杭州鋼鐵集團(tuán)公司全面預(yù)算管理

1、杭州鋼鐵集團(tuán)公司全面預(yù)算管理財(cái)務(wù)管理學(xué)組長(zhǎng)組長(zhǎng)：制作制作:講解人員講解人員：財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來(lái)一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱，是企業(yè)全面預(yù)算的一部分。而全面預(yù)算管理作為對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。前言A公司概括B框架分析C預(yù)算原則D總結(jié)目錄公司概括杭州鋼鐵杭州鋼鐵集團(tuán)公司，集團(tuán)公司，是是目前浙江省最大的目前浙江省最大的工業(yè)企業(yè)，擁有全資、工業(yè)企業(yè)，擁有全資、控股企業(yè)控股企業(yè)3838家，總資家，總資產(chǎn)產(chǎn)9292億元，凈資產(chǎn)億元，凈資產(chǎn)4141億元，以鋼為主業(yè)，億元，以鋼為主業(yè)，并涉足國(guó)

2、內(nèi)外貿(mào)易、并涉足國(guó)內(nèi)外貿(mào)易、機(jī)械制造、建筑安裝、機(jī)械制造、建筑安裝、工業(yè)設(shè)計(jì)、房地產(chǎn)、工業(yè)設(shè)計(jì)、房地產(chǎn)、電子信息、環(huán)保、旅電子信息、環(huán)保、旅游餐飲、教育等游餐飲、教育等產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)近年來(lái)，通過對(duì)全面預(yù)算的不斷探索和實(shí)踐，保證了企業(yè)資金的近年來(lái)，通過對(duì)全面預(yù)算的不斷探索和實(shí)踐，保證了企業(yè)資金的有序控制，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供了可靠保證有序控制，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供了可靠保證杭州鋼鐵集團(tuán)公司全面預(yù)算杭州鋼鐵集團(tuán)公司全面預(yù)算管理？管理？預(yù)算控制組織預(yù)算控制組織體系體系預(yù)算管理的內(nèi)容預(yù)算管理的內(nèi)容授權(quán)批準(zhǔn)制度授權(quán)批準(zhǔn)制度預(yù)算編制的程序預(yù)算編制的程序框架分析 為了為了確保預(yù)算的權(quán)威性以及杭鋼集團(tuán)整體目標(biāo)與局部目標(biāo)

3、的確保預(yù)算的權(quán)威性以及杭鋼集團(tuán)整體目標(biāo)與局部目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，結(jié)合協(xié)調(diào)統(tǒng)一，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的要求，建立了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的要求，建立了集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)，由集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)及各專業(yè)主管部門領(lǐng)導(dǎo)組成，由集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)及各專業(yè)主管部門領(lǐng)導(dǎo)組成，下設(shè)辦公室下設(shè)辦公室；各二；各二級(jí)單位根據(jù)集團(tuán)的有關(guān)規(guī)定設(shè)立級(jí)單位根據(jù)集團(tuán)的有關(guān)規(guī)定設(shè)立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)賦予相，由集團(tuán)賦予相應(yīng)的權(quán)限和職責(zé)應(yīng)的權(quán)限和職責(zé)。 預(yù)算預(yù)算委員會(huì)辦公室委員會(huì)辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部，是預(yù)算委員會(huì)的日常辦事設(shè)在財(cái)務(wù)部，是預(yù)算委員會(huì)的日常辦事機(jī)機(jī) 構(gòu)構(gòu)。為此，財(cái)務(wù)部成立了。為此，財(cái)務(wù)部成立了預(yù)算成本科預(yù)算成本科，該科擔(dān)負(fù)著兩

4、，該科擔(dān)負(fù)著兩大管大管 理理職能，即負(fù)責(zé)公司預(yù)算和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的編制、分解職能，即負(fù)責(zé)公司預(yù)算和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的編制、分解、 分析分析和考核和考核。預(yù)算控制組織體系既克服了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理方式中存在的部門之間難以達(dá)到良好溝通的缺陷，又使財(cái)務(wù)部在履行預(yù)算委員會(huì)賦予的管理職能時(shí)，可以按照公司預(yù)算控制的程序認(rèn)真協(xié)調(diào)好各管理職能部門之間的業(yè)務(wù)關(guān)系授權(quán)批準(zhǔn)制度為保證各級(jí)組織機(jī)構(gòu)認(rèn)真履行職責(zé)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行有效控制，集團(tuán)嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相分離和授權(quán)批準(zhǔn)控制的原則堅(jiān)持從集團(tuán)實(shí)際出發(fā)、實(shí)事求是、科學(xué)合理地確定各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；并對(duì)預(yù)算編制的原則、編制程序，審批權(quán)限、預(yù)算調(diào)整、控制及考核等作出了明確的規(guī)定預(yù)算的整

5、個(gè)編制過程按照“自上而下，自下而上”、“誰(shuí)花錢，誰(shuí)編預(yù)算，誰(shuí)控制，誰(shuí)負(fù)責(zé)”等原則逐級(jí)編制上報(bào)預(yù)算管理的內(nèi)容主要內(nèi)容包括損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和投資預(yù)算損益預(yù)算包括銷損益預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算及期間費(fèi)用預(yù)算及期間費(fèi)用預(yù)算及其他項(xiàng)目預(yù)算及其他項(xiàng)目預(yù)算算,以銷售預(yù)算以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，按集團(tuán)為起點(diǎn)，按集團(tuán)確定的利潤(rùn)目標(biāo)確定的利潤(rùn)目標(biāo)倒擠出產(chǎn)品銷售倒擠出產(chǎn)品銷售成本，然后以經(jīng)成本，然后以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制形式分濟(jì)責(zé)任制形式分解、解、落實(shí)落實(shí)現(xiàn)金流量預(yù)算的現(xiàn)金流量預(yù)算的內(nèi)容有現(xiàn)金流入、內(nèi)容有現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出、現(xiàn)金現(xiàn)金流出、現(xiàn)金多余或不足的計(jì)多余或不足的計(jì)算，是集團(tuán)預(yù)算算，是集團(tuán)預(yù)算管理的核心內(nèi)

6、容，管理的核心內(nèi)容，資金集中管理為資金集中管理為編制現(xiàn)金流量預(yù)編制現(xiàn)金流量預(yù)算奠定了算奠定了基礎(chǔ)基礎(chǔ)投資預(yù)算是根據(jù)投資預(yù)算是根據(jù)集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的要求確定規(guī)劃的要求確定預(yù)算期投資項(xiàng)目預(yù)算期投資項(xiàng)目所需的現(xiàn)金流出所需的現(xiàn)金流出量，是集團(tuán)整個(gè)量，是集團(tuán)整個(gè)現(xiàn)金流量預(yù)算的現(xiàn)金流量預(yù)算的一部分，納入集一部分，納入集團(tuán)預(yù)算綜合平衡團(tuán)預(yù)算綜合平衡后最終確定后最終確定預(yù)算編制的程序以市場(chǎng)為導(dǎo)向?qū)ο乱荒甓犬a(chǎn)品銷售進(jìn)行預(yù)測(cè)，編制集團(tuán)銷售預(yù)算對(duì)銷售預(yù)算中的品種、規(guī)格、數(shù)量進(jìn)行細(xì)致地分析，編制生產(chǎn)預(yù)算，并提出解決的措施協(xié)調(diào)、平衡，對(duì)解決矛盾的具體措施作出安排銷售及生產(chǎn)主管部門根據(jù)集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)議精

7、神重新編制銷售與生產(chǎn)預(yù)算1、明確目標(biāo)， 控制業(yè)務(wù)2、內(nèi)部協(xié)調(diào)， 綜合平衡3、分析比較， 評(píng)價(jià)成績(jī)?cè)撊绾稳嬖撊绾稳骖A(yù)算預(yù)算管理？管理？編制預(yù)算要以明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為前提編制預(yù)算要做到全面、完整預(yù)算要積極可靠，留有余地遵循好以下原則：預(yù)算原則預(yù)算原則全面預(yù)算考核及激勵(lì)以制度激發(fā)員工自動(dòng)自發(fā)，提高執(zhí)行力。實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展、創(chuàng)效與員工個(gè)人收入的雙贏。如：應(yīng)收賬款及拖欠款回收獎(jiǎng)勵(lì)辦法；工資總額與收入、效益雙掛鉤獎(jiǎng)懲辦法；分（子）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子效益獎(jiǎng)懲辦法；直管項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)辦法。這些規(guī)定，決不是一紙空文，而是切切實(shí)實(shí)地遵照考核，真正讓高中層領(lǐng)導(dǎo)班子及全體員工轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識(shí)，樹立危機(jī)感、責(zé)任感，踏踏實(shí)實(shí)地為企業(yè)做實(shí)事總結(jié)在全面預(yù)算管理方面，杭鋼集團(tuán)絕對(duì)是一個(gè)成功的案例。例如2001年實(shí)現(xiàn)銷售收入73.13億元