從諸葛亮謀臣術(shù)的缺失看管理的幅度

1、從諸葛亮謀臣術(shù)的缺失看管理 的幅度作者:日期:從諸葛亮謀臣術(shù)的缺失看管理的幅度引子：“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”諸葛孔明一生事必躬親，積勞成疾， 卒于軍中，終年54歲，雖業(yè)績彪炳，卻始終未能為蜀國培養(yǎng)出一些象樣的人才， 最后落得“蜀中無大將，廖化做先鋒”國家大業(yè)后繼無人的結(jié)局。從現(xiàn)代的管理 理論來看，諸葛先生的誤區(qū)就是：作為一名管理人員，究竟能夠有效地管理多少 下屬呢？這就是管理幅度問題。遙想當(dāng)年，孔明在隆中的草堂里指著遠(yuǎn)處的江山為迷茫中的劉備畫了一幅 圖，告訴他這就是你的天下，劉備就此折服，甘拜孔明為公司的首席執(zhí)行官。當(dāng) 時的西蜀還只是一個兵不強(qiáng)、馬不壯的小公司，行業(yè)里也是諸侯割據(jù)紛爭

2、，局面 亂七八糟，孔明立志“掃清天下濁”，攻城掠地，針對市場發(fā)起了一次又一次戰(zhàn) 役，神機(jī)妙算，營銷手段變幻無窮；經(jīng)過一番市場吞并重整，一些小公司被掃蕩 出局，西蜀的市場快速拓展，勝赤壁、得荊州、取西川、定漢中，盛極一時。隨 著市場做大，下屬以州、郡等為單位的公司越來越多一方面是公司越來越大，另一方面是孔明越來越操勞，軍中“二十罰已上皆 自省覽”，諸如任免一個縣官這樣的芝麻小事，孔明也要親自處理。事無巨細(xì)、 親歷親為、日理萬機(jī)、“夙興夜寐”。司馬懿評價說：“孔明食少事煩，其能久乎？”同時，孔明對公司人才培養(yǎng)體系重視不足，客觀上為將來公司運營出現(xiàn)斷層 埋下了伏筆，諸如關(guān)羽大意失荊州，馬謖剛愎丟街亭

3、，不能不說是公司首席執(zhí)行 官的責(zé)任。而與之相對比，曹魏采取的人才策略是：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，曹操 廣納天下賢才，達(dá)到人才的整合效應(yīng)，用分工與協(xié)作產(chǎn)生更多的“諸葛”，就是說在公司形成高、中、基三個管理層次：戰(zhàn)略決策層、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層、運營層，讓 合適的人做合適的事?！坝帽辉诒喙?，在于主將，在于謀臣而謀臣之術(shù)，用兵之法，在 于軍中組織應(yīng)該怎樣布陣：每個將官能有效管理多少兵士 (要設(shè)置適當(dāng)?shù)墓芾矸?度)，這樣才能用兵得法、布兵有陣一一而排兵布陣又受官的能力與兵的能力的 影響，即“揣能”一一古人之善用兵者，揣其能而料其勝負(fù)”。然孔明是沒有機(jī)會實施了。管理幅度與管理層次一一組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的調(diào)節(jié)器

4、管理幅度與管理層次是進(jìn)行組織設(shè)計和診斷的關(guān)鍵內(nèi)容，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計和橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計兩個方面。縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計即管理層次設(shè)計，就是確定從企業(yè)最高一級到最低一級管理組織之間應(yīng)設(shè)置多少等級，每一個組織等級即為一個管理層次；橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計即管理幅度設(shè)計，就是通過找出限制管理幅度 設(shè)計的因素，來確定上級領(lǐng)導(dǎo)人能夠直接有效管理的下屬的數(shù)量。本文主要針對管理幅度與管理層次的診斷方法與工具進(jìn)行設(shè)計與淺析。一、管理幅度診斷1、管理幅度診斷流程(1) .管理幅度統(tǒng)計與曲線繪制：通過幅度數(shù)據(jù)統(tǒng)計以及進(jìn)行幅度曲線的繪制， 對各層級不同部門的管理幅度的均衡或差異程度進(jìn)行判定，得出初步診斷結(jié)論。(2) 影響管理幅度

5、設(shè)置的因素診斷：通過定性分析，找出影響幅度設(shè)置的主 要因素，并通過評分來確定其中的關(guān)鍵與次要因素。(3) .組織結(jié)構(gòu)評價：管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的一個特征，對幅度的診斷結(jié)果最 后要落實到對組織結(jié)構(gòu)的評價中，來進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)中存在的問題。(4) .經(jīng)驗判定：經(jīng)驗數(shù)據(jù)能為管理幅度診斷與設(shè)計提供有效的參考信息。(5) .行業(yè)標(biāo)竿對比：通過行業(yè)標(biāo)竿對比，可以知道本企業(yè)與標(biāo)竿企業(yè)管理幅 度設(shè)置存在差異的原因：如下屬素質(zhì)、管理能力等方面，以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的差 異。2、各層級管理幅度統(tǒng)計與曲線繪制根據(jù)不同層級管理人員管理幅度的統(tǒng)計結(jié)果，進(jìn)行管理幅度曲線繪制與初步診斷，這里以某集團(tuán)公司(“A企業(yè)”)為案例，來

6、進(jìn)行不同管理層級的曲線繪制。3、管理幅度的影響因素診斷(1) .通過定性分析，找出影響管理幅度設(shè)置的因素在管理幅度診斷表中，可以通過十項影響管理幅度設(shè)置的主要因素， 對比幅 度設(shè)置較寬或較窄的情況，來分析企業(yè)實際管理幅度現(xiàn)狀，對管理幅度的合理性 進(jìn)行判定，并找出幅度設(shè)置不合理的主要層級或部門。(2) 管理幅度評價圖一一尋找關(guān)鍵因素企業(yè)里影響管理幅度設(shè)置的因素有時很多， 一般領(lǐng)導(dǎo)能力與下屬能力是主要 因素。但是不同企業(yè)、不同部門具體情況會有所不同，因此，找出影響管理幅度 設(shè)置的最關(guān)鍵因素非常重要，因為這些因素會成為進(jìn)一步進(jìn)行幅度調(diào)整的主要依 據(jù)?？梢酝ㄟ^繪制“管理幅度評價圖”來直觀的考察關(guān)鍵因素

7、。其中，在對管理 幅度診斷評價中，得分是1分與5分的，是偏差較大、影響幅度設(shè)置合理性的關(guān) 鍵因素。二、管理層次診斷1、管理層次診斷流程2、管理層次職能定位對管理層次的診斷首先是分析企業(yè)各層級的功能定位是否清晰，能否體現(xiàn)上下職層之間的合理分工。各職層主要按下述功能定位來分設(shè)：戰(zhàn)略決策層、專業(yè)管理層、作業(yè)管理層。 戰(zhàn)略決策層一一高層管理，戰(zhàn)略規(guī)劃該層由高層領(lǐng)導(dǎo)人組成，主要包括總經(jīng)理、畐U總經(jīng)理、總經(jīng)理助理等職位。 這個職層的主要職能是決策、規(guī)劃、監(jiān)控、協(xié)調(diào)、外聯(lián)等。戰(zhàn)略決策層分為總經(jīng)理層與副總經(jīng)理層，這兩個層級的作用在于：設(shè)置副總層級管理職能系統(tǒng)，形成專業(yè)分工的高層團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，進(jìn)行專業(yè)化決 策；同時

8、副總參與公司的決策，分散總經(jīng)理一人決策的風(fēng)險，并使決策信息能夠 覆蓋公司的職能系統(tǒng)。專業(yè)管理層一一中層經(jīng)營管理層（間接管理層），戰(zhàn)術(shù)計劃該層由職能部門的管理層構(gòu)成，體現(xiàn)的是職能系統(tǒng)或部門之間的專業(yè)分工， 包括各部門經(jīng)理等人員，是介于決策層與基層管理人員間的間接管理層， 對公司 經(jīng)營管理起著重要作用。該層主要職能是組織、計劃、傳遞、溝通等。專業(yè)管理層一般設(shè)為一個管理層次， 如果超過一層，則需要考慮間接管理層 之間能否形成清晰的管理職能與權(quán)限分工， 以及管理人員的能力素質(zhì)能否拉開差 距。作業(yè)管理層一一基層管理（直接管理層），運行管理該層包括主管和班組長等，他們直接同員工打交道，是管理層與被管理層之

9、 間的橋梁。主要職能是指導(dǎo)、溝通、監(jiān)控等。執(zhí)行層一一基層員工，運行作業(yè)該層對公司的運行承擔(dān)直接的作業(yè)職能。3、管理層次間距診斷如前所述，每一個管理層次的設(shè)置都有不同的職能作用，所以需要保持各層 次間的合理間距，即通過職層之間的職能、權(quán)限分工等方面的清晰劃分，以及對 人員配置的能力素質(zhì)要求形成差距，確保指導(dǎo)有方、執(zhí)行有力、不打亂仗。管理層次的間距可以設(shè)定“管理層次定位表”（見圖5）來診斷；表中左側(cè)第一列是影響管理層次的五個主要維度，表中橫向是各維度的五個評價等級，通 過縱向?qū)Ρ确治鲈谕粋€職能系統(tǒng)里或部門里， 各層級管理人員分別在這五個維 度方面的定位，來繪制、分析各層級管理人員的定位曲線，以考

10、察、判斷各管理 層次間在分管的職能的性質(zhì)、授權(quán)范圍以及下屬的專業(yè)分工等維度方面是否保持 合理的間距，有否重疊或交叉等現(xiàn)象。管理層次定位表在上表中，對A公司的管理層次進(jìn)行診斷，公司設(shè)有從總經(jīng)理、副總經(jīng)理、 部長、處長到科長五個層級，從最高決策層到基層執(zhí)行層之間要經(jīng)過四層管理監(jiān) 控（副總經(jīng)理、部長、處長、科長），造成管理層次過長，縱向溝通與審批環(huán)節(jié) 長，影響組織效率。公司要削減管理層次，但是究竟削減這四個層級中的哪一個層級?通過對這幾個管理層次的定位分析，發(fā)現(xiàn)處長與科長兩個管理層次定位曲線 接近，造成職能與權(quán)限交叉，上級向下越權(quán)，有一個層級只是一個上傳下達(dá)的信 息傳遞通道。因此，需要在處長與科長這兩個層級中削減冗余的一個層級。不同企業(yè)的管理層次定位曲線都不相同，下表列示一些常見的層級曲線的定 位及其影響：4、管理層次有效性判定流程各管理層級是否有效，可以通過一些符合企業(yè)實際的判定法則與角度來進(jìn)行 檢驗。根據(jù)經(jīng)驗法則：避免一個多余層級的費用開銷和負(fù)面作用，