CEO財(cái)務(wù)管理D課件

1、CEO財(cái)務(wù)管理D課件第四章第四章 橫向價(jià)值鏈分析橫向價(jià)值鏈分析 差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略 -橫向價(jià)值鏈分析的核心內(nèi)容橫向價(jià)值鏈分析的核心內(nèi)容 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的取得主要基于兩個(gè)戰(zhàn)略，即企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的取得主要基于兩個(gè)戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略，低成本戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略， 橫向價(jià)值鏈分析橫向價(jià)值鏈分析側(cè)重于企業(yè)產(chǎn)品之間的差別化分析。側(cè)重于企業(yè)產(chǎn)品之間的差別化分析。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件企業(yè)產(chǎn)品之間的差異無(wú)外乎可以分為兩類：其一企業(yè)產(chǎn)品之間的差異無(wú)外乎可以分為兩類：其一為產(chǎn)品內(nèi)部差別，這主要是指產(chǎn)品本身所具有為產(chǎn)品內(nèi)部差別，這主要是指產(chǎn)品本身所具有的本質(zhì)的差別，這種差別是由企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、的本質(zhì)的差別，這

2、種差別是由企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工制造工藝等環(huán)節(jié)造成的；其二是外部差別，加工制造工藝等環(huán)節(jié)造成的；其二是外部差別，主要是指對(duì)某一產(chǎn)品所附加的各種條件所形成主要是指對(duì)某一產(chǎn)品所附加的各種條件所形成的差別，如價(jià)格、服務(wù)等等，這種差別可以繼的差別，如價(jià)格、服務(wù)等等，這種差別可以繼續(xù)細(xì)分和擴(kuò)展，如產(chǎn)品數(shù)量上的差別，這種差續(xù)細(xì)分和擴(kuò)展，如產(chǎn)品數(shù)量上的差別，這種差別可能會(huì)影響價(jià)格等因素。企業(yè)進(jìn)行橫向價(jià)值別可能會(huì)影響價(jià)格等因素。企業(yè)進(jìn)行橫向價(jià)值鏈分析的一個(gè)重要內(nèi)容就是通過(guò)對(duì)自身和競(jìng)爭(zhēng)鏈分析的一個(gè)重要內(nèi)容就是通過(guò)對(duì)自身和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，創(chuàng)造或識(shí)別產(chǎn)品的差異性，并最對(duì)手的分析，創(chuàng)造或識(shí)別產(chǎn)品的差異性，并最大限度的利

3、用這種差異性為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)大限度的利用這種差異性為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)服務(wù)。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件第一節(jié)第一節(jié) 功能成本決策功能成本決策 一、功能、成本與產(chǎn)品價(jià)值一、功能、成本與產(chǎn)品價(jià)值 在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)，可以大大降低產(chǎn)品成本。據(jù)國(guó)內(nèi)外有關(guān)資料顯示，通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)所降低的成本數(shù)額，占事前成本決策取得成本降低額的70%8 0%。可見，大力推廣功能成本決策，不僅可以保證產(chǎn)品必要的功能及質(zhì)量，而且可以確定努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)成本，從而降低產(chǎn)品成本。 產(chǎn)品功能成本決策是將產(chǎn)品的功能(產(chǎn)品所擔(dān)負(fù)的職能或所起的作用)與成本(為獲得產(chǎn)品一定的功能必須支出的費(fèi)用)對(duì)比，尋找降低產(chǎn)品

4、途徑的管理活動(dòng)。其目的在于以最低的成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品適當(dāng)?shù)摹⒈匾墓δ?，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 產(chǎn)品功能與成本之間的關(guān)系，可用下面公式表示： 價(jià)值 或V = 上式中，功能是指一種產(chǎn)品所擔(dān)負(fù)的職能和應(yīng)起的作用，如電冰箱的功能是冷藏食物，電燈的功能是進(jìn)行照明等等，用戶購(gòu)買它們是要求它們能提供必要的功能。公式中的成本也不是一般意義上的產(chǎn)品生產(chǎn)成本，它指的是產(chǎn)品的“生命周期成本”，包括設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造和非制造成本，以及使用后發(fā)生的運(yùn)行、維護(hù)、保養(yǎng)成本?？梢?，生命周期成本包含了產(chǎn)品由設(shè)計(jì)到淘汰整個(gè)生命周期的成本。 成本功能CFCEO財(cái)務(wù)管理D課件二、提高產(chǎn)品價(jià)值的基本途徑二、提高產(chǎn)品價(jià)值的

5、基本途徑 從上式可以看出，功能與價(jià)值成正比，功能越高，價(jià)值越大，反之則越??；成本與價(jià)值成反比，成本越高，價(jià)值越小，反之則越大。因此，要想提高產(chǎn)品價(jià)值，只有通過(guò)改善功能和降低成本這兩方面的努力。所以，降低成本已不是一個(gè)絕對(duì)的概念，而是一個(gè)相對(duì)的概念，即在保持一定功能的前提下降成本。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 提高產(chǎn)品價(jià)值的途徑可概括如下： 1、在產(chǎn)品成本不變的情況下，功能提高，將會(huì)提高產(chǎn)品的價(jià)值。 2、在產(chǎn)品功能不變的情況下，成本降低，將會(huì)提高產(chǎn)品的價(jià)值。 3、在產(chǎn)品功能提高的情況下，成本降低，將會(huì)提高產(chǎn)品的價(jià)值。 4、在產(chǎn)品成本提高的情況下，功能提高的幅度大于成本提高的幅度，將會(huì)提高產(chǎn)品的價(jià)值。

6、5、在產(chǎn)品功能降低的情況下，成本降低的幅度大于功能降低的幅度，將會(huì)提高產(chǎn)品的價(jià)值。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件三、功能成本決策的基本步驟三、功能成本決策的基本步驟 （一）選擇分析對(duì)象 由于企業(yè)的產(chǎn)品(或零件、部件)很多，實(shí)際工作中不可能都進(jìn)行功能成本分析，應(yīng)有所選擇。選擇的一般原則是： 1、從產(chǎn)量大的產(chǎn)品中選，可以有效地積累每一產(chǎn)品的成本降低額。 2、從結(jié)構(gòu)復(fù)雜、零部件多的產(chǎn)品中選，可以簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)、減少零部件的種類或數(shù)量。 3、從體積大或重量大的產(chǎn)品中選，可以縮小體積、減輕重量。 4、從投產(chǎn)期長(zhǎng)的老產(chǎn)品中選，可以改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，盡量采用新技術(shù)、新工藝、新方法加工。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 5、從暢銷產(chǎn)品中

7、選，不僅可以降低成本，而且能使該產(chǎn)品處于更有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。 6、從原設(shè)計(jì)問(wèn)題比較多的產(chǎn)品中選，可以充分挖掘改進(jìn)設(shè)計(jì)的潛力。 7、從工藝復(fù)雜、工序繁多的產(chǎn)品中選，可以簡(jiǎn)化工藝、減少工序。 8、從成本高的產(chǎn)品中選，可以較大幅度地降低成本。 9、從零部件消耗量大的產(chǎn)品中選，可以大幅度降低成本，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。 10、從廢品率高、退貨多、用戶意見大的產(chǎn)品中選，可以提高功能成本分析的效率。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 （二）圍繞分析對(duì)象收集各種資料 分析對(duì)象確定后，應(yīng)深入進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，收集各種資料作為分析研究的依據(jù)。所需資料大致包括以下幾個(gè)方面： 1、產(chǎn)品的需求狀況。如用戶對(duì)產(chǎn)品性能及成本的要求、銷售結(jié)構(gòu)及數(shù)量的預(yù)

8、期值、價(jià)格水平等。 2、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)狀況。如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量、分布、能力，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的特點(diǎn) 及推銷渠道等。 3、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝加工狀況。結(jié)合市場(chǎng)需求及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝加工技 術(shù)方面本廠存在的不足等。 4、經(jīng)濟(jì)分析資料。如產(chǎn)品成本構(gòu)成、成本水平、消耗定額、生產(chǎn)指標(biāo)等。 5、國(guó)內(nèi)外同類型產(chǎn)品的其他有關(guān)資料。 對(duì)于收集到的各種資料，應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)分析，去粗取精，去偽存真，增加分析資料的可靠性。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 （三）進(jìn)行功能評(píng)價(jià) 功能評(píng)價(jià)的基本步驟包括：以功能評(píng)價(jià)系數(shù)為基準(zhǔn)，將功能評(píng)價(jià)系數(shù)與按目前成本計(jì)算的成本系數(shù)相比，確定價(jià)值系數(shù)；將目標(biāo)成本按價(jià)值系數(shù)進(jìn)行分配，并確定目

9、標(biāo)成本分配額與目 前成本的差異值；選擇價(jià)值系數(shù)低、降低成本潛力大的作為重點(diǎn)分析對(duì)象。 功能評(píng)價(jià)的方法很多，現(xiàn)介紹兩種常用的方法評(píng)分法和強(qiáng)制確定法。 1、評(píng)分法 該方法按產(chǎn)品或零部件的功能重要程度打分，即按各零件功能的重要性打分，分?jǐn)?shù)等級(jí)可采用5分制、10分制或100分制，通過(guò)確定不同方案的價(jià)值系數(shù)來(lái)選擇最優(yōu)方案 。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 【例1】為改進(jìn)某型手表有3個(gè)方案可供選擇，現(xiàn)從走時(shí)、夜光、防水、防震、外觀等五個(gè)方面采用5分制評(píng)分，評(píng)分結(jié)果如下表所示。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件項(xiàng)目項(xiàng)目走時(shí)走時(shí)夜光夜光防水防水防震防震外觀外觀總分總分選擇選擇方案方案13454521可考慮可考慮 方案方案2553

10、5422可考慮可考慮方案方案35443420不考慮不考慮 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 上述幾個(gè)方案中，方案3的總分最低，初選淘汰。對(duì)于方案1和方案2應(yīng)結(jié)合成本資料進(jìn)行第 二輪比較，有關(guān)成本資料如下表所示。 項(xiàng)目項(xiàng)目預(yù)計(jì)銷售量預(yù)計(jì)銷售量(件件)直接材料、人工直接材料、人工等等制造費(fèi)用制造費(fèi)用制造成本制造成本方案方案1500028080000296方案方案2500027050000280CEO財(cái)務(wù)管理D課件 然后，進(jìn)行價(jià)值分析。如果以方案1的成本系數(shù)為100，則方案2的成本系數(shù)為： (280296)10094.59 方案1和方案2的價(jià)值系數(shù)分別為： V1211000.21 V22294.590.23 通

11、過(guò)對(duì)比可知，方案2不僅成本較低，而且功能成本比值(價(jià)值系數(shù))高，因而應(yīng)該選擇方案2。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 2、強(qiáng)制確定法 這種方法也稱為一對(duì)一比較法或“0”、“1”評(píng)分法，就是把組成產(chǎn)品的零件排列起來(lái)，一對(duì)一地對(duì)比，凡功能相對(duì)重要的零件得1分，功能相對(duì)不重要的零件得零分。然后，將各零 件得分總計(jì)數(shù)被全部零件得分總數(shù)除，即可求得零件的功能評(píng)價(jià)系數(shù)。假設(shè)甲產(chǎn)品由A，B，C，D，E，F(xiàn)，G七個(gè)零件組成，按強(qiáng)制確定法計(jì)算功能評(píng)價(jià)系數(shù)如下表所示。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件零件名稱零件名稱一對(duì)一比較結(jié)果一對(duì)一比較結(jié)果得分合得分合計(jì)計(jì)功能評(píng)價(jià)系數(shù)功能評(píng)價(jià)系數(shù)ABCDEFGABCDEFG001000110011

12、1011000100011101001011101010115234322521=0。2382 21=0。0953 21=0。1434 21=0。1913 21=0。1432 21=0。0952 21=0。095合計(jì)合計(jì)211。00CEO財(cái)務(wù)管理D課件 上表中A，D兩個(gè)零件的功能評(píng)價(jià)系數(shù)較大，說(shuō)明其功能較為重要，而B，F(xiàn)，G三個(gè)零件的功能評(píng)價(jià)系數(shù)最小，說(shuō)明其功能較不重要。 在功能評(píng)價(jià)系數(shù)確定后，應(yīng)計(jì)算各零件的成本系數(shù)和價(jià)值系數(shù)： 各零件的成本系數(shù)某零件的目前成本所有零件目前成本合計(jì) 各零件的價(jià)值系數(shù)某零件的功能評(píng)價(jià)系數(shù)該零件的成本系數(shù) CEO財(cái)務(wù)管理D課件 以下表中甲產(chǎn)品的七個(gè)零件為例，說(shuō)明價(jià)

13、值系數(shù)的計(jì)算 項(xiàng)目項(xiàng)目零件零件名稱名稱功能評(píng)價(jià)系數(shù)功能評(píng)價(jià)系數(shù)目前目前成本成本成本系數(shù)成本系數(shù)價(jià)值系數(shù)價(jià)值系數(shù)ABCDEFG0。2380。0950。1430。1910。1430。0950。0953005004846100801260。2500。4170。0400。0380。0830。0670。1050。9520。2283。5755。0261。7231。4180。905合計(jì)合計(jì)1。0012001。000-CEO財(cái)務(wù)管理D課件 價(jià)值系數(shù)表示功能與成本之比，如果價(jià)值系數(shù)等于1或接近于1(如A，G零件)，則說(shuō)明零件的功能與成本基本相當(dāng)，因而也就不是降低成本的主要目標(biāo)；如果價(jià)值系數(shù)大于1(如C，D，E

14、，F(xiàn)零件)，則說(shuō)明零件的功能過(guò)剩或成本偏低，在該零件功能得到滿足的情況下，已無(wú)必要進(jìn)一步降低成本或減少過(guò)剩功能；如果價(jià)值系數(shù)小于1(如B零件)，則說(shuō)明與功能相比成本偏高了，應(yīng)作為降低成本的主要目標(biāo)，進(jìn)一步尋找提高功能、降低成本的潛力。CEO財(cái)務(wù)管理D課件 那么B零件的成本應(yīng)降低到什么程度，才能與功能相匹配呢?在產(chǎn)品目標(biāo)成本已定的情況下，可將產(chǎn)品目標(biāo)成本按功能評(píng)價(jià)系數(shù)分配給各零件，然后與各零件的目前成本比較，即可確定各零件成本降低的數(shù)額。假定甲產(chǎn)品的目標(biāo)成本為1 000元，則各零件預(yù)計(jì)成本及成本降低額的計(jì)算如下表所示。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 項(xiàng)目項(xiàng)目零件零件名稱名稱功能評(píng)價(jià)系數(shù)功能評(píng)價(jià)系數(shù)按功能

15、評(píng)價(jià)系數(shù)分配按功能評(píng)價(jià)系數(shù)分配目標(biāo)成本目標(biāo)成本目前目前成本成本成本降低額成本降低額ABCDEFG0。2380。0950。1430。1910。1430。0950。09523895143191143959530050048461008012662405-95-145-43-1531合計(jì)合計(jì)1。0010001200200CEO財(cái)務(wù)管理D課件 （四）試驗(yàn)與提案 在功能評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，即可對(duì)過(guò)剩功能和不必要成本進(jìn)行調(diào)整，從而提出新的、可供試驗(yàn)的方案。然后，按新方案進(jìn)行試驗(yàn)生產(chǎn)，在征求各方面意見的同時(shí)，對(duì)新方案的不足予以改進(jìn)。新方案經(jīng)進(jìn)一步調(diào)整即可作為正式方案提交有關(guān)部門審批，批準(zhǔn)后即可組織實(shí)施。 CEO財(cái)

16、務(wù)管理D課件第二節(jié)第二節(jié) 質(zhì)量成本管理質(zhì)量成本管理 一、質(zhì)量成本管理的發(fā)展一、質(zhì)量成本管理的發(fā)展 隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和產(chǎn)品功能、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而進(jìn)行的設(shè)備更新、新材料開發(fā)、工藝方法的改善及管理技術(shù)培訓(xùn)等方面的支出大幅度增加，在探索最適宜質(zhì)量成本的方法中，美國(guó)的A.V菲根鮑姆和朱蘭等質(zhì)量管理專家先后提出“全面質(zhì)量管理”的理論，把質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)結(jié)合起來(lái)研究。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 美國(guó)的菲根鮑姆于20世紀(jì)50年代初提出，應(yīng)把質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和檢驗(yàn)費(fèi)用與產(chǎn)品不合要求所造成的廠內(nèi)損失和廠外損失一起加以考慮，并首先提出質(zhì)量成本的概念。20世紀(jì)60年代初，又將質(zhì)量成本劃分為預(yù)防成本、檢驗(yàn)

17、成本、廠內(nèi)損失和廠外損失四大類，為質(zhì)量成本在全面質(zhì)量管理中的應(yīng)用奠定了理論基礎(chǔ)。20世紀(jì)80年代，進(jìn)一步發(fā)展了質(zhì)量成本的內(nèi)涵，將質(zhì)量成本的范圍應(yīng)擴(kuò)大到產(chǎn)品的整個(gè)壽命周期。他認(rèn)為，產(chǎn)品壽命周期形成于研制、設(shè)計(jì)、技術(shù)準(zhǔn)備、生產(chǎn)制造等階段，體現(xiàn)在生產(chǎn)、銷售、使用等階段。各個(gè)階段所發(fā)生的質(zhì)量投入、質(zhì)量損失，涉及到產(chǎn)品的壽命周期，都應(yīng)包含在質(zhì)量成本之中。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 而質(zhì)量管理專家朱蘭博士在其“礦中黃金”理論的提出，隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，“廢次品損失”這座“礦中黃金”的蘊(yùn)藏量將越來(lái)越大，開發(fā)利用它的價(jià)值也越來(lái)越大。其核心思想是通過(guò)“礦中黃金”的開采和充分開發(fā)，使投入質(zhì)量控制的資金得到補(bǔ)償并取

18、得可觀的回報(bào)。即通過(guò)把預(yù)防成本、檢驗(yàn)成本這些“可控成本”與內(nèi)外損失這些“結(jié)果性損失”結(jié)合起來(lái)研究，尋求兩者之間的理想結(jié)合點(diǎn)，并在這一核心思想的基礎(chǔ)上建立各種優(yōu)化的質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)。朱蘭博士經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，預(yù)防成本10，故障成本50，檢驗(yàn)成本40為最佳結(jié)構(gòu)。此外，朱蘭博士還把質(zhì)量成本曲線分為“質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域”、“中間區(qū)域”和“至善論區(qū)域”三部分，并指出不同區(qū)域的工作重點(diǎn)，便于管理當(dāng)局有的放矢的采取質(zhì)量管理措施。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 國(guó)家技術(shù)監(jiān)督局于1990年提出的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量成本管理導(dǎo)則(第二稿征求修改意見稿)規(guī)定質(zhì)量成本的內(nèi)涵是：將產(chǎn)品質(zhì)量保持在規(guī)定的水平上所需的費(fèi)用。它包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損

19、失成本、外部損失成本，在特殊情況下，還需增加外部質(zhì)量保證成本。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 二、質(zhì)量成本管理的必然性二、質(zhì)量成本管理的必然性 在過(guò)去的20年中，許多企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到質(zhì)量改進(jìn)的戰(zhàn)略意義，它可以為企業(yè)帶來(lái)巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)以及長(zhǎng)期的繁榮發(fā)展。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中，無(wú)論是采取低成本戰(zhàn)略還是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面都要涉及到質(zhì)量問(wèn)題。大多數(shù)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃的指導(dǎo)原則就是滿足顧客需求，以及達(dá)到甚至超越顧客的期望。這也是為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而制定一項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃所達(dá)到的目標(biāo)。目前普遍的趨勢(shì)是將質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃整合到企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃當(dāng)中去。質(zhì)量是企業(yè)成功的驅(qū)動(dòng)力。產(chǎn)品質(zhì)量與獲利性密切相關(guān)；提供超值產(chǎn)品與

20、服務(wù)的企業(yè)極可能擁有更大的市場(chǎng)份額；質(zhì)量與較高投資回報(bào)率之間正相關(guān)。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 成本、質(zhì)量和時(shí)間是所有成功戰(zhàn)略的三個(gè)關(guān)鍵因素。擁有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品可以使企業(yè)的差異化戰(zhàn)略更具競(jìng)爭(zhēng)性。具有低成本和高質(zhì)量產(chǎn)品的企業(yè)，就能以更低的價(jià)格向其顧客供給同等質(zhì)量或更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，只有擁有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)才能真正成為成本領(lǐng)先者。為了在當(dāng)今全球化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)必須生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，并提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)同時(shí)也可以增強(qiáng)企業(yè)已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 質(zhì)量問(wèn)題受到人們?cè)絹?lái)越多重視的原因在于：（1）提高質(zhì)量可以節(jié)省大量的費(fèi)用，從而增加利潤(rùn)。如Motorola公司通訊和電子儀器的制造商

21、，其1994年的質(zhì)量改進(jìn)方案節(jié)省20億美元，占全年收入222億美元的9。Motorola公司1994年的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為24億美元。顯然，如果不是依靠貫徹質(zhì)量控制方案節(jié)約了大量成本，Motorola公司1994年的收益將會(huì)很低。（2）提高質(zhì)量可以防止低收入。如果企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在改善其產(chǎn)品的質(zhì)量，而企業(yè)本身卻沒有在提高產(chǎn)品質(zhì)量方面進(jìn)行投資，其可能的結(jié)果是該企業(yè)市場(chǎng)份額和收入的下降。因此，提高質(zhì)量的目的在于防止低收入，而不是產(chǎn)生高收入。（3）提高質(zhì)量能夠提高公司的聲譽(yù)和顧客的關(guān)切度，從而能夠提高企業(yè)未來(lái)的收入。如Motorola公司由于質(zhì)量的提高，從而增加了顧客的滿意度，在8年的時(shí)間內(nèi)，它的收入增加了

22、380，利潤(rùn)增加了800，股票價(jià)格上漲了600。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 三、質(zhì)量成本管理的有關(guān)概念三、質(zhì)量成本管理的有關(guān)概念 （一）質(zhì)量 質(zhì)量是指產(chǎn)品或服務(wù)滿足消費(fèi)者的程度，包括設(shè)計(jì)質(zhì)量和一致質(zhì)量?jī)蓚€(gè)基本方面。設(shè)計(jì)質(zhì)量是指產(chǎn)品或服務(wù)的功能符合顧客需求的程度，而一致質(zhì)量是指根據(jù)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)規(guī)格來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的程度。設(shè)計(jì)質(zhì)量和一致質(zhì)量的關(guān)系如下圖所示。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 （二）質(zhì)量成本 質(zhì)量成本是指企業(yè)為確保規(guī)定的產(chǎn)品質(zhì)量水平和實(shí)施全面質(zhì)量管理而支出的費(fèi)用，以及因?yàn)槲催_(dá)到規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而發(fā)生的損失的總和。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 (三)質(zhì)量成本的分類 質(zhì)量成本就其一般內(nèi)

23、容可以劃分為五類： （1）預(yù)防成本 預(yù)防成本是為了防止產(chǎn)生不合格品與質(zhì)量故障而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，主要包括質(zhì)量工作費(fèi)用、產(chǎn)品評(píng)審費(fèi)用、質(zhì)量教育培訓(xùn)費(fèi)用、質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用、質(zhì)量改進(jìn)措施費(fèi)用和質(zhì)量管理專職人員工資及福利費(fèi)用、工序控制費(fèi)用、質(zhì)量會(huì)計(jì)核算費(fèi)用、其他質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 （2）檢驗(yàn)成本 檢驗(yàn)成本是為檢查和評(píng)定產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、工序質(zhì)量、管理質(zhì)量是否滿足規(guī)定要求和標(biāo)準(zhǔn)所需的費(fèi)用，主要包括進(jìn)貨檢測(cè)試制費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)品制造和加工及產(chǎn)品測(cè)試等費(fèi)用。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 （3）內(nèi)部缺陷成本 內(nèi)部缺陷成本是指產(chǎn)品交用戶前由于自身的缺陷造成的損失，及處理故障所支出的費(fèi)用之和，主要包括不可修復(fù)的

24、廢品損失、可修復(fù)廢品的返修損失、返工后或矯正后的產(chǎn)品重復(fù)檢測(cè)和試驗(yàn)的復(fù)驗(yàn)費(fèi)用、由于產(chǎn)品質(zhì)量事故引起的停工損失及產(chǎn)品降級(jí)損失等。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 （4）外部缺陷成本 外部缺陷成本是指在產(chǎn)品交用戶后，因產(chǎn)品質(zhì)量缺陷引起的一切損失費(fèi)用，主要包括由于質(zhì)量缺陷而支付的訴訟費(fèi)用、索賠費(fèi)用、退換貨損失、保修費(fèi)用和降價(jià)損失等。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 （5）外部質(zhì)量保證成本 外部質(zhì)量保證成本是指為提供用戶要求的客觀證據(jù)所支付的費(fèi)用，包括特殊的和附加的質(zhì)量保證措施費(fèi)用、產(chǎn)品質(zhì)量驗(yàn)證費(fèi)、質(zhì)量評(píng)定費(fèi)等。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 四、質(zhì)量成本四、質(zhì)量成本控制控制 質(zhì)量成本是存在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中與質(zhì)量有關(guān)的各項(xiàng)耗

25、費(fèi)和損失，質(zhì)量成本管理就是按產(chǎn)品形成的全過(guò)程，從投產(chǎn)前的技術(shù)準(zhǔn)備過(guò)程、生產(chǎn)制造過(guò)程到產(chǎn)品銷售過(guò)程等所進(jìn)行的質(zhì)量成本管理，它用貨幣形態(tài)反映產(chǎn)品質(zhì)量狀況，并成為進(jìn)行全面質(zhì)量控制的依據(jù)。正確核算質(zhì)量成本，是實(shí)施全面質(zhì)量管理的中心環(huán)節(jié)。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 （一）質(zhì)量成本目標(biāo)的確定 為滿足企業(yè)特定顧客消費(fèi)群體對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的不同需求，質(zhì)量成本管理需要以最低限度的質(zhì)量成本投入，獲取對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為此，必需解決質(zhì)量和質(zhì)量成本之間的關(guān)系：一是質(zhì)量(包括產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量)要提高到滿足相對(duì)顧客有支付能力的需要標(biāo)準(zhǔn)，二是要為高質(zhì)量產(chǎn)品付出相應(yīng)的質(zhì)量成本。企業(yè)解決好質(zhì)量和質(zhì)量成本之間的關(guān)系，就可以增

26、加企業(yè)的效益和利潤(rùn)；反之，則會(huì)降低企業(yè)的效益。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 所以，在確定質(zhì)量成本目標(biāo)時(shí)，既要考慮節(jié)約開支，降低質(zhì)量成本，又要處理好質(zhì)量成本與質(zhì)量、功能等方面的關(guān)系，通過(guò)質(zhì)量成本效益分析，結(jié)合企業(yè)的具體條件，尋求質(zhì)量成本的最佳值。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 1、傳統(tǒng)質(zhì)量成本管理的目標(biāo) 在傳統(tǒng)質(zhì)量成本管理里，如果一個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量超出質(zhì)量特征的允許范圍，則該產(chǎn)品是有疵點(diǎn)的或有缺陷的。在此觀點(diǎn)下，只有產(chǎn)品未能達(dá)到設(shè)計(jì)要求時(shí)才會(huì)發(fā)生結(jié)果成本，而且在控制與結(jié)果成本之間存在一個(gè)最優(yōu)的選擇問(wèn)題。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 傳統(tǒng)質(zhì)量成本管理觀的目標(biāo)是尋找可接受的質(zhì)量水平(AQL)并認(rèn)為，控制成本(預(yù)防成本和評(píng)估

27、成本)與結(jié)果成本(內(nèi)部缺陷成本和外部缺陷成本)之間存在互為消長(zhǎng)關(guān)系。預(yù)防和評(píng)估成本的提高，將導(dǎo)致缺陷成本的下降。只要缺陷成本的下降速度大于控制成本的提高速度，則公司應(yīng)進(jìn)一步加大對(duì)不合格產(chǎn)品的預(yù)防或檢測(cè)力度，直到這種努力所發(fā)生的任何額外支出大于相應(yīng)的缺陷成本的減少額這一點(diǎn)。該點(diǎn)代表質(zhì)量成本總和達(dá)到最低（即最佳質(zhì)量成本），如下圖所示。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件CEO財(cái)務(wù)管理D課件 控制成本和結(jié)果成本是互為條件、互為因果的：質(zhì)量成本水平與可控成本呈相同方向的變化，與結(jié)果成本呈反方向的變化。當(dāng)可控成本與結(jié)果成本相等時(shí)，質(zhì)量總成本是最低的，此時(shí)的質(zhì)量水平為可接受的質(zhì)量水平。可見，AQL允許生產(chǎn)并銷售一定數(shù)量

28、的缺陷性產(chǎn)品。例如，AQL設(shè)為2，則在任何總量的產(chǎn)品中，總有不超過(guò)2的不良產(chǎn)品將銷售給客戶。因此，AQL具有不利于改善經(jīng)營(yíng)缺點(diǎn)的弊端存在。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 2、現(xiàn)代質(zhì)量成本管理的目標(biāo) 現(xiàn)代質(zhì)量觀認(rèn)為：如果健全質(zhì)量模式是正確的，那么，企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步減少缺陷性產(chǎn)品的數(shù)量，以便降低其質(zhì)量成本總水平。質(zhì)量成本的最優(yōu)水平存在于所生產(chǎn)產(chǎn)品達(dá)到目標(biāo)價(jià)值之處。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 20世紀(jì)70年代后期，AQL受到零缺陷模式的挑戰(zhàn)。零缺陷模式要求將不符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品降低到零。企業(yè)生產(chǎn)的不符合質(zhì)量的產(chǎn)品越來(lái)越少，就可以取得比繼續(xù)實(shí)施AQL模式的企業(yè)更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)80年代中期，全面質(zhì)量管理將零缺陷

29、模式往前推進(jìn)了一步。它認(rèn)為，生產(chǎn)不符目標(biāo)價(jià)值的產(chǎn)品就會(huì)招致?lián)p失，離目標(biāo)價(jià)值越遠(yuǎn)，其損失越大。即使實(shí)際產(chǎn)品與設(shè)計(jì)要求之間的偏差在設(shè)計(jì)允許范圍內(nèi)，損失仍會(huì)因產(chǎn)品的生產(chǎn)而產(chǎn)生。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)顧客愿意接受并支付增加價(jià)值的作業(yè)，但拒絕接受并支付非增值作業(yè)。因此，應(yīng)保留增值作業(yè)，盡可能減少甚至消除非增值作業(yè)。根據(jù)現(xiàn)代質(zhì)量成本觀點(diǎn)看，內(nèi)部和外部缺陷作業(yè)及其相關(guān)聯(lián)的成本都屬于非增值作業(yè)，應(yīng)予以徹底消除。預(yù)防作業(yè)則可視為增值作業(yè)而予以保留。而一部分的檢驗(yàn)作業(yè)是預(yù)防作業(yè)所必須的，如質(zhì)量審計(jì)，應(yīng)視為增值對(duì)象。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 在實(shí)踐中人們發(fā)現(xiàn)，隨著企業(yè)預(yù)防和評(píng)估成本的增加和缺陷成本的

30、減少，預(yù)防和評(píng)估成本是可以縮減的：每種缺陷都有其可預(yù)防的根本原因，且預(yù)防總是比較便宜的。下圖揭示了質(zhì)量成本關(guān)系的變化情況。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 從上圖可以看出，現(xiàn)代質(zhì)量成本觀與傳統(tǒng)質(zhì)量成本觀的主要不同點(diǎn)在于： 1、以努力使成本水平降低到零的方式對(duì)缺陷成本發(fā)起正面進(jìn)攻； 2、對(duì)正確的預(yù)防性作業(yè)進(jìn)行投資，以實(shí)現(xiàn)改善之目的； 3、根據(jù)所實(shí)現(xiàn)結(jié)果降低檢驗(yàn)成本； 4、持續(xù)不斷地評(píng)估和更正預(yù)防作業(yè)，促使產(chǎn)品質(zhì)量得到進(jìn)一步的改進(jìn)。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 （二）田口玄一的損失函數(shù) 日本質(zhì)量管理專家田口玄一博士從經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)出發(fā)，對(duì)質(zhì)量提出了新的概念，把質(zhì)量同社會(huì)的耗費(fèi)聯(lián)系起來(lái)，認(rèn)為在滿足

31、規(guī)定的使用要求下，給社會(huì)帶來(lái)耗費(fèi)(或損失)最小的產(chǎn)品就是質(zhì)量最好的產(chǎn)品。對(duì)此，田口玄一博士建立了一個(gè)損失函數(shù)的公式： L(Y)=K2 式中：L(Y)產(chǎn)品達(dá)到某一質(zhì)量特性值Y時(shí)的損失 K系數(shù) 2質(zhì)量特性值變化時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)差CEO財(cái)務(wù)管理D課件 這一公式通過(guò)一個(gè)二次方程式，把產(chǎn)品成本上的損失同質(zhì)量的規(guī)格聯(lián)系起來(lái)了，并在此基礎(chǔ)上提出了一套產(chǎn)品及工藝的優(yōu)化設(shè)計(jì)方法，通過(guò)產(chǎn)品及工藝的優(yōu)化設(shè)計(jì)，達(dá)到用較低的成本實(shí)現(xiàn)質(zhì)量的改進(jìn)。這就是通常所說(shuō)的“質(zhì)量設(shè)計(jì)”的內(nèi)容。朱蘭認(rèn)為，田口玄一博士的損失函數(shù)的真正力量，是它給予我們?cè)谒季S方面的影響：改變我們的思維方式，改變?yōu)樘岣哔|(zhì)量而積累資本的方法。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件

32、質(zhì)量成本導(dǎo)向的思想，給整個(gè)質(zhì)量管理的觀念和方法體系帶來(lái)了重大的變革。質(zhì)量成本觀念已經(jīng)在許多國(guó)家引起了很大的重視，樹立起了“不考慮成本，就不能給質(zhì)量下定義；搞好質(zhì)量管理，成本管理才成為成本管理；真正進(jìn)行質(zhì)量成本管理，質(zhì)量管理的效果就逐步提高；不賺錢的質(zhì)量，就不是質(zhì)量；質(zhì)量管理要控制成本”的質(zhì)量經(jīng)營(yíng)理念。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 從產(chǎn)品質(zhì)量適用性的角度講，產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包含以下五個(gè)方面：性能指標(biāo)，即產(chǎn)品應(yīng)具有的基本功能。壽命指標(biāo)，即產(chǎn)品使用的有效期限?？煽啃灾笜?biāo)，即產(chǎn)品在時(shí)空條件下實(shí)現(xiàn)其基本功能的能力大小。安全指標(biāo)，即產(chǎn)品使用過(guò)程中的安全程度。經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)，即產(chǎn)品從設(shè)計(jì)制造到使用維護(hù)這整個(gè)壽命周期的

33、成本限度。這五個(gè)方面的指標(biāo)，構(gòu)成了產(chǎn)品質(zhì)量的完整標(biāo)準(zhǔn)體系。企業(yè)制造的任何產(chǎn)品，只有達(dá)到了企業(yè)規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，才算是合格的產(chǎn)品。但如果超過(guò)了這些標(biāo)準(zhǔn)，或者企業(yè)選定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高，會(huì)產(chǎn)生什么后果呢? CEO財(cái)務(wù)管理D課件 質(zhì)量過(guò)剩，實(shí)際上是產(chǎn)品的基本性能和輔助性能超過(guò)了消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的使用要求，這些超出部分，是用戶不需要的，因而也是多余的、過(guò)剩的。對(duì)于過(guò)剩質(zhì)量，企業(yè)不但增加了成本支出，同時(shí)也減少了應(yīng)得的收益，而且消費(fèi)者必須增加購(gòu)買與使用方面的支出，這就是企業(yè)無(wú)原則地追求高、精質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的后果。舉例來(lái)說(shuō)，如果是1的精密度的話，花費(fèi)100元的代價(jià)可以做到，而如果再提高1的精度時(shí)，代價(jià)就要上千元，并且需要更

34、長(zhǎng)的時(shí)間，這種做法顯然是不明智的。任何產(chǎn)品的質(zhì)量要落實(shí)在讓顧客滿意的“實(shí)用性、適用性”上，追求超出消費(fèi)需求要求的高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)只能是產(chǎn)生質(zhì)量過(guò)剩，這種行為是完全無(wú)益的。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 質(zhì)量的關(guān)鍵是“適用性”。不管消費(fèi)者的要求，盲目追求高精度、高性能，價(jià)格昂貴，是不會(huì)令顧客滿意的。過(guò)剩質(zhì)量是一種不良現(xiàn)象。質(zhì)量必須給用戶帶來(lái)價(jià)值，明確產(chǎn)品的質(zhì)量在于保證用戶享用并使其滿意的適用功能，不在超質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上多花一分錢。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 （三）最佳質(zhì)量水平的確定 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)標(biāo)志著產(chǎn)品的使用功能。參數(shù)高(如可靠性程度高、使用壽命長(zhǎng)，使用費(fèi)用低等)，即表示使用功能好。在一般情況下，使用功能與生產(chǎn)成本

35、都隨質(zhì)量參數(shù)的變化而變化，但兩者的變化幅度不完全相同。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)的優(yōu)化，就是從兩者的變化中尋求最佳值，用最少的產(chǎn)品制造成本，取得較好的使用功能(使用質(zhì)量?jī)r(jià)值)。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 確定產(chǎn)品的設(shè)計(jì)質(zhì)量水平，應(yīng)當(dāng)考慮用戶對(duì)產(chǎn)品使用功能(產(chǎn)品質(zhì)量)是否滿意，并且能否買得起；同時(shí)也要考慮企業(yè)不斷的降低產(chǎn)品的制造成本，增加收益，也就是要找出質(zhì)量的變化與價(jià)格、功能、成本、收益(利潤(rùn))之間的關(guān)系。下圖為質(zhì)量-價(jià)格-成本和質(zhì)量-成本-收益 (利潤(rùn))之間的函數(shù)關(guān)系曲線。在下圖中，F(xiàn)(x)表示價(jià)格函數(shù)曲線，C(x)表示成本函數(shù)曲線，n(x)表示收益函數(shù)曲線。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件CEO財(cái)務(wù)管理D課件 從上圖

36、可以看出，隨著質(zhì)量水平的提高，價(jià)格和成本亦隨之提高，但在達(dá)到一定限度之后(圖中的Q1點(diǎn))，再繼續(xù)提高質(zhì)量水平，產(chǎn)品成本增加很快，而售價(jià)卻不能按比例增加。即當(dāng)Q1，F(xiàn)(x)幾乎不變化，而C(x)，這時(shí)企業(yè)得不到收益。反之，如果降低質(zhì)量水平，則成本也隨之降低，售價(jià)也必然降低很多，但下降到一定程度后(圖中的Q0點(diǎn))，價(jià)格再下降，產(chǎn)品將沒有人購(gòu)買，而成本卻不能按比例下降，因?yàn)榧热簧a(chǎn)出不合格品就要帶來(lái)?yè)p失，即當(dāng)Q10時(shí)，F(xiàn)(x)0，而C(x)卻不能無(wú)限制的下降，即C(x)0，這時(shí)企業(yè)也得不到收益。因此，Q0Qa是產(chǎn)品可能存在的范圍。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 (四)使用壽命周期最佳質(zhì)量水平的確定 在確定產(chǎn)

37、品的質(zhì)量水平時(shí)，不僅要著眼于生產(chǎn)者(即企業(yè))的經(jīng)濟(jì)效益，而且還要考慮用戶的使用周期的成本費(fèi)用和效益，即要考慮產(chǎn)品使用壽命周期的總成本。 產(chǎn)品使用壽命周期是一個(gè)產(chǎn)品從研制、設(shè)計(jì)、制造、流通、使用到報(bào)廢為止的整個(gè)過(guò)程。在壽命周期中的每一個(gè)階段都要耗費(fèi)一定的費(fèi)用。把這些費(fèi)用加起來(lái)就是產(chǎn)品壽命周期總費(fèi)用(總成本)。這些費(fèi)用可以大致分為兩大部分，即生產(chǎn)費(fèi)用和使用費(fèi)用。生產(chǎn)費(fèi)用包括設(shè)計(jì)、制造、外協(xié)等在內(nèi)；產(chǎn)品出廠以后的費(fèi)用計(jì)入使用費(fèi)用，主要包括運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用、維修費(fèi)用、停工損失、折舊費(fèi)、轉(zhuǎn)賣和更新?lián)p失等項(xiàng)費(fèi)用，如下圖所示。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件CEO財(cái)務(wù)管理D課件 從上圖可以看出，生產(chǎn)成本C1和使用成本C2隨著

38、產(chǎn)品質(zhì)量水平的提高往往有不同的變化。即生產(chǎn)成本一般隨著質(zhì)量水平的提高而有增加，而使用成本則往往朝著相反的方向變化，即對(duì)同一產(chǎn)品來(lái)講，質(zhì)量高者可以節(jié)約使用費(fèi)用。例如，同樣功率的汽車，制造成本可能相接近，但是耗油量少的則會(huì)降低使用成本，即下圖所示的產(chǎn)品質(zhì)量水平與產(chǎn)品壽命周期成本關(guān)系曲線。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件CEO財(cái)務(wù)管理D課件 上圖中曲線Cm(x)為生產(chǎn)成本，曲線Cu(x)為使用成本，曲線CT(x)為產(chǎn)品壽命周期成本?？梢?，產(chǎn)品壽命周期成本隨著產(chǎn)品質(zhì)量水平的提高，形成一個(gè)馬鞍形變化，而在壽命周期成本曲線上有一個(gè)最低點(diǎn)(Cmin)，即為壽命周期成本的最低值，這個(gè)最低值相對(duì)應(yīng)的橫座標(biāo)上的點(diǎn)Xopt，

39、即為壽命周期成本為最低時(shí)的最佳質(zhì)量水平。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件第三節(jié)第三節(jié) 橫向價(jià)值鏈分析的新方橫向價(jià)值鏈分析的新方法法博弈論博弈論一、博弈論的基本內(nèi)容一、博弈論的基本內(nèi)容博弈論又稱為對(duì)策論，是研究決策主體行為發(fā)生直接博弈論又稱為對(duì)策論，是研究決策主體行為發(fā)生直接相互作用時(shí)的決策以及這種決策的均衡問(wèn)題，也就相互作用時(shí)的決策以及這種決策的均衡問(wèn)題，也就是說(shuō)，一個(gè)主體是說(shuō)，一個(gè)主體,無(wú)論這一主體是個(gè)人、企業(yè)還是無(wú)論這一主體是個(gè)人、企業(yè)還是國(guó)家，它的行為總是對(duì)其他主體產(chǎn)生影響，同時(shí)該國(guó)家，它的行為總是對(duì)其他主體產(chǎn)生影響，同時(shí)該主體的行為也受其他主體行為的影響，博弈論就是主體的行為也受其他主體行為的影

40、響，博弈論就是要研究在這種影響與被影響的環(huán)境下某一主體的有要研究在這種影響與被影響的環(huán)境下某一主體的有關(guān)決策問(wèn)題。博弈論作為研究理性個(gè)體的相互沖突關(guān)決策問(wèn)題。博弈論作為研究理性個(gè)體的相互沖突和合作的學(xué)科，可以劃分為合作博弈和非合作博弈和合作的學(xué)科，可以劃分為合作博弈和非合作博弈兩個(gè)部分兩個(gè)部分 CEO財(cái)務(wù)管理D課件（一）合作博弈（一）合作博弈合作博弈是指主體之間的行為發(fā)生相互作用時(shí)，當(dāng)事合作博弈是指主體之間的行為發(fā)生相互作用時(shí)，當(dāng)事人能達(dá)成一個(gè)具有約束力的協(xié)議，每一當(dāng)事人主體人能達(dá)成一個(gè)具有約束力的協(xié)議，每一當(dāng)事人主體都能嚴(yán)格遵守這一協(xié)議，這樣的博弈就是合作博弈。都能嚴(yán)格遵守這一協(xié)議，這樣的博

41、弈就是合作博弈。合作博弈強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)體理性，它認(rèn)為達(dá)成協(xié)議的每合作博弈強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)體理性，它認(rèn)為達(dá)成協(xié)議的每一主體都能夠認(rèn)識(shí)到單方面的違背協(xié)議對(duì)整個(gè)團(tuán)體一主體都能夠認(rèn)識(shí)到單方面的違背協(xié)議對(duì)整個(gè)團(tuán)體只能帶來(lái)不利的結(jié)果，它強(qiáng)調(diào)的是效率、公正和公只能帶來(lái)不利的結(jié)果，它強(qiáng)調(diào)的是效率、公正和公平。但在現(xiàn)實(shí)生活中這種博弈情況很少出現(xiàn)，我們平。但在現(xiàn)實(shí)生活中這種博弈情況很少出現(xiàn)，我們?？梢钥吹侥骋恢黧w為了追求自身的利益而作出違?？梢钥吹侥骋恢黧w為了追求自身的利益而作出違反協(xié)議的行為。例如：在價(jià)格同盟中，如果有一個(gè)反協(xié)議的行為。例如：在價(jià)格同盟中，如果有一個(gè)企業(yè)違反該價(jià)格協(xié)議，單方面進(jìn)行降價(jià)就可以大大企業(yè)違反該價(jià)

42、格協(xié)議，單方面進(jìn)行降價(jià)就可以大大增加其銷售量，提高其利潤(rùn)水平，但這種行為給整增加其銷售量，提高其利潤(rùn)水平，但這種行為給整個(gè)團(tuán)體帶來(lái)的影響很顯然是不利的。目前合作博弈個(gè)團(tuán)體帶來(lái)的影響很顯然是不利的。目前合作博弈研究得比較少。研究得比較少。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件（二）非合作博弈（二）非合作博弈是指相互作用的主體之間不能達(dá)成一個(gè)具是指相互作用的主體之間不能達(dá)成一個(gè)具有約束力協(xié)議的情況下進(jìn)行的博弈。非有約束力協(xié)議的情況下進(jìn)行的博弈。非合作博弈強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人理性、個(gè)人最優(yōu)合作博弈強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人理性、個(gè)人最優(yōu)決策。它認(rèn)為每一決策主體是一個(gè)理性決策。它認(rèn)為每一決策主體是一個(gè)理性人，但這種缺乏合作精神的、僅僅追求

43、人，但這種缺乏合作精神的、僅僅追求自我最優(yōu)結(jié)果的決策可能是有效率的，自我最優(yōu)結(jié)果的決策可能是有效率的，也可能是無(wú)效率的。這一點(diǎn)從各地區(qū)許也可能是無(wú)效率的。這一點(diǎn)從各地區(qū)許多重復(fù)建設(shè)的例子就能看出。多重復(fù)建設(shè)的例子就能看出。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件1、完全信息靜態(tài)博弈、完全信息靜態(tài)博弈其相對(duì)應(yīng)的均衡概念是納什均衡，在納什其相對(duì)應(yīng)的均衡概念是納什均衡，在納什均衡中沒有任何人有積極性打破這一均均衡中沒有任何人有積極性打破這一均衡。例如，原美蘇之間的軍備競(jìng)賽就是衡。例如，原美蘇之間的軍備競(jìng)賽就是一個(gè)納什均衡，美蘇兩國(guó)都知道將這些一個(gè)納什均衡，美蘇兩國(guó)都知道將這些錢用于國(guó)家其他建設(shè)方面會(huì)更有利，但錢用于國(guó)

44、家其他建設(shè)方面會(huì)更有利，但是誰(shuí)也不肯首先停止這種軍備競(jìng)賽，原是誰(shuí)也不肯首先停止這種軍備競(jìng)賽，原因就在于如果一方將錢用于民用品生產(chǎn)，因就在于如果一方將錢用于民用品生產(chǎn)，而另一方不這樣做的話，則作出改變的而另一方不這樣做的話，則作出改變的一方處境就會(huì)更糟。一方處境就會(huì)更糟。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件2、完全信息動(dòng)態(tài)博弈、完全信息動(dòng)態(tài)博弈這種博弈與上述博弈的不同之處在于參與這種博弈與上述博弈的不同之處在于參與人的行動(dòng)不是同時(shí)發(fā)生，而是有先后之人的行動(dòng)不是同時(shí)發(fā)生，而是有先后之分。其相對(duì)應(yīng)的均衡概念是子博弈精煉分。其相對(duì)應(yīng)的均衡概念是子博弈精煉納什均衡。由于這種行動(dòng)的順序性，后納什均衡。由于這種行動(dòng)的順序

45、性，后行動(dòng)者必須傳遞給先行動(dòng)者一些信號(hào)，行動(dòng)者必須傳遞給先行動(dòng)者一些信號(hào)，這些信號(hào)使得先行動(dòng)者相信后行動(dòng)者將這些信號(hào)使得先行動(dòng)者相信后行動(dòng)者將會(huì)采取某些行動(dòng)，先行動(dòng)者在此基礎(chǔ)上會(huì)采取某些行動(dòng)，先行動(dòng)者在此基礎(chǔ)上作出決策。作出決策。“破釜沉舟破釜沉舟”的故事就體現(xiàn)的故事就體現(xiàn)了這一思想。了這一思想。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件3、不完全信息靜態(tài)博弈、不完全信息靜態(tài)博弈其對(duì)應(yīng)的均衡是貝葉斯納什均衡。這種博其對(duì)應(yīng)的均衡是貝葉斯納什均衡。這種博弈最常用于招標(biāo)或拍賣等方面。在密封弈最常用于招標(biāo)或拍賣等方面。在密封投標(biāo)時(shí)，每個(gè)參與投標(biāo)者雖然同時(shí)進(jìn)行投標(biāo)時(shí)，每個(gè)參與投標(biāo)者雖然同時(shí)進(jìn)行行動(dòng)，但是每一投標(biāo)者都無(wú)法了解

46、其他行動(dòng)，但是每一投標(biāo)者都無(wú)法了解其他投標(biāo)者的有關(guān)信息，不完全信息靜態(tài)博投標(biāo)者的有關(guān)信息，不完全信息靜態(tài)博弈就是研究這種情況下的有關(guān)決策問(wèn)題。弈就是研究這種情況下的有關(guān)決策問(wèn)題。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件4、不完全信息動(dòng)態(tài)博弈、不完全信息動(dòng)態(tài)博弈其對(duì)應(yīng)的均衡是精煉貝葉斯均衡。例如，某一其對(duì)應(yīng)的均衡是精煉貝葉斯均衡。例如，某一企業(yè)的董事會(huì)在雇傭一名管理人員時(shí)需要對(duì)企業(yè)的董事會(huì)在雇傭一名管理人員時(shí)需要對(duì)其管理能力進(jìn)行評(píng)價(jià)和判斷，這種評(píng)價(jià)和判其管理能力進(jìn)行評(píng)價(jià)和判斷，這種評(píng)價(jià)和判斷是根據(jù)其學(xué)歷、背景等情況作出的，由此斷是根據(jù)其學(xué)歷、背景等情況作出的，由此得出的結(jié)論可能正確也可能錯(cuò)誤，而只有作得出的結(jié)論可

47、能正確也可能錯(cuò)誤，而只有作為被雇傭的管理者才了解其自身所具備的能為被雇傭的管理者才了解其自身所具備的能力。在這個(gè)博弈中董事會(huì)先做出雇傭與否的力。在這個(gè)博弈中董事會(huì)先做出雇傭與否的行動(dòng)，管理者才可能實(shí)施其管理行為，即雙行動(dòng)，管理者才可能實(shí)施其管理行為，即雙方的行動(dòng)不可能同時(shí)進(jìn)行；董事會(huì)又可以通方的行動(dòng)不可能同時(shí)進(jìn)行；董事會(huì)又可以通過(guò)以后該管理人員的表現(xiàn)修正最初作出的評(píng)過(guò)以后該管理人員的表現(xiàn)修正最初作出的評(píng)價(jià)和判斷，不完全信息動(dòng)態(tài)博弈就是用來(lái)解價(jià)和判斷，不完全信息動(dòng)態(tài)博弈就是用來(lái)解決這類問(wèn)題。決這類問(wèn)題。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件二、博弈論思想在管理會(huì)計(jì)中二、博弈論思想在管理會(huì)計(jì)中的應(yīng)用的應(yīng)用 （一）

48、博弈論研究的是在相互作用的環(huán)境下的有（一）博弈論研究的是在相互作用的環(huán)境下的有關(guān)決策問(wèn)題關(guān)決策問(wèn)題 但由于各企業(yè)產(chǎn)品之間存在的差異性，所以每一但由于各企業(yè)產(chǎn)品之間存在的差異性，所以每一企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)壓力主要來(lái)自于對(duì)其產(chǎn)品有極企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)壓力主要來(lái)自于對(duì)其產(chǎn)品有極強(qiáng)替代性的少數(shù)幾個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品。在上述分析強(qiáng)替代性的少數(shù)幾個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品。在上述分析中我們看到：一個(gè)企業(yè)經(jīng)常面對(duì)的是有限幾個(gè)中我們看到：一個(gè)企業(yè)經(jīng)常面對(duì)的是有限幾個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，在這種情況下研究企業(yè)主體之間企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，在這種情況下研究企業(yè)主體之間的相互作用關(guān)系就尤為必要。博弈論作為研究的相互作用關(guān)系就尤為必要。博弈論作為研究這種相互作用關(guān)系

49、的有力工具，在管理會(huì)計(jì)中這種相互作用關(guān)系的有力工具，在管理會(huì)計(jì)中必將有著廣闊的應(yīng)用天地。必將有著廣闊的應(yīng)用天地。CEO財(cái)務(wù)管理D課件（二）博弈論重視信息不對(duì)稱情況下有關(guān)（二）博弈論重視信息不對(duì)稱情況下有關(guān)決策問(wèn)題的研究決策問(wèn)題的研究在管理會(huì)計(jì)的研究中經(jīng)常碰到這種信息不在管理會(huì)計(jì)的研究中經(jīng)常碰到這種信息不對(duì)稱的問(wèn)題，例如在進(jìn)行采購(gòu)的時(shí)候，對(duì)稱的問(wèn)題，例如在進(jìn)行采購(gòu)的時(shí)候，企業(yè)與供應(yīng)商之間就存在信息不對(duì)稱情企業(yè)與供應(yīng)商之間就存在信息不對(duì)稱情況，供應(yīng)商更了解提供商品的情況；而況，供應(yīng)商更了解提供商品的情況；而在銷售時(shí)企業(yè)又往往掌握了比購(gòu)買者更在銷售時(shí)企業(yè)又往往掌握了比購(gòu)買者更多的關(guān)于自身產(chǎn)品的有關(guān)信

50、息。類似的多的關(guān)于自身產(chǎn)品的有關(guān)信息。類似的信息不對(duì)稱情況在企業(yè)管理中隨處可見，信息不對(duì)稱情況在企業(yè)管理中隨處可見，博弈論通過(guò)利用先驗(yàn)概率和后驗(yàn)概率的博弈論通過(guò)利用先驗(yàn)概率和后驗(yàn)概率的方法，為解決這些信息不對(duì)稱的問(wèn)題提方法，為解決這些信息不對(duì)稱的問(wèn)題提供了良好的思路。供了良好的思路。CEO財(cái)務(wù)管理D課件（三）博弈論重視研究動(dòng)態(tài)化的問(wèn)題（三）博弈論重視研究動(dòng)態(tài)化的問(wèn)題隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，企業(yè)不再隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，企業(yè)不再按年初按下達(dá)的產(chǎn)量指標(biāo)安排生產(chǎn)，而按年初按下達(dá)的產(chǎn)量指標(biāo)安排生產(chǎn)，而是要針對(duì)復(fù)雜多變的外在環(huán)境，隨時(shí)對(duì)是要針對(duì)復(fù)雜多變的外在環(huán)境，隨時(shí)對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)的成本

51、報(bào)告可以按生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)的成本報(bào)告可以按月、旬、甚至按天報(bào)出，其實(shí)也是順應(yīng)月、旬、甚至按天報(bào)出，其實(shí)也是順應(yīng)這一形勢(shì)的一種制度形式。決策環(huán)境的這一形勢(shì)的一種制度形式。決策環(huán)境的復(fù)雜化要求企業(yè)進(jìn)行多層次、全方位、復(fù)雜化要求企業(yè)進(jìn)行多層次、全方位、動(dòng)態(tài)化的管理，博弈論借助重復(fù)博弈和動(dòng)態(tài)化的管理，博弈論借助重復(fù)博弈和多階段博弈的科學(xué)方法可以對(duì)這種管理多階段博弈的科學(xué)方法可以對(duì)這種管理提供有利的技術(shù)支持。提供有利的技術(shù)支持。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件（四）博弈論注重研究人與人之間關(guān)系（四）博弈論注重研究人與人之間關(guān)系經(jīng)濟(jì)學(xué)在研究個(gè)人行為時(shí)，總是假設(shè)其他人的行經(jīng)濟(jì)學(xué)在研究個(gè)人行為時(shí)，總是假設(shè)其他人的行為

52、都在價(jià)格這一參數(shù)中得到反映，人與人之間為都在價(jià)格這一參數(shù)中得到反映，人與人之間的行為關(guān)系可以通過(guò)價(jià)格的變化進(jìn)行研究。而的行為關(guān)系可以通過(guò)價(jià)格的變化進(jìn)行研究。而現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)學(xué)開始認(rèn)識(shí)到理性人的個(gè)人理性行為現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)學(xué)開始認(rèn)識(shí)到理性人的個(gè)人理性行為可能導(dǎo)致集體非理性。例如管理者出于自身風(fēng)可能導(dǎo)致集體非理性。例如管理者出于自身風(fēng)險(xiǎn)考慮而采取的理性行為，對(duì)企業(yè)整體而言可險(xiǎn)考慮而采取的理性行為，對(duì)企業(yè)整體而言可能并不利；制度學(xué)家所熟悉的公共地的悲劇就能并不利；制度學(xué)家所熟悉的公共地的悲劇就是一個(gè)很好的例子：由于每個(gè)人只考慮增加開是一個(gè)很好的例子：由于每個(gè)人只考慮增加開采量時(shí)對(duì)自已開采的礦產(chǎn)所帶來(lái)的負(fù)效應(yīng)，而采

53、量時(shí)對(duì)自已開采的礦產(chǎn)所帶來(lái)的負(fù)效應(yīng)，而沒有考慮到這種行為對(duì)其他企業(yè)開采出來(lái)的礦沒有考慮到這種行為對(duì)其他企業(yè)開采出來(lái)的礦產(chǎn)產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)，所以每個(gè)企業(yè)所確定的最優(yōu)產(chǎn)產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)，所以每個(gè)企業(yè)所確定的最優(yōu)開采量之和大于資源總量，造成資源的過(guò)度開開采量之和大于資源總量，造成資源的過(guò)度開采。采。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 三、三、 博弈論思想在中國(guó)企業(yè)中的應(yīng)用博弈論思想在中國(guó)企業(yè)中的應(yīng)用 決策的環(huán)境背景決策的環(huán)境背景 提高老油田的采收率，增加可采儲(chǔ)量是勝利油田相當(dāng)提高老油田的采收率，增加可采儲(chǔ)量是勝利油田相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的緊迫任務(wù)。該種產(chǎn)品作為三次采油的一長(zhǎng)一段時(shí)間的緊迫任務(wù)。該種產(chǎn)品作為三次采油的一個(gè)保障，

54、在勝利油田有個(gè)保障，在勝利油田有33個(gè)單元適合實(shí)行聚合物驅(qū)油，個(gè)單元適合實(shí)行聚合物驅(qū)油，其勝利油田總儲(chǔ)量為其勝利油田總儲(chǔ)量為9.74億噸，預(yù)測(cè)可提高采收率億噸，預(yù)測(cè)可提高采收率10.4%，增加可采儲(chǔ)量，增加可采儲(chǔ)量1.02億噸。從過(guò)去經(jīng)驗(yàn)看，聚億噸。從過(guò)去經(jīng)驗(yàn)看，聚合物驅(qū)油效果雖然不盡相同，但對(duì)于增加同樣多的可合物驅(qū)油效果雖然不盡相同，但對(duì)于增加同樣多的可采儲(chǔ)量，采用該種產(chǎn)品進(jìn)行三次采油，比通過(guò)新找儲(chǔ)采儲(chǔ)量，采用該種產(chǎn)品進(jìn)行三次采油，比通過(guò)新找儲(chǔ)量，新建生產(chǎn)能力方式可以節(jié)約大量固定資產(chǎn)投資、量，新建生產(chǎn)能力方式可以節(jié)約大量固定資產(chǎn)投資、盤活存量資產(chǎn)、延長(zhǎng)老油田的采油時(shí)間。勝利油田自盤活存量資產(chǎn)

55、、延長(zhǎng)老油田的采油時(shí)間。勝利油田自行生產(chǎn)的該種產(chǎn)品分子量可以達(dá)到行生產(chǎn)的該種產(chǎn)品分子量可以達(dá)到2000萬(wàn)以上，可提萬(wàn)以上，可提高原油采收率高原油采收率2-8%。 CEO財(cái)務(wù)管理D課件 對(duì)國(guó)外同行的分析對(duì)國(guó)外同行的分析1994年世界丙烯酰胺年世界丙烯酰胺(AM)的總生產(chǎn)能力為的總生產(chǎn)能力為27104噸，該產(chǎn)品噸，該產(chǎn)品85%以上用于生產(chǎn)聚以上用于生產(chǎn)聚丙烯酰胺丙烯酰胺(PAM)。1994年世界聚丙烯酰年世界聚丙烯酰胺的生產(chǎn)能力為胺的生產(chǎn)能力為25104噸；噸；1996年達(dá)到年達(dá)到27104噸，主要生產(chǎn)國(guó)為美國(guó)、德國(guó)、噸，主要生產(chǎn)國(guó)為美國(guó)、德國(guó)、英國(guó)和日本。而英國(guó)和日本。而1996年美國(guó)、西歐、日年美國(guó)、西歐、日本對(duì)該產(chǎn)品的消費(fèi)總量就達(dá)到約本對(duì)該產(chǎn)品的消費(fèi)總量就達(dá)到約26.2104噸。勝利油田聚合物公司在上噸。勝利油田聚合物公司在上述分析的基礎(chǔ)上得到結(jié)論：國(guó)外同行對(duì)述分析的基礎(chǔ)上得到結(jié)論：國(guó)外同行對(duì)國(guó)內(nèi)同種產(chǎn)品的生產(chǎn)不能構(gòu)成實(shí)質(zhì)性的國(guó)內(nèi)同種產(chǎn)品的生產(chǎn)不能構(gòu)成實(shí)質(zhì)性的競(jìng)爭(zhēng)壓力，