號）對旅游業(yè)提出了全新的定位，指出把旅游業(yè)培育成國民經(jīng)濟的戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè)和人民群眾更加滿意的現(xiàn)代服務業(yè)的宏偉目標。國家“十二五”時期文化改革發(fā)展規(guī)劃綱要（2012年）指出，要“積極發(fā)展文化旅游，促進非物質(zhì)文化遺產(chǎn)保護傳承與旅游相結合，提升旅游的文化內(nèi)涵，發(fā)揮旅游對文化消費的促進作用。確定重點發(fā)展的文化產(chǎn)業(yè)門類，推動國家數(shù)字電影制作基地建設、國產(chǎn)動漫振興工程、“中華字庫”

4、工程等一批具有戰(zhàn)略性、引導性和帶動性的重大文化產(chǎn)業(yè)項目。國家對文化旅游業(yè)的重新定位和全力支持，不僅大力推動文化旅游業(yè)的發(fā)展，而且使得酒店成為投資的熱點。(2)經(jīng)濟環(huán)境2012年人均GDP超過36000元，為零售業(yè)的快速發(fā)展打下了良好的基礎。政府“十二五”規(guī)劃大舉刺激消費水平的提升，預計中國消費品消費總額到2015年可以達到32萬億人民幣，為商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展提供了前所未有的機遇。國民收入逐步增加，人民生活水平顯著提高，加上五一、十一等長假以及便利的交通，使得文化旅游業(yè)發(fā)展形勢良好，具有很美好的發(fā)展前景。 從2000年至今，中國電影發(fā)生了巨大變化：2000年全國電影票房只有9.6億元，2010年突破

5、100億元；2000年國產(chǎn)電影只有83部，2010年突破500部；2000年國產(chǎn)電影的票房只有4.6億元，2009年達35.1億元；中國電影院在2000年是1000家，2010年近2000家；全國電影銀幕2002年是1019塊，2010年已近5000塊，截止至2013年這一數(shù)字依然在持續(xù)攀升。(3)社會文化和自然環(huán)境人口總量進行保持低增長，勞動年齡人口比重出現(xiàn)下降。老年人口增加，中壯年人口減少，對未來商業(yè)地產(chǎn)的拉動作用將帶來拐點，同時也增大了老年地產(chǎn)發(fā)展的空間。城鎮(zhèn)人口的比重穩(wěn)步增加，意味著中國開始正式進入完全以城市發(fā)展為主導的發(fā)展階段。解決城市人口吃、穿、住、行的房地產(chǎn)、交通、零售、休閑娛樂

6、等相關產(chǎn)業(yè)將會得到巨大的發(fā)展機會。(4)技術環(huán)境房地產(chǎn)日益向綠色、環(huán)保、節(jié)能、智能化等方向發(fā)展，這就促使房地產(chǎn)企業(yè)要跟上技術變革的步伐，不能掉隊。企業(yè)要注重在開發(fā)項目中引入技術因素，包括采用新型建筑裝飾材料，提高采暖、制冷、照明、通風效果；積極利用太陽能等清潔能源；科學規(guī)劃，實現(xiàn)再生資源循環(huán)利用等措施打造品牌形象，發(fā)展低碳經(jīng)濟。由于現(xiàn)代科技特別是數(shù)字存儲技術和網(wǎng)絡技術的應用及創(chuàng)新，為文化產(chǎn)品提供了前所未有的大規(guī)模傳播的能力，縮短了文化產(chǎn)品從創(chuàng)意到實現(xiàn)所需的時間，使生產(chǎn)管理、傳播和銷售變得更為迅捷簡便。先進的計算機、網(wǎng)絡技術和電子交易技術在傳統(tǒng)百貨業(yè)的推廣和運用，已經(jīng)使得百貨連鎖企業(yè)實可以實現(xiàn)全

7、國門店統(tǒng)一管理的數(shù)據(jù)中心，信息化建設讓高度智能化的數(shù)據(jù)處理中心，IDC，可以滿足多層次，跨區(qū)域的連鎖經(jīng)營，并對內(nèi)外合作伙伴實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。2.競爭環(huán)境分析（五力模型）(1)供應者根據(jù)供應商議價能力的強弱可將房地產(chǎn)企業(yè)的供應商分為兩類：議價能力較強，主要包括政府和銀行；議價能力較弱，主要包括原材料供應商、建筑公司等。政府：土地的稀缺性及政府對土地的完全壟斷使得土地供給缺乏價格彈性，因此房地產(chǎn)企業(yè)在和政府的談判中處于下風，必須以較高的成本獲得土地使用權。銀行：作為房地產(chǎn)企業(yè)資金供應商，是在政府政策指導下，控制著向房企貸款的主動權，包括貸款規(guī)模、時間長短、利率高低等等，所以貨幣供應的情況將對房地產(chǎn)市場

8、的發(fā)展起著重要的作用。原材料供應商、建筑公司：相對于原材料供應商、建筑公司等，房地產(chǎn)企業(yè)處于供應鏈的核心位置，所以原材料供應商、建筑公司等的議價能力較弱，房地產(chǎn)企業(yè)可以壓縮成本。百貨供應商：萬達與眾多知名品牌和服務提供商建立了良好合作關系，共存共榮(2)現(xiàn)有競爭者競爭領域競爭者房地產(chǎn)新加坡嘉德置地集團、恒隆地產(chǎn)、新鴻基地產(chǎn)、太古地產(chǎn)、華潤置地、中糧地產(chǎn)電影華誼兄弟百貨一是國內(nèi)百貨連鎖對手競爭：如王府井百貨、新世界百貨、華聯(lián)、銀泰百貨、大商百貨等。二是外資連鎖百貨競爭對手：如新加坡的百盛、巴黎春天百貨等。三是強勢單體百貨競爭對手：如燕莎、翠微等。四是地方性百貨公司。(3)潛在入侵者競爭領域潛在入

9、侵者房地產(chǎn)蘇寧酒店暫無電影暫無百貨1、零售業(yè)是廣大消費者直接面對面的終端行業(yè)，很多有實力的企業(yè)，也希望從中分到一定份額，比如品牌服裝企業(yè)成立的下游品牌專賣店，甚至成為綜合大賣場。鞋類企業(yè)成立的專賣店。電器類成立的電器背景的綜合大賣場，如蘇寧、國美等。2、大型綜合超市是今后中國零售業(yè)和百貨連鎖企業(yè)發(fā)展的最佳領域，因為他們符合目前中國城鎮(zhèn)居民消費廉價化傾向的特征，在競爭中具有明顯成本優(yōu)勢和購物便利的特點。如樂福超市、沃爾瑪超市、永輝超市等等。(4)替代品競爭領域替代品房地產(chǎn)暫無酒店暫無電影網(wǎng)絡視頻媒體、家庭影院百貨天貓、京東等電商(5)買方房地產(chǎn)：目前我國的房地產(chǎn)市場供不應求，屬于買房市場，消費者

10、議價能力較弱，酒店和百貨：對消費者來說，可選的酒店和商場很多，更換一個酒店和商場幾乎沒有成本電影：消費者議價能力較弱，但可以通過團購網(wǎng)站購買打折的票。六內(nèi)部環(huán)境分析1.企業(yè)核心競爭力公司已打造“萬達院線”、“萬達電影城”品牌，成為行業(yè)龍頭并擁有高度市場聲譽。公司依托于可復制的跨區(qū)域擴張能力、超強的連鎖經(jīng)營能力、持續(xù)的創(chuàng)新經(jīng)營能力、強大的電子商務平臺及優(yōu)秀的企業(yè)文化等，構建核心競爭力。可復制的跨區(qū)域擴張、強大的連鎖經(jīng)營能力萬達院線旗下影院分為承租萬達商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的萬達廣場項目和承租非萬達商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的商業(yè)項目。公司作為萬達廣場影院業(yè)態(tài)的唯一戰(zhàn)略合作伙伴，依托于萬達廣場的快速擴張在全國范圍內(nèi)拓展。

11、非萬達物業(yè)影院項目的拓展，公司已經(jīng)建立完整的選址、設計及建設一系列標準，擁有專門的影院建設團隊，保證旗下影院建設品質(zhì)的一致性。公司與旗下影院為純資產(chǎn)聯(lián)結關系，采取直營連鎖方式經(jīng)營，已經(jīng)實現(xiàn)了強大的院線總部管理；高效的執(zhí)行能力，規(guī)模化的運營能力和創(chuàng)新的營銷能力，能保證連鎖經(jīng)營的品牌形象和盈利能力。持續(xù)創(chuàng)新的經(jīng)營能力、領先的電子商務平臺萬達院線已經(jīng)在電子商務領域取得卓越成績。萬達電影網(wǎng)新版2011年5月上線，已完成綜合性支付平臺的搭建；萬達電影手機客戶端以及WAP網(wǎng)站的同步上線。截至2014年6月底，萬達電影網(wǎng)瀏覽量共計4.74億次，訪問用戶數(shù)約6,904萬，網(wǎng)站注冊會員約1,097萬人，重要檔期

12、網(wǎng)上票房銷售占比接近45%。在產(chǎn)品營銷方面，公司充分利用新媒體平臺，實施線上營銷、品牌營銷、互動體驗式營銷等多種營銷方式，不斷創(chuàng)新；在放映技術方面，公司于2012年推出了自有巨幕品牌“X-Land”放映系統(tǒng)，通過集成一系列領先電影放映工藝技術，從銀幕、音響、分辨率、3D效果等方面為觀眾提供高端觀影體驗；在影城設計方面，公司不斷創(chuàng)新設計理念和設計風格，融入文化、時尚、娛樂等獨具電影氣質(zhì)與個性的多重元素，用心為觀眾創(chuàng)造良好的觀影氛圍。領先的品牌影響力與企業(yè)文化公司及下屬影院全部使用“萬達院線”、“萬達電影城”品牌，具有廣泛的市場影響力。公司高度重視企業(yè)文化和團隊建設，視人才為核心資本，2013年全

13、年培訓27,586課時，80,523人次，培訓全員覆蓋率達100%。2.產(chǎn)業(yè)鏈分析萬達成功的秘訣離不開模式上的創(chuàng)新：做全產(chǎn)業(yè)鏈在外界看來，定下了全產(chǎn)業(yè)鏈世界第一目標并加速前進的萬達，其發(fā)展的速度和規(guī)模，放在世界不動產(chǎn)領域任何一個發(fā)展階段，也絕對是一個奇跡，那萬達的“秘方”是否也像可口可樂一般，必須被鎖在保險柜里秘而不宣呢？答案顯然是否定。在王健林看來，萬達的模式創(chuàng)新并不是什么高度商業(yè)機密，而是一種“做法”。用一句話來概括萬達商業(yè)地產(chǎn)成功，就是對商業(yè)模式的流程再造。其實萬達做的事情是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，購物中心也有60多年的發(fā)展歷史，萬達在中國一下子把購物中心做得這么好，拓展的這么快，主要是萬達在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)

14、里面吸取了別人的做法，并因地制宜的把整個流程進行再造。王健林進一步解釋道，國外開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)的是金融企業(yè)，一般是金融企業(yè)發(fā)信托基金牽頭，再以比較明細的社會分工去打造項目，建造、招商、管理選用不同的專業(yè)公司。但國內(nèi)目前還不具備這樣的專業(yè)氛圍，萬達的做法是成立自己的規(guī)劃設計院、開發(fā)公司和商業(yè)管理公司和自己的開發(fā)公司，把上中下游結合在一起，慢慢積累形成一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈，完成對傳統(tǒng)商業(yè)的做法的流程再造。這樣做好處是開發(fā)或管理中發(fā)現(xiàn)的問題可以及時反饋給規(guī)劃院，立刻改進，例如過去洗手間設置的不合理，現(xiàn)在都放在了樓梯附近，小小一點的細節(jié)能帶來產(chǎn)品競爭力的提升。王健林表示，這是萬達商業(yè)模式再造，是別人沒有辦法模

15、仿的核心競爭能力，國內(nèi)大部分做商業(yè)地產(chǎn)公司還無法做到全產(chǎn)業(yè)鏈，更沒有自己強大的管理團隊。3. SWOT分析 SWOT 分析即強弱機危綜合分析法，是市場營銷的基礎分析方法之一，S 即優(yōu)勢(Strengths)、W 即劣勢 (Weaknesses) 、O 指的是競爭市場上的機會(Opportunities)、T指的是威脅(Threats)，通過對企業(yè)面對的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅全方位的分析，明確企業(yè)在市場競爭中的位置，從而制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。下面將依托SWOT 分析法進行分析。 (1)優(yōu)勢分析（S） 1)最優(yōu)品質(zhì)與恒久價值 無論何種產(chǎn)品與服務，最優(yōu)品質(zhì)始終是企業(yè)的核心價值。對于最佳品質(zhì)的不懈追求，

16、使萬達集團在市場上贏得恒久的信賴。在優(yōu)質(zhì)地段發(fā)展最具國際水準的物業(yè)項目，提供最專業(yè)的優(yōu)質(zhì)管理服務，使資產(chǎn)價值得以恒久保持。萬達集團的商業(yè)管理公司無疑是這一優(yōu)勢的最好保證。萬達商業(yè)管理有限公司，是中國目前管理面積最大的專業(yè)公司。 2）多元化業(yè)務發(fā)展項目 分散投資策略，平衡風險 萬達集團是以多元化發(fā)展策略為主的代表企業(yè)之一，萬達集團的業(yè)務結構主要是以商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、百貨、酒店為核心主業(yè)，專業(yè)的商業(yè)規(guī)劃研究院、商業(yè)管理和娛樂投資為輔的多層次格局發(fā)展策略。多元化業(yè)務發(fā)展的優(yōu)勢是可以分散投資風險，抓住市場機會，滿足市場中不同的需求。不同的業(yè)務之間可以互利互長，當市場變化導致某業(yè)務受到不利影響時，其他

17、的業(yè)務仍可以起到支撐的作用。 3）與政府保持良好的合作關系 萬達集團透過與中國各級政府的全面合作，投資于政府與地方的重點項目，務求達到互惠互利，攜手建設的目標。萬達集團與中國多個地方政府簽訂多項不具約束力的全面合作協(xié)議，合作發(fā)展該等地區(qū)的基礎建設、房地產(chǎn)及旅游項目，其涉及簽署的全面合作協(xié)定的城市包括全國的29個省、市、自治區(qū)。萬達集團掌門人王健林，身兼全國政協(xié)常委、中國工商聯(lián)副主席等數(shù)個社會職務，這些，也為企業(yè)與政府保持良好的合作關系奠定了基礎。 4）雄厚的資金支持 萬達集團于1988年創(chuàng)立，經(jīng)過二十多年的經(jīng)營與發(fā)展，集團的核心業(yè)務已由最初的房地產(chǎn)拓展至商業(yè)地產(chǎn)、酒店投資、基礎設施、文化、旅游

18、等領域。萬達集團是中國商業(yè)地產(chǎn)的旗幟。萬達集團依托萬達廣場這一強大的品牌優(yōu)勢和融資平臺，經(jīng)過多年的成功運作，已經(jīng)獲得包括中國銀行、建設銀行、工商銀行在內(nèi)的7家國字號銀行和商業(yè)銀行的總對總的授信服務，特別是近兩年，萬達集團發(fā)行的私募基金，更是開創(chuàng)了中國金融市場高回報的先河。擁有雄厚的資金作為后盾，無疑為萬達集團商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展提供了最穩(wěn)健的保障。(2) 劣勢分析(W) 1）資金鏈存在一定風險 資金鏈是指維系企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營韻轉所需要的基本循環(huán)資金鏈條，即現(xiàn)金資產(chǎn)現(xiàn)金（增值）的循環(huán)。 眾所周知，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)需要巨大的資金投入和長時間的資金占用，商業(yè)地產(chǎn)項目的經(jīng)營要經(jīng)過2-3 年過渡期才能趨于成熟，在

19、這一期間內(nèi)隨時可能面臨調(diào)整和虧損。資金鏈是否順暢對于商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)至關重要。 萬達集團較為注重長期性和多元化的投資，這將占用相當大的一部分資金，因此對其資金鏈的順暢有一定的影響。同時，由于其在一線城市的商業(yè)地產(chǎn)項目受到土地政策等相關不確定因素的影響，開發(fā)速度有放緩的趨勢，這也對其資金的回流產(chǎn)生一定影響。 2）集團跨區(qū)域發(fā)展，管理存在困難 萬達集團在中國內(nèi)地實行跨區(qū)域發(fā)展策略，業(yè)務覆蓋了北至哈爾濱、南到廣州、西到銀川、東到福建等全國各大區(qū)域。跨區(qū)域發(fā)展的模式給集團的管理造成了一定困難。萬達集團管理采用的是扁平化的集權管理，控制力很強，但自主性很弱，不利于發(fā)揮各城市公司的主觀能動性。集團下設的項目管

20、理中心，對各城市公司進行操作導向的管控模式，使其經(jīng)營一體化，利于成本控制，共享中央業(yè)務系統(tǒng)。以上管理模式有利于資源整合，運營效率提升，但同時也存在一些問題，諸如難以形成主動型的業(yè)務策劃，不利把握機會；城市公司缺乏法定地位賦予的權利進行公司化的經(jīng)營等。 (3) 機會分析(O) 中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、城市化進程的加快推進、商業(yè)地產(chǎn)的強大資本功能，都為商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的時機。萬達集團在當前時期需要緊緊抓住機會，謀求更大的發(fā)展。 1）聯(lián)合發(fā)展模式 萬達集團商業(yè)地產(chǎn)的宏偉藍圖已經(jīng)制定，為今后的發(fā)展打下良好基礎。在不遠的2012年，萬達集團要與世界500強比肩，成為全球性企業(yè)。萬達集團以集團內(nèi)旗下子

21、公司捆綁的方式推動商業(yè)物業(yè)的擴張，而地產(chǎn)是這一模式承上啟下的“中間環(huán)節(jié)”。地產(chǎn)作為產(chǎn)業(yè)鏈中的中間環(huán)節(jié)，處于核心地位，帶動、百貨、酒店、文化等相關產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展，這種聯(lián)合發(fā)展的模式是萬達集團的競爭優(yōu)勢和發(fā)展機會之所在。 2）區(qū)域整體開發(fā)，獲取長期經(jīng)營和發(fā)展優(yōu)勢 萬達集團的項目進行區(qū)域整理開發(fā)的比較多，通過長期投資與長線發(fā)展，以“地產(chǎn)+商管+百貨+酒店+文化”全方位開發(fā)，獲取長期經(jīng)營和長遠發(fā)展優(yōu)勢。目前在很多城市已形成基本布局。 3）注重長期開發(fā)而非短期盈利，注重品牌建設 萬達集團一直以來注重長期的開發(fā)和長期的利益，以此為指導思想，它的業(yè)務布局和項目注重長線而不是短期利益，它所投資的領域發(fā)展空間都很

22、強，具備發(fā)展后勁。另一方面，它注重品牌建設，在消費者心中樹立了良好的品牌形象與品牌美譽度，與消費者建立了良好的情感溝通，為其今后的擴張與發(fā)展打下堅實基礎。 (4) 威脅分析(T) 1）資金風險 商業(yè)地產(chǎn)與住宅地產(chǎn)不同，住宅開發(fā)可以在完成之后，立刻將資金轉移到新的項目之中。而商業(yè)物業(yè)則需要長期的經(jīng)營管理，保持商業(yè)物業(yè)價值并使其增值。因商業(yè)地產(chǎn)占用的資金量相當龐大，涉足此領域的企業(yè)會選擇融資或者貸款的方式來獲得所缺資金的部分。舉例來說，萬達集團僅在沈陽鐵西萬達廣場項目就投資了60 多億元，經(jīng)過18年方收回成本，可見商業(yè)地產(chǎn)需要長期而穩(wěn)固的資金支持。在市場經(jīng)濟良好運轉的時候，資金可以良性運轉；當經(jīng)濟

23、危機來襲，貨幣政策收緊的時候，資金鏈可能受到威脅，具有一定風險。如何最大化的規(guī)避資金的風險，是萬達集團面臨的一個挑戰(zhàn)。 2）企業(yè)內(nèi)部的資源整合 萬達集團是典型的“地產(chǎn)大鱷+商業(yè)巨頭”的模式，采取的是集團內(nèi)“地產(chǎn)+商業(yè)”的運作模式，地產(chǎn)商與商業(yè)運營商同屬一家母公司，在同一平臺下產(chǎn)業(yè)整合和開展多元化業(yè)務。這種模式可以最大限度的整合集團資源，與此同時也存在風險。集團內(nèi)部各城市公司在項目對接、人員合作是否順暢？目標是否一致？利潤劃分上是否意見統(tǒng)一？在集團內(nèi)部存在重小團體利益，而輕視整體利益的情況，特別是商業(yè)地產(chǎn)為了滿足商家的商務條件和房產(chǎn)條件的要求，建設過程中存在著大量的拆改，各系統(tǒng)之間的矛盾如何規(guī)避

24、？如何風險共擔？萬達集團需在集團內(nèi)部管理和協(xié)調(diào)上規(guī)避此風險。 3）受政策影響，部分項目推進較緩慢 商業(yè)地產(chǎn)需經(jīng)歷選址、開發(fā)、運營等多個階段，由于其對城市發(fā)展影響較大，它的規(guī)劃需要與城市規(guī)劃良好的結合，國家和政府的各項宏觀調(diào)控政策對其都會有較大影響。城市發(fā)展與拆遷的矛盾一直是困擾我們的大問題，萬達集團面臨同樣的問題，部分項目因拆遷或擋光補償?shù)挠绊懲七M緩慢，甚至已經(jīng)致使部分項目停滯，存在著限制其資金流和整體計劃推進的情況。 4）速度之殤，已經(jīng)影響到萬達品牌 萬達集團的高速發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已經(jīng)傳為佳話，甚至被奉為神話。但是，違背客觀規(guī)律的追求高速度，質(zhì)量一定會為進度埋單。在北方的某城市，因為追求進度，在

25、冬季零下20度，沒有任何的措施，仍然進行室內(nèi)裝修，結果可想而知。此事已經(jīng)被炒作的沸沸揚揚，嚴重影響了萬達品牌。 七、萬達的職能層戰(zhàn)略萬達的團隊建設是比較有特點的，它采用有別于一般企業(yè)團隊建設的方法，提出了“招才、培才、獵才、用才”戰(zhàn)略，最大限度地聚攏了人才，形成一種人才的合力。1.公司員工數(shù)量、專業(yè)構成萬達集團現(xiàn)有從事住宅房地產(chǎn)和商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)人員約600 人，平均年齡36 歲，全部具有大學本科以上學歷，碩士、博士占員工總數(shù)的50以上，管理層全部具有碩士以上學歷。2.招才途徑及原則途徑（1）集團常年在北京、廣州、上海等一線城市舉行招聘會，平均每年在全國要搞3 次大型的招聘，每次招聘會都達到上百萬元的投入。（2）萬達已經(jīng)與清華、同濟、北京林業(yè)大學等高等學府簽訂了教育贊助協(xié)議，每年這些院校都會向集團輸送3 0 名以上的碩士、博士。原則（1）在外部招聘方面，除了初篩、面試、綜合考試之外，還有背景考核。特別是對于關鍵崗位備選人才的考核，不放過任何細小環(huán)節(jié)。各分公司的總經(jīng)理，所有他們以前的工作單位，甚至在