第三講第七章行政組織中的領(lǐng)導(dǎo)

1、第七章 行政組織中的領(lǐng)導(dǎo)教學(xué)重難點(diǎn)：1、領(lǐng)導(dǎo)的含義與特點(diǎn)2、有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論3、如何提高領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力一、領(lǐng)導(dǎo)的含義與特點(diǎn)（一）領(lǐng)導(dǎo)的概念：領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力， 是影響個(gè)體、 群體或組織來(lái)實(shí)現(xiàn)所期望目標(biāo)的各種活動(dòng) 的過(guò)程。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程是由領(lǐng)導(dǎo)者、 被領(lǐng)導(dǎo)者和所處環(huán)境這三個(gè)因素所組成的復(fù) 合函數(shù)。其中包括三個(gè)方面的涵義： 領(lǐng)導(dǎo)是一種過(guò)程，不是靜態(tài)而是動(dòng)態(tài)的行動(dòng)過(guò)程； 領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力； 領(lǐng)導(dǎo)的目的在于達(dá)到群體或組織的特定目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者所謂領(lǐng)導(dǎo)者，是實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程的個(gè)人和集體 , 或者說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者是集權(quán)、責(zé)、服 務(wù)于一體的個(gè)人或集體，即是實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)行為的人或集體。1、權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者的基本特征。2、責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)者的根

2、本屬性。3、服務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。 被領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)者所轄的個(gè)人和團(tuán)體關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究， 以前主要集中于如何如何造就一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者這一問(wèn)題 上，直到最近研究者才發(fā)現(xiàn)， 成功的組織除了要有能夠統(tǒng)領(lǐng)的領(lǐng)導(dǎo)者以外， 還要 有能夠追隨的跟隨者，也就是要有有效的被領(lǐng)導(dǎo)者，不然“牛不喝水強(qiáng)按頭”也 沒(méi)用。一個(gè)有效的追隨者應(yīng)該具備哪些品質(zhì)呢？一位研究者概括出 4 個(gè)方面：1、他們能夠很好地管理自己。比如能夠自我思考，獨(dú)立工作，不需要具體 指導(dǎo)；2、他們能夠?qū)δ繕?biāo)作出承諾，有信心，有信念。有效的追隨者除了思考自 己的生活之外還對(duì)一個(gè)目標(biāo)， 一件產(chǎn)品，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)組織等有想法和思考等。 大多數(shù)人都喜歡和除了體

3、力投入之外還有自己思考和感情投入的同事合作；3、他們建構(gòu)自己的能力并為達(dá)到最佳效果而付出努力。有效的追隨者掌握 了那些對(duì)組織很有用的技能，他們對(duì)自己設(shè)置的績(jī)效目標(biāo)比組織的要求更高。4、誠(chéng)實(shí)，有勇氣，值得信賴。他們是獨(dú)立而批判性的思考者，他們的知識(shí) 和評(píng)價(jià)都值得信賴。 有較高的道德標(biāo)準(zhǔn)， 信譽(yù)很好，敢于對(duì)自己的錯(cuò)誤承擔(dān)責(zé)任。（二）領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力權(quán)力分為：職權(quán)（包括懲罰權(quán)、 獎(jiǎng)賞權(quán)、合法權(quán)）和權(quán)威（模范權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)，由領(lǐng)導(dǎo)者的才能、知識(shí)、情感和品格等決定）職權(quán)是權(quán)威的基礎(chǔ)，權(quán)威是職權(quán)的支持和補(bǔ)充1職權(quán)包括懲罰權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)和合法權(quán)。（1）合法權(quán)。由上級(jí)和組織賦予的， 并由法律、 制度明文規(guī)定的職位權(quán)力。

4、如校長(zhǎng)對(duì)組織活動(dòng)的決定權(quán)， 指揮權(quán)和獎(jiǎng)懲權(quán)等。 人們出于傳統(tǒng)的觀念而接受影 響。（2）獎(jiǎng)賞權(quán)。 給予下級(jí)物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)力。它使人們出于追求需要滿 足的愉快而樂(lè)于接受影響。（3）懲罰權(quán) 從精神上或物質(zhì)上進(jìn)行懲罰，使人們感到恐懼而被迫接受其影響。這些權(quán)力是由于個(gè)人居于某個(gè)職位而獲得的， 只組織賦予角色的， 與個(gè)人自 身因素沒(méi)有直接的關(guān)系。這三種權(quán)力都是直接的、外顯的，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者影響的特點(diǎn)是帶有強(qiáng)制性、 不可抗拒性，是以外推力的方式起作用的， 是保證被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的基本服從， 維持一個(gè)起碼的、 正常的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系所必須的。 但是， 它引起的只是個(gè)人 的外部的機(jī)械的服從，往往不能從根本上改變

5、態(tài)度。2權(quán)威權(quán)威包括模范權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)。（1）模范權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)者因個(gè)人的智慧和品德而獲得下級(jí)的認(rèn)同，成為其行為楷模。這是由信任、欽佩而產(chǎn)生的模仿和追隨欲望，從而主動(dòng)接受影響。（2）專長(zhǎng)權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)者因具有專門的知識(shí)、技能而獲得下級(jí)的尊敬和信賴，依靠其指明方 向。這是由對(duì)知識(shí)的力量和成功的期望而產(chǎn)生的尊敬和追隨的愿望， 從而主動(dòng)接 受其影響。權(quán)威來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人自身的知識(shí)、才能，尤其是吸引人的個(gè)性品質(zhì)。這種 權(quán)力更多地關(guān)系到感情的權(quán)力，因此能改變?nèi)说男拍睢B(tài)度，進(jìn)而改變行為，而 且這種改變是長(zhǎng)期而穩(wěn)定的。 它是一種內(nèi)隱的， 間接的， 以內(nèi)推力的方式起作用 的權(quán)力。二、有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論前面我們說(shuō)了，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究

6、， 主要集中于哪些方面能造就一個(gè)有效的領(lǐng) 導(dǎo)者這一問(wèn)題上。對(duì)這一問(wèn)題，研究者也主要從四個(gè)方面進(jìn)行探索：第一， 是嘗試了解領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者相比具備了哪些人格特質(zhì)；第二， 是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)體的行為特點(diǎn)來(lái)解釋領(lǐng)導(dǎo)；第三，運(yùn)用權(quán)變模型來(lái)解釋領(lǐng)導(dǎo)行為，把各種研究發(fā)現(xiàn)綜合起來(lái)； 第四，把領(lǐng)導(dǎo)視為一種風(fēng)格，不僅研究領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)，也研究領(lǐng)導(dǎo)的外在表 現(xiàn)。(一) 領(lǐng)導(dǎo)特性理論比如瑪格麗特 撒切爾(Margret Thatcher執(zhí)政英國(guó)首相時(shí)期，她的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格非 常引人注目，人們常常這樣描述她：自信、鐵腕、堅(jiān)定、雷厲風(fēng)行 這些特點(diǎn) 均指的是特質(zhì)，研究發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者有 6項(xiàng)特質(zhì)不同于非領(lǐng)導(dǎo)者，即：進(jìn)取心、領(lǐng)導(dǎo) 意愿、正直與誠(chéng)

7、實(shí)、 自信、智慧和與工作相關(guān)的知識(shí)。另外，最近的研究表明， 個(gè)體是否是高自我監(jiān)控者(在調(diào)節(jié)自己行為以適應(yīng)不同環(huán)境方面具有很高的靈活 性)也是一項(xiàng)重要因素，高自我監(jiān)控者比低自我監(jiān)控者更易于成為群體中的領(lǐng)導(dǎo) 者。羅伯特 豪斯(以路徑-目標(biāo)理論而著名)確定了 3項(xiàng)因素：極高的自信，支配 力以及對(duì)自己信仰的堅(jiān)定信念。瓦倫 本尼斯(Warren Bennis研究了 90位美國(guó)最杰出和最成功的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)現(xiàn)他們有4種共同的能力：有令人折服的遠(yuǎn)見(jiàn)和目標(biāo) 意識(shí)；能清晰地表述這一目標(biāo)，使下屬明確理解；對(duì)某一目標(biāo)的追求表現(xiàn)出一致 性和全身心的投入；了解自己的實(shí)力并以此作為資本。 不過(guò)，在此方面最新最全 面的分析是由

8、麥吉爾大學(xué)的康格(Conger)和凱南格(Kanungo)進(jìn)行的。他們的結(jié)論是，領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)人具有如下特點(diǎn)：他們有一個(gè)希望達(dá)到的理想 目標(biāo)；為此目標(biāo)能夠全身心的投入和奉獻(xiàn)；反傳統(tǒng)；非常固執(zhí)而自信；是激進(jìn)變 革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士。 總之，大半個(gè)世紀(jì)以來(lái)的大量研究使我們 得出這樣的結(jié)論：具備某些特質(zhì)確實(shí)能提高領(lǐng)導(dǎo)者成功的可能性，但沒(méi)有一種特質(zhì)是成功的保證。1、國(guó)外領(lǐng)導(dǎo)者特性的研究一一鮑莫爾關(guān)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的十大條件論(1) 合作精神。愿意與他人共事，能贏得別人的合作，對(duì)人不用壓服，而用說(shuō)服 和感服。(2) 決策能力。能根據(jù)客觀實(shí)際情況而不憑主觀想象作出決策，具有高瞻遠(yuǎn)矚的 能力。(3)

9、 組織能力。善于發(fā)掘下級(jí)才智，善于組織人力、物力和財(cái)力。(4) 精于授權(quán)。即能大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散。(5) 善于應(yīng)變。即機(jī)動(dòng)靈活，善于進(jìn)取，不墨守成規(guī)。(6) 敢于創(chuàng)新。對(duì)新事物、新環(huán)境和新觀念有敏銳的感受能力。(7) 勇于負(fù)責(zé)。即對(duì)上級(jí)、下級(jí)和用戶及整個(gè)社會(huì)，都有高度的責(zé)任心。(8) 敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。即敢于承擔(dān)企業(yè)發(fā)展不景氣的風(fēng)險(xiǎn)，在困難面前有開(kāi)創(chuàng)新局面的 雄心和信心。(9) 尊重他人。能聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，不盛氣凌人，能器重下級(jí)。(10) 品德高尚。品德為社會(huì)上和組織內(nèi)的人所敬仰。2、我國(guó)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的研究概括起來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)應(yīng)包括四大方面，即政治素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、能 力素質(zhì)和身心素質(zhì)。另外，

10、也有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)構(gòu)成如下：(1) 品格因素。領(lǐng)導(dǎo)者的思想、品行、道德、人格和作風(fēng)等。(2) 知識(shí)因素。領(lǐng)導(dǎo)者具備的專業(yè)知識(shí)以及相關(guān)的學(xué)科知識(shí)等。（3）才能因素。領(lǐng)導(dǎo)者的決策能力、組織管理能力、創(chuàng)新能力、與人合作共事 的人際關(guān)系能力等。（4）情感因素。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他人和客觀事物好惡傾向的心理以及采取的相應(yīng)行為 等等。后來(lái)特質(zhì)理論受到質(zhì)疑，主要存在以下不足：第一，它忽視了下屬的需要；第二, 它沒(méi)有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性；第三，它沒(méi)有對(duì)因與果進(jìn)行區(qū)分（如，到底是領(lǐng)導(dǎo)者的自信導(dǎo)致了成功，還是領(lǐng)導(dǎo)者的成功建立了自信？）；第四，它忽視了情境因素。這些方面的缺欠使得研究者的注意力轉(zhuǎn)向其他方向。因此，

11、雖然在過(guò)去的10年中研究者對(duì)特質(zhì)論表現(xiàn)出復(fù)蘇的興趣， 但從40年代開(kāi)始，特質(zhì)理 論就已不再占據(jù)主導(dǎo)地位了。 40年代末至60年代中期，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的研究著重于 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者偏愛(ài)的行為風(fēng)格的考察。（二）行為理論這一類理論主要是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)體的行為特點(diǎn)來(lái)解釋領(lǐng)導(dǎo)，包括三種領(lǐng)導(dǎo)方式 理論、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流、管理系統(tǒng)理論一一克利特的四種管理方式理論、 四分圖理論、 管理方格圖1、三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論勒溫以權(quán)力定位為基本度量，把領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的典型工作方 式與作風(fēng)分為三類： 一類是專制作風(fēng)，一類是民主作風(fēng)，一類是放任自流作風(fēng)。三種極端作風(fēng)并不常 見(jiàn)，大量領(lǐng)導(dǎo)人采納的是介于其中二者之間的混合型。（1）專制型領(lǐng)導(dǎo)專

12、制型領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)行的是個(gè)人獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)， 把權(quán)力完全集中于自己手中，所有的政策 均由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定;所有工作進(jìn)行的步驟和技術(shù)，也由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人發(fā)號(hào)施令行 事；工作任務(wù)分配及人員組合，多由他單獨(dú)決定；領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬較少接觸，所做 的獎(jiǎng)懲，往往也是對(duì)人不對(duì)事。（2）民主型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)行參與領(lǐng)導(dǎo)，把權(quán)力交給群體。主要政策由組織的成員集體討論決定， 領(lǐng)導(dǎo)者采取鼓勵(lì)和協(xié)助的態(tài)度,通過(guò)討論，使其它人員對(duì)工作全貌有所認(rèn)識(shí)。 在 所設(shè)計(jì)的完成工作的途徑和范圍內(nèi)，下屬人員對(duì)于進(jìn)行工作的步驟和所采用的技 術(shù)，有相當(dāng)?shù)倪x擇機(jī)會(huì)，民主型領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心他人，尊重他人，把自己看作群體的 成員。（3）放任型領(lǐng)導(dǎo)組織成員或群體有完全的決策權(quán)

13、，領(lǐng)導(dǎo)者放任自流，只管給組織成員提供工作所 需的資料條件和咨詢，而盡量不參與、也不主動(dòng)干涉，只偶爾表示意見(jiàn)，工作進(jìn) 行幾乎全依賴組織成員各人自行負(fù)責(zé)。2、四分圖理論描述領(lǐng)導(dǎo)者行為的主要有兩個(gè)維度：結(jié)構(gòu)維度和關(guān)懷維度。（1）結(jié)構(gòu)維度（工作行為）：指領(lǐng)導(dǎo)者更重視和下屬之間保持距離，習(xí)慣于向小組 成員分派具體工作，并對(duì)工作的最后結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)和期限作規(guī)定。（2）關(guān)懷維度（關(guān)系行為）：指領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與情感，更愿意建立 相互信任的工作關(guān)系。比如幫助下屬解決個(gè)人問(wèn)題，平易近人，公平待人，關(guān)心 下屬的生活、健康、地位和滿意度等。把結(jié)構(gòu)維度和關(guān)懷維度都分為高、低兩種，則兩者組合起來(lái)形成四種領(lǐng)導(dǎo)方式。

14、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖3、管理方格圖五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式“1.1 型方式”：稱為“貧乏型的管理”，表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作和人都不關(guān)心，他 只做一些維持自己職務(wù)的最低限度的工作， 只要不出差錯(cuò)，他多一事不如少一事。“9.1 型方式”：稱為“獨(dú)裁的、重任務(wù)型的管理”，表示領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)心工作， 而并不關(guān)心工作人員的需求， 并強(qiáng)調(diào)工作人員的需求不能影響工作。 這種方式的 領(lǐng)導(dǎo)者擁有很大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)對(duì)下屬有效控制。“1.9 型方式”：表示對(duì)人極為關(guān)心，也就是關(guān)心工作人員的需求是否獲得滿 足，重視同事和下級(jí)與自己的感情關(guān)系。 但忽略工作的效果。 因而被稱為“鄉(xiāng)村 俱樂(lè)部型的管理”?！?.5 型方式”：表示既對(duì)工作關(guān)心，也對(duì)

15、人關(guān)心，兼而顧之，程度適中，強(qiáng) 調(diào)適可而止。 這種方式的領(lǐng)導(dǎo)既對(duì)工作的質(zhì)量和數(shù)量有一定要求， 又強(qiáng)調(diào)通過(guò)引 導(dǎo)和激勵(lì)去使下屬完成任務(wù)。 但是這種領(lǐng)導(dǎo)往往缺乏進(jìn)取心， 樂(lè)于維持現(xiàn)狀。 因 而被稱為“中庸之道型管理”。“9.9 型方式”：表示對(duì)工作和對(duì)人都極為關(guān)心。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者能使組織 的目標(biāo)與個(gè)人的需要最有效地結(jié)合起來(lái)， 既高度重視組織的各項(xiàng)工作， 又能通過(guò) 溝通和激勵(lì)，使群體合作， 下屬人員共同參與管理， 使工作成為組織成員自覺(jué)自 愿的行動(dòng)，從而獲得很高的工作效率，因而被稱為“集體精神型管理”。 這種管理方式充分顯示在管理過(guò)程中， 領(lǐng)導(dǎo)工作的作用表現(xiàn)為使組織更有效、 更 協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)

16、。五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式簡(jiǎn)單比較（ 1） 1.1 貧乏型：領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作，對(duì)人和工作都不關(guān)心。（ 2） 9.1 任務(wù)型：領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣。（ 3） 1.9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型：領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)效率。（ 4） 5.5 中庸之道型：領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣。（ 5） 9.9 團(tuán)隊(duì)型：領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動(dòng)而提高任務(wù)效率與工作 士氣，對(duì)人和工作都高度重視?？梢?jiàn)， 9.9 團(tuán)隊(duì)型管理方式的工作效果最佳，但采用 9.9 型不容易，需要對(duì)領(lǐng)導(dǎo) 者進(jìn)行培訓(xùn)。（三）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 運(yùn)用權(quán)變模型來(lái)解釋領(lǐng)導(dǎo)行為， 包括了菲德?tīng)柕臋?quán)

17、變領(lǐng)導(dǎo)模式， 途徑目標(biāo) 理論，領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 （ 赫賽等的情景領(lǐng)導(dǎo)理論 ）1、菲德?tīng)柕臋?quán)變領(lǐng)導(dǎo)模式菲德勒在 20 世紀(jì) 50 年代研究提出。這個(gè)理論認(rèn)為人們之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者不僅在于他們的個(gè)性， 而且還在于各種 不同的情境因素和領(lǐng)導(dǎo)者同群體成員之間的交互作用。 他強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的個(gè) 性與情境的匹配。情境包括職位權(quán)力、 任務(wù)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。 對(duì)每一因素進(jìn)行 評(píng)價(jià)。領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系分為 “好”和“差 ”。任務(wù)是否明確分為 “明確”和“不明確 ”。職權(quán)大小分為 “強(qiáng)”和“弱”。如此，這三種因素可以構(gòu)成8種情境。如基礎(chǔ)教材P185圖所示：這8種情 境中的 1、2、3為“有利”的，

18、而 8為“不利的”，其他為中間型。在“有利的”和“不利的”情境下都需要 “以工作為主 ”的領(lǐng)導(dǎo)者，而中間狀態(tài)下 需要“以人為主 ”的領(lǐng)導(dǎo)者。LPC 問(wèn)卷是用來(lái)測(cè)查領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人傾向的。 名為 “最不喜歡的同事 ”，即被試對(duì)一個(gè)最不喜 歡的同事的評(píng)價(jià)。得分高者（ 73 分以上）為 “以人為主 ”的，得分低（ 64 分以下）為 “以工作 為主 ”的。這樣就可以根據(jù)情境的需要選擇領(lǐng)導(dǎo)者，達(dá)到匹配。這一理論的啟示就是在安排領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)也應(yīng)考慮實(shí)際情況，而并不是籠統(tǒng)的 “德才兼?zhèn)?”、 “有能力 ”的條件或 “萬(wàn)金油 ”式的領(lǐng)導(dǎo)者。2、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論這一理論認(rèn)為： 影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的一個(gè)重要因素是員工的成熟度，

19、 員工成熟 度不同，那么領(lǐng)導(dǎo)方式也應(yīng)不同。員工成熟度的衡量標(biāo)準(zhǔn)：（1）年齡（2）成就感（ 3）工作經(jīng)驗(yàn)（4）技術(shù)水平與能力（ 5）受教育程度（6）自控力隨著下屬成熟程度的增加， 由不成熟到成熟， 領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)按以下四個(gè)步驟推 移：高工作、低關(guān)系 高工作、高關(guān)系 低工作、高關(guān)系 低工作、低關(guān)系。 所對(duì)應(yīng)的合適的領(lǐng)導(dǎo)方式依次是：命令、說(shuō)服、參與和授權(quán)。這四種方式與管 理方格圖中的四個(gè)角的領(lǐng)導(dǎo)方式相似。三、如何提高領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力（一）提高領(lǐng)導(dǎo)者自身的素養(yǎng)1 、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求 領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求包括政治素質(zhì)、道德素質(zhì)、能力素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)和心理素質(zhì) 政治素質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)中的核心和靈魂， 包括對(duì)自己所承擔(dān)的

20、政治義務(wù)和政治權(quán) 利的理解、把握、反映與行動(dòng)等，還包括它的政治敏感性與敏銳性； 道德素質(zhì)是指領(lǐng)導(dǎo)者所具有的事業(yè)心與使命感、進(jìn)取心、胸懷寬闊、公正、自身 廉潔等； 能力素質(zhì)包括政治能力、科學(xué)決策能力、選才用人能力、設(shè)計(jì)規(guī)劃能力、組織協(xié) 調(diào)能力、人際溝通能力等； 知識(shí)素質(zhì)包括科學(xué)管理知識(shí)、豐富社會(huì)知識(shí)、精深的專業(yè)知識(shí)等； 心理素質(zhì)指樂(lè)觀的情緒、堅(jiān)強(qiáng)的意志、廣泛的興趣、開(kāi)朗的性格等。2、如何提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)（1）教育 六種基本方式：參 P140（2）實(shí)踐鍛煉（3）修持修身養(yǎng)性（二）領(lǐng)導(dǎo)者要掌握高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)1、彈鋼琴藝術(shù) 正確處理好中心工作與其他工作的關(guān)系， 做到突出重點(diǎn)， 兼顧一般， 從而使工作

21、井然有序、忙而不亂地順利進(jìn)行；2、善于用人的藝術(shù) 在用人過(guò)程中要堅(jiān)持以下原則：第一揚(yáng)長(zhǎng)避短原則；第二，量才任職，職能相稱 原則；第三，誠(chéng)信不疑原則；第四，明責(zé)授權(quán)原則；第五，用養(yǎng)并重原則；3、運(yùn)用時(shí)間藝術(shù)既要科學(xué)安排好時(shí)間，又要善于節(jié)約時(shí)間。第八章 行政組織中的決策 教學(xué)重難點(diǎn)：1、行政組織決策的概述：決策的含義、類型、程序與方法；2、組織決策的基本理論；3、如何改善組織決策一、行政組織決策的概述（一）行政組織決策的含義 行政組織決策是指行政組織系統(tǒng)為履行行政管理職能， 就面臨所要解決的行政問(wèn) 題而制定和選擇活動(dòng)方案，作出各種決策的過(guò)程。（二）行政組織決策的類型1、經(jīng)驗(yàn)決策與科學(xué)決策（根據(jù)決策

22、主體決策方式不同而分） 經(jīng)驗(yàn)決策是指 決策主體根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所作出的決策。 科學(xué)決策是指決策者依據(jù)一定的 科學(xué)方法或技術(shù)而進(jìn)行的決策。2、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策 戰(zhàn)略決策是指那些帶有全局性的和方向性的重大決策。 戰(zhàn)術(shù)決策是指那些局部性的、短期的和比較具體的決策。3、程序性決策和非程序性決策 程序性決策是指那些常見(jiàn)的、定型的和重復(fù)性的決策。 非程序性決策是指新出現(xiàn)的、非常見(jiàn)的和無(wú)常規(guī)可循的決策。4、確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策 確定型決策是指決策的環(huán)境、條件確定，決策的后果也可以確定的一種決策。風(fēng)險(xiǎn)型決策是指決策的環(huán)境、 條件可以確定， 但不能完全控制， 每一環(huán)境和條件 下決策的后果雖然可以預(yù)測(cè)，

23、有一定的把握，但仍需要冒一事實(shí)上的風(fēng)險(xiǎn)。 不確定型決策： 是指決策的環(huán)境、 條件等因素都不能確定、 決策后果也無(wú)法預(yù)測(cè) 和確定的決策。（三）行政組織決策的程序1、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，確定目標(biāo)2、調(diào)查研究，擬定方案3、分析評(píng)估，方案選優(yōu)4、局部試點(diǎn)，完善決策（四）行政組織決策的方法1、調(diào)查研究的方法：常用調(diào)查研究方法有：系統(tǒng)化調(diào)查；定量化調(diào)查；程序化 調(diào)查。2、科學(xué)預(yù)測(cè)的方法：常見(jiàn)的預(yù)測(cè)方法有：經(jīng)驗(yàn)推斷預(yù)測(cè)法；頭腦風(fēng)暴法；數(shù)學(xué) 模型法；模擬試驗(yàn)法。二、行政組織決策的基本理論1、理性決策模型 理性決策模型是美國(guó)行政學(xué)家西蒙首創(chuàng)的， 他把決策過(guò)程分為兩個(gè)主要階段： 找 出決策理由； 找到可能的行動(dòng)方案； 在各

24、個(gè)行動(dòng)方案之間進(jìn)行選擇； 對(duì)已進(jìn)行的 抉擇進(jìn)行評(píng)價(jià)。2、系統(tǒng)分析模型政策為系統(tǒng)的產(chǎn)出 這一模型是美國(guó)政治學(xué)家伊斯頓所提出來(lái)的。 他認(rèn)為， 政治系統(tǒng)是一個(gè)團(tuán)體， 也 是處于一定的社會(huì)環(huán)境大系統(tǒng)中的子系統(tǒng)， 所以環(huán)境對(duì)政治系統(tǒng)穩(wěn)定性產(chǎn)生的壓 力稱為投入， 其系統(tǒng)的、權(quán)威性能的價(jià)值分配及這些分配所構(gòu)成的公共政策則稱 為產(chǎn)出。3、漸進(jìn)決策模型 這一模型是由美國(guó)政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家林德布姆提出來(lái)的。 他認(rèn)為，政策的制定只是根 據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)， 經(jīng)由漸進(jìn)變遷的過(guò)程， 而達(dá)成共同一致的政策。 政策制定過(guò)程一 般都是以現(xiàn)行政策作為一個(gè)基本方案， 與其他的新方案相互比較后， 作出哪些現(xiàn) 行政策應(yīng)修改，或應(yīng)增加哪些新政策的

25、決策。4、團(tuán)體決策模型三、如何改善組織決策（一）組織決策的科學(xué)化 所謂決策科學(xué)化是指決策者及其他參與者充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)及方法特 別是行政決策的理論和方法，并采用科學(xué)合理的決策程序進(jìn)行決策。 首先，要建立健全組織決策系統(tǒng)， 現(xiàn)代化的組織決策系統(tǒng)應(yīng)該由以決斷子系統(tǒng)為 核心、以信息、參謀、監(jiān)控子系統(tǒng)為支持而組成的有機(jī)整體。 其次，要遵循科學(xué)決策的原則， 主要的原則有信息原則， 即科學(xué)決策要進(jìn)行調(diào)查 研究，收集、傳遞、整理和應(yīng)用準(zhǔn)確、可靠、全面的信息，并對(duì)信息進(jìn)行正確的 分析判斷；預(yù)測(cè)原則：有效的決策離不開(kāi)為決策者提供決策對(duì)象可能發(fā)展的方向 和趨勢(shì)；程序原則： 不同問(wèn)題的具體決策分析步驟不盡相

26、同， 而其基本的程序卻 是一致的，因此決策過(guò)程必須遵循一定的程序； 可行性原則： 一個(gè)決策問(wèn)題的解 決方案，要考慮經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治和社會(huì)心理等各方面的因素；民主集中制原則 最后，要提高決策者和參與者的素質(zhì)， 包括加強(qiáng)決策者集體的班子建設(shè)； 提高參 謀咨詢?nèi)藛T的業(yè)務(wù)素質(zhì)；提高信息人員的素質(zhì)三個(gè)方面。(二) 組織決策的民主化 所謂決策民主化是指必須保障廣大人民群眾和各種社會(huì)團(tuán)體及決策研究組織能 夠充分參與組織決策的過(guò)程， 在決策中反映廣大人民群眾的根本利益和要求， 并 在決策系統(tǒng)及其運(yùn)行中，形成民主的體制、程序及氣氛。第一，把民主機(jī)制引入決策系統(tǒng)，營(yíng)造良好的決策氛圍。第二，重視發(fā)揮參謀咨 詢?nèi)藛T在

27、決策中的作用。 首先要保證參謀機(jī)構(gòu)的相對(duì)獨(dú)立性， 其次在咨詢機(jī)構(gòu)內(nèi) 部要形成民主氣氛， 鼓勵(lì)不同觀點(diǎn)的自由討論， 最后，參謀咨詢?nèi)藛T要準(zhǔn)確定位。 參謀人員是謀不是斷。第三，提高政治生活透明度，實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)的民主化。包 括：第一建立重大問(wèn)題的通報(bào)制度。第二，強(qiáng)化新聞監(jiān)督的基礎(chǔ)。第三，增強(qiáng)社 會(huì)公眾參與決策的意識(shí)水平。(三) 組織決策的法制化 所謂決策法制化是指通過(guò)憲法和法律來(lái)規(guī)定和約束決策主體的行為、決策體 體 和決策過(guò)程， 特別是通過(guò)法律來(lái)保障廣大人民群眾參與組織決策的民主權(quán)利， 并 使組織領(lǐng)導(dǎo)者的決策權(quán)力受到法律和人民群眾的有效監(jiān)督。 要做到組織決策的法 制化，第一，要理順決策主體關(guān)系，完善

28、決策規(guī)則。第二，決策程序法制化。第 三，要充分發(fā)揮決策監(jiān)控子系統(tǒng)的作用。第九章 行政組織中的沖突管理教學(xué)重難點(diǎn)：1、理解沖突的性質(zhì)與功能2、如何認(rèn)識(shí)與對(duì)待沖突一、沖突的性質(zhì)與功能 沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的社會(huì)單元之間， 由于目標(biāo)、各自的特點(diǎn)和利益的不同， 所產(chǎn)生的對(duì)立態(tài)度或行為。傳統(tǒng)觀點(diǎn)：沖突在早期被認(rèn)為是不良的、消極的，往往跟暴亂、破壞、非理 性等聯(lián)系在一起。所以在這一時(shí)期，沖突被認(rèn)為是有害的，是應(yīng)該避免的。比如，奧斯特公司的董事會(huì) 1993年解聘了總經(jīng)理 保羅 (Paul Kazarian) ， 就是根據(jù)這種傳統(tǒng)觀點(diǎn)而做的決定。 保羅 1990年上任時(shí)， 公司正處在破產(chǎn)邊緣， 他賣掉了虧損

29、的產(chǎn)業(yè)，把留下來(lái)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行重組，并從 1990年 4 000 萬(wàn)美元的 虧損一躍成為 1991年4 700 萬(wàn)美元的盈利。在他被解聘的前幾天，公司還報(bào)告 當(dāng)季度利潤(rùn)上漲了 40。保羅 的罪名是他以一種不恰當(dāng)?shù)姆绞绞构局械暮芏?人之間發(fā)生摩擦。他常 常和管理人員、員工、供應(yīng)商發(fā)生激烈沖突，人們抱怨 說(shuō)他的風(fēng)格過(guò)于生硬粗暴， 傷人感情，而保羅卻固執(zhí)己見(jiàn)： “要是沒(méi)有一點(diǎn)波瀾 起伏，就無(wú)法改變破產(chǎn)的 命運(yùn)。我來(lái)這里可不是要當(dāng)個(gè)謙和的管理者，我來(lái)這 里得為股東們創(chuàng)造價(jià)值?！比穗H關(guān)系觀點(diǎn)沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn) (human relations view Of conflict) 認(rèn)為對(duì)于所有群體和 組織來(lái)

30、說(shuō)，沖突都是與生俱來(lái)的。 由于沖突無(wú)法避免， 人際關(guān)系學(xué)派建議接納沖 突，使它的存在合理化。 沖突不可能被徹底 消除，有時(shí)它還會(huì)對(duì)群體的工作績(jī) 效有益。 40 年代末至 70 年代中葉，人際關(guān)系觀點(diǎn)在沖突理論中占據(jù)統(tǒng)治地位。相互作用觀點(diǎn) (interactionist view ofconflict)人際關(guān)系觀點(diǎn)接納沖突，而沖突的相互作用觀點(diǎn)（interactionist viewofconflict） 則鼓勵(lì)沖突。這一理論觀點(diǎn)鼓勵(lì)管理者維持一種沖突的最低水平， 這能夠使群體保持旺盛的生命力，善于自我批評(píng)和不斷創(chuàng)新。因?yàn)槿谇?、和平?安寧、合作的組織容易對(duì)變革的需要表現(xiàn)出靜止、冷漠和遲鈍。沖突

31、的功能包括沖突的建設(shè)性功能和破壞性功能。 建設(shè)性功能是指能從沖突 中看到自己的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)， 增強(qiáng)對(duì)問(wèn)題解決的能力。 破壞性功能是指沖突對(duì)組織 及成中造成的不良影響，如引起的人際關(guān)系緊張，互相排斥、攻擊，部門同事不 配合，工作效率低下等。二、沖突形成的原因（一）引起個(gè)體之間沖突的因素人的知覺(jué)方式、 性格、氣質(zhì)、行為趨勢(shì)具有個(gè)性化， 不同人用自己的價(jià)值觀、 交往模式生活，因此性格相異，個(gè)性不符的兩個(gè)人就很容易產(chǎn)生沖突；（二）引起個(gè)體與群體之間沖突的因素1、組織對(duì)個(gè)體期望過(guò)高，過(guò)于強(qiáng)調(diào)組織利益而忽視個(gè)體利益導(dǎo)致沖突；2、個(gè)體過(guò)于自信或自負(fù)，產(chǎn)生與組織不一致的行為而導(dǎo)致沖突；3、組織和組織成員雙方對(duì)對(duì)

32、方的期望都過(guò)高而導(dǎo)致沖突。（三）引起群體沖突的因素 1、群體與群體之間的目標(biāo)不同而導(dǎo)致了沖突。2、資源的有限性引發(fā)群體之間的沖突，如兩個(gè)部門為了搶奪一間辦公室而 引發(fā)的沖突。3、責(zé)權(quán)分配不清往往也是導(dǎo)致沖突的原因之一。4、信息溝通不良也會(huì)導(dǎo)致某些群體之間的沖突。5、群體結(jié)構(gòu)，如群體規(guī)模較大，信息傳播的渠道復(fù)雜，嗇了沖突發(fā)生的機(jī) 會(huì)。三、沖突處理辦法 沖突處理要遵循一個(gè)原則：倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，并控制在適度的水平 （一）引起沖突的策略：1、造成一定階段、一定范圍的目標(biāo)差異，比如把總體目標(biāo)分解，并拉開(kāi)收 入分配的檔次，獎(jiǎng)罰分明；2、選派開(kāi)明的領(lǐng)導(dǎo)者，為提供不同意見(jiàn)和大膽創(chuàng)新提供條件；3、開(kāi)辟多種信息渠道；4、調(diào)整任務(wù)和職能結(jié)構(gòu)，如引入個(gè)性活潑，思維活躍的人。 （二）減少?zèng)_突的策略：1、談判；2、設(shè)置超級(jí)目標(biāo)：如兩個(gè)副校長(zhǎng)在爭(zhēng)奪正校長(zhǎng)的位置，而導(dǎo)致學(xué)校拉幫結(jié) 派，最后教育局從校外調(diào)一個(gè)人來(lái)當(dāng)正校長(zhǎng)；3、第三方介入：即由有威望，有地位的人當(dāng)仲裁者，以解決沖突；4、結(jié)構(gòu)調(diào)整：如對(duì)同是一年級(jí)的，有沖突的兩個(gè)老師分在不同年級(jí)中。第十章 行政組織的溝通 教學(xué)重難點(diǎn)：1、組織溝通的障礙2、促進(jìn)組織溝通的方法 一、組織溝通及其障礙 所謂組織溝通是指組織中人與人之間、 群體與群體之間、 上下級(jí)之間憑借一定的 媒介和通道傳遞思想、情感、觀點(diǎn)和交流情報(bào)、信息，以期達(dá)到相互了解、相互 支持、實(shí)現(xiàn)組織和諧有