精品課程(案例集)要點(diǎn)

1、目錄案例一： 享譽(yù)世界的馬丁吉他 2案例二：郭寧的升遷 2案例三：清爽牛肉面館的創(chuàng)業(yè)始末 3案例四： UPS的作業(yè) 4案例五： 艾森豪威爾的決策 4案例六：讓班組去做主5案例七：云霄煙草戰(zhàn)略決策 5案例八： 會(huì)議上的爭(zhēng)執(zhí) 6案例九：顧軍的打算 7案例十： 擬定可考核的目標(biāo) 8案例十一：證券營(yíng)業(yè)部的目標(biāo)利潤(rùn) 9案例十二：會(huì)計(jì)師事務(wù)所的組織結(jié)構(gòu) 10案例十三：通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 10案例十四：周教授的建議 12案例十五：劉局長(zhǎng)的改革 12案例十六：究竟是誰(shuí)的責(zé)任 12案例十七：兩種不同的變革方式 13案例十八：業(yè)務(wù)員的薪酬制度 14案例十九：李立新的不滿 14案例二十：劉成耀的領(lǐng)導(dǎo)方式 15案例二

2、十一：深深淺淺話海爾 16案例二十二：張莉的主管工作 17案例二十三：削減工資的爭(zhēng)執(zhí) 17案例二十四：激勵(lì)員工是困難的嗎 18案例二十五：順捷公司的激勵(lì)措施 18案例二十六：李志強(qiáng)的糾紛解決方案 19案例二十七：質(zhì)管部經(jīng)理的牢騷 20案例二十八：李威達(dá)的困惑 20案例二十九：顏真卿的治國(guó)之策 20案例三十： 飲料公司的控制工作 21案例三十一：文件星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的制定 21案例一享譽(yù)世界的馬丁吉他一個(gè)半世紀(jì)以來(lái)， 馬丁吉他公司被公認(rèn)是世界上最好的樂(lè)器制造商之一， 其吉他每把價(jià)格超過(guò) 10000 美元， 這是你能買到的最好的東西之一。 馬丁吉他公司作為一家族企業(yè)， 已經(jīng)延續(xù)了六代，目前的 CEO 是克

3、里斯。克里斯不僅秉承了馬丁吉他的精良制作工藝，還遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商， 并為他們舉辦培訓(xùn)講座。 很少有哪家公司像馬丁吉他公司一樣有如此持久的聲譽(yù)。自從公司創(chuàng)辦以來(lái)， 馬丁吉他公司做任何事情都非常重視質(zhì)量。 即使這些年在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造方法、 分銷系統(tǒng)方面發(fā)生了很大變化， 公司仍然始終堅(jiān)持對(duì)質(zhì)量的承諾。 公司在堅(jiān)守優(yōu)質(zhì)音樂(lè)標(biāo)準(zhǔn)和滿足顧客需求方面的堅(jiān)定性滲透到公司的每一個(gè)角落。 因?yàn)橹谱骷枰烊荒静模?公司非常審慎和負(fù)責(zé)地使用這些傳統(tǒng)的天然材料， 并鼓勵(lì)引入可再生的替代的木材品種。 基于徹底的顧客研究， 馬丁公司向市場(chǎng)推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，這在其它廠家看來(lái)，幾乎是不可

4、接受的。馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機(jī)地融合在一起。 雖然設(shè)備和工具逐年更新， 但員工始終堅(jiān)守著高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)音樂(lè)原則。馬丁家族的一位成員曾經(jīng)解釋道： “怎樣制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個(gè)秘密。它需要細(xì)心和耐心。細(xì)心是指要仔細(xì)選擇材料，巧妙安排各種部件，關(guān)注使每一個(gè)演奏者感到愜意的細(xì)節(jié)。 所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時(shí)間。 優(yōu)質(zhì)的吉他是不能用劣質(zhì)產(chǎn)品的價(jià)格制造出來(lái)的，但是誰(shuí)會(huì)為買了一把價(jià)格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢？”雖然100 年過(guò)去了，這些話仍然是公司理念的精確描述。雖然公司深深植根于過(guò)去的優(yōu)良傳統(tǒng)， 克里斯卻毫不遲疑地推動(dòng)公司朝向新的方向。 例如， 在 20 世紀(jì) 90 年代末， 他作出了一

5、個(gè)大膽的決策， 開始在低端市場(chǎng)上銷售每件價(jià)格低于800 美元的吉他。低端市場(chǎng)在整個(gè)吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占 65%。公司 DXM 型吉他是 1998年引入市場(chǎng)的，顧客認(rèn)為它比其它同類價(jià)格的絕大多數(shù)吉他音色要好?？死锼菇忉尩溃?“如果馬丁公司只是崇拜它的過(guò)去而不嘗試任何新事物的話， 那恐怕就不會(huì)有值得崇拜的馬丁公司了。 ”雖然馬丁吉他不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從為放松過(guò)對(duì)盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。在克里斯的管理下，這種承諾決不會(huì)動(dòng)搖。思考題1. 你認(rèn)為哪一種管理技能對(duì)克里斯是最重要的？解釋你的理由。2. 當(dāng)克里斯 （ 1 ） 訪問(wèn)馬丁公司世界范圍內(nèi)的經(jīng)銷商時(shí)； （ 2） 評(píng)估新型吉他的有效性時(shí)

6、；（ 3）使員工堅(jiān)守公司的長(zhǎng)期理念時(shí)，他在扮演什么角色？解釋你的選擇。3. 克里斯宣布： “如果馬丁公司只是崇拜它的過(guò)去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會(huì)有值得崇拜的馬丁公司了。 ”這句話對(duì)管理者意味著什么？案例二郭寧的升遷郭寧最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。 在他準(zhǔn)備去接任此職的前一天晚上， 他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作20 多年的情況。他在大學(xué)時(shí)學(xué)的是工業(yè)管理工程， 大學(xué)畢業(yè)獲得學(xué)位后就到該公司工作， 最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。 當(dāng)時(shí)他感到真不知道如何工作， 因?yàn)樗麑?duì)液壓裝配所知甚少， 在管理 工作上也沒(méi)有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)， 他感到每天的都手忙腳亂。 可是他非常認(rèn)真學(xué)習(xí)。 一方面

7、他仔細(xì)閱讀該單位所訂的工作手冊(cè)，并努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)書刊；另一方面監(jiān)督長(zhǎng)也主動(dòng)對(duì)他指點(diǎn)，使他漸漸擺脫了困境， 勝任了工作。 經(jīng)過(guò)半年多時(shí)間的努力， 他已有能力獨(dú)擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長(zhǎng)工作。 可是，當(dāng)時(shí)公司沒(méi)有提升他為監(jiān)督長(zhǎng)， 而是直接提升他為裝配部經(jīng)理， 負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)， 他主要關(guān)心的是每日作業(yè)管理， 技術(shù)性很強(qiáng)。 而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況。他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報(bào)告和參加許多會(huì)議， 他沒(méi)有多少時(shí)間去從事他過(guò)去喜歡的技術(shù)職責(zé)。 當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久， 他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊(cè)已經(jīng)基本過(guò)時(shí)，

8、 因?yàn)楣疽呀?jīng)安裝了許多新和設(shè)備， 吸收了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年時(shí)間去修訂工作手冊(cè)，使之切合實(shí)際。在修訂手冊(cè)過(guò)程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個(gè)公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來(lái)是需要有很多講究的， 他主動(dòng)到幾個(gè)工廠去訪問(wèn)， 學(xué)到了許多新的工作方法， 他把這些吸收來(lái)的東西也寫到修訂的工作手冊(cè)中去。 由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化， 工作手冊(cè)也不得不經(jīng)常修訂， 郭寧對(duì)此都完成得很出色。 他工作了幾年后， 不但自己學(xué)會(huì)了這些工作， 而且還學(xué)會(huì)如何把這些工作交給助手去做， 教他們?nèi)绾巫龊茫?這樣， 他可以騰出更多時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好， 以及花費(fèi)更多時(shí)間去參加會(huì)議、 批閱報(bào)告和完成自己

9、向上級(jí)的工作匯報(bào)。當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理6 年之后，正好該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職應(yīng)聘于其它公司， 郭寧便主動(dòng)申請(qǐng)擔(dān)任此職務(wù)。 在同另外 5 名競(jìng)爭(zhēng)者較量之后， 郭寧正式提升為規(guī)劃工作副總裁。 他自信擁有擔(dān)任此新職的能力， 但由于此高級(jí)職務(wù)工作的復(fù)雜性， 使他在剛接任工作時(shí)碰到不少麻煩。 例如， 他感到難預(yù)測(cè) 1 年之后的產(chǎn)品需求情況。 可是一個(gè)新工廠的開工，乃至一個(gè)新產(chǎn)品的投入生產(chǎn)， 一般都需要在數(shù)年前作出準(zhǔn)備。 而且， 在新的崗位上他還要不斷協(xié)調(diào)市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的關(guān)系，這些工作他過(guò)去都不熟悉。他在新的崗位上越來(lái)越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標(biāo)準(zhǔn)的工作程序去進(jìn)行工作。

10、 但是，他還是漸漸適應(yīng)了該項(xiàng)工作， 做出了成績(jī)， 以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁， 而這一職位通常是由該公司資歷最深的、 輩分最高的副總裁擔(dān)任的。 到了現(xiàn)在， 郭寧又被提升為總裁。他知道， 一個(gè)人當(dāng)上公司最高主管職位之時(shí)， 他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能， 但他也明白自己尚未達(dá)到這樣的水平。 因此，他不禁想到自己明天就要上任上， 今后數(shù)月的情況會(huì)是怎么樣？他不免為此擔(dān)憂！思考題1. 在任裝配部經(jīng)理時(shí)，郭寧干得很出色，你認(rèn)為原因是什么？2. 分析郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理職責(zé)與過(guò)去相比有了哪些變化 ? 他應(yīng)當(dāng)如何適應(yīng)這種變化 ?案例三清爽牛肉面館創(chuàng)業(yè)始末洪飛、李雯、薛晴是松江

11、財(cái)經(jīng)大學(xué)大三學(xué)生，雖然三人的專業(yè)不同，洪飛是會(huì)計(jì)專業(yè)、李雯是營(yíng)銷專業(yè)、 而薛晴是工商管理專業(yè)， 但因?yàn)槿耸歉咧型瑢W(xué)， 三人的家又在同一個(gè)小區(qū)， 所以她們?nèi)怂较率窍嗵幒芎玫呐笥选?在她們家附近有一家面館生意非常火爆， 她們也都特別喜歡吃那家的牛肉面。 一次非常偶然的機(jī)會(huì)， 她們知道了面館味道鮮美、 生意火爆的“秘方” ，馬上有了自己到松江大學(xué)校區(qū)開一家牛肉面館的想法。說(shuō)干就干，三位好友每人出資 1.5 萬(wàn)元，注冊(cè)了“清爽牛肉面館” ，并在松江大學(xué)學(xué)生生活區(qū)租了店面，雇了兩個(gè)廚師和兩個(gè)勤雜工，一家牛肉面館就這么創(chuàng)辦起來(lái)。為了擴(kuò)大影響， 在開張之前， 她們向許多同學(xué)分發(fā)了宣傳單， 三人還拍了一張

12、巨幅合影海報(bào)貼在店門口。開張第一天， 三人的父母及親朋好友都來(lái)捧場(chǎng)， 送了許多花籃， 放了一些禮炮， 三人的同班同學(xué)在第一天就來(lái)100 多人， 在門口排了一條很長(zhǎng)的隊(duì)伍。 牛肉面館開張的第一個(gè)月生意都非?；鸨咳帐穷櫩陀T，一天的營(yíng)業(yè)額可以達(dá)到 2000 元左右。但是牛肉面館開到第二個(gè)月， 生意就沒(méi)那么好了。 一個(gè)原因是， 主廚的師傅只呆了一個(gè)月就走了，后來(lái)的廚師手藝差些，牛肉面的味道沒(méi)有先前好。另一個(gè)原因，按照“秘方” ，牛肉要用上等牛肉， 面湯要真正的牛骨頭熬出來(lái)， 所以定價(jià)是6.5 元一碗， 比校園其它的面、餐選擇而言貴了許多。到了第三個(gè)月， 牛肉面館的生意更加冷清， 加上期末臨近，

13、三位大學(xué)生面臨考試的壓力。于是冷清的生意讓大家沒(méi)有了當(dāng)初的熱情， 期末考試又使她們無(wú)心打理業(yè)務(wù)。 最后， 三人感到回天無(wú)力，于是選擇了關(guān)門歇業(yè)。之后算了算支出和收益，平均每人凈虧損3000 元。雖然這次創(chuàng)業(yè)沒(méi)有成功， 但是創(chuàng)業(yè)實(shí)踐還是教會(huì)了三位大學(xué)生很多非常有用的知識(shí)， 如對(duì)供應(yīng)商的選擇， 如何處理資金流轉(zhuǎn)不暢的問(wèn)題， 如何控制成本等問(wèn)題。 三位大學(xué)生都認(rèn)為，這次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷對(duì)她們畢業(yè)以后的工作和職業(yè)生涯發(fā)展會(huì)幫助很大。思考題1 .什么是SWO份析？對(duì)三位大學(xué)生的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)如何進(jìn)行SWO份析？2 . 按照你的看法， “清爽牛肉面館”的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)為什么會(huì)失敗？案例四UPS 的作業(yè)聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS

14、）雇用了 15萬(wàn)員工，平均每天將900萬(wàn)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和180個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究， 并對(duì)其中運(yùn)貨、 暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。 這些工程師 記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過(guò)院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí) 間， 將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中， 從而給出每一位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。 為了完成 每天取送 130 件包裹的目標(biāo)， 司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。 當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)， 他們松開安全帶，按喇叭

15、，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推倒 l 擋上，為送貨完畢的 啟動(dòng)離開做好準(zhǔn)備， 這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。 然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上， 右臂夾著 文件夾，左手拿著包裹， 右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里， 然后 以每秒鐘 3 英尺的速度快步走到顧客的門前， 先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。 送貨完畢后， 他們?cè)诨氐娇ㄜ嚿系穆吠局型瓿傻卿浌ぷ?。思考題1. 案例主要體現(xiàn)了什么管理理論的應(yīng)用？這一管理理論的主要內(nèi)容是什么？2. UP鈴司如果想變成學(xué)習(xí)型組織，該怎樣做？案例五艾森豪威爾的決策1944 年 6 月 4 日，盟軍集中 45 個(gè)師， 1 萬(wàn)多架飛機(jī)，各型艦船幾千艘，即

16、將開始規(guī)模宏大的諾曼底登陸作戰(zhàn)。 就在這關(guān)鍵時(shí)刻， 在大西洋上的氣象船和氣象飛機(jī)卻發(fā)來(lái)令人困擾的消息：今后三天，英吉利海峽將在低壓槽控制之下，艦船出航十分危險(xiǎn)。盟軍最高統(tǒng)帥艾森豪威爾陷入沉思。這時(shí)，盟軍聯(lián)合氣象組負(fù)責(zé)人，氣象學(xué)家斯塔格提出一份預(yù)報(bào)，有一個(gè)冷鋒正向英吉利海峽移動(dòng)， 在冷鋒過(guò)后和低壓槽到來(lái)之前， 可能會(huì)出現(xiàn)一段較好的天氣。 當(dāng)時(shí)，聯(lián)合氣象組對(duì)6 日的天氣又作了一次較為詳細(xì)的預(yù)報(bào)：上午晴，夜間轉(zhuǎn)陰。這種天氣雖不理想，但能滿足登陸的起碼條件。艾森豪威爾沉思片刻，果斷做出最后決定： “好，我們行動(dòng)吧！ ”諾曼底登陸最終獲得了成功。思考題1. 艾森豪威爾的決策遵循什么原則？這種原則的普遍意

17、義如何？2. 直覺(jué)在艾森豪威爾的決策中是否發(fā)揮了作用？說(shuō)明你的理由。案例六讓班組去做主前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車間主任張濤， 不久前去財(cái)經(jīng)大學(xué)參加一個(gè)管理培訓(xùn)班， 給他印象最深的， 是一位許教授關(guān)于群體決策的講演。 許教授強(qiáng)調(diào)說(shuō)， 根據(jù)大量國(guó)內(nèi)外研究結(jié)果及實(shí)踐表明， 只要給廣大員工以機(jī)會(huì)， 他們就會(huì)集體想出高明的主意， 領(lǐng)導(dǎo)也是會(huì)樂(lè)于采納的。即是說(shuō)，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚(yáng)民主，讓各班組去做主，制定有關(guān)他們工作的管理規(guī)定。張濤覺(jué)得這很有道理。 短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后， 張濤決定要在實(shí)踐中試一試他所學(xué)的某些原理。于是他把某車間第二工段25 名員工全部召集起來(lái)，對(duì)他們說(shuō)，因?yàn)樗麄児ざ涡绿碇昧烁咝实摹?自動(dòng)化程度

18、相當(dāng)高的設(shè)備， 幾年前制定的老生產(chǎn)定額看來(lái)已過(guò)時(shí)， 顯然已不適應(yīng)新情況。 現(xiàn)在想讓他們自己來(lái)討論一下， 決定他們的定額該是多少才最合理。 布置完了討論， 張濤就回車間辦公室去了。他覺(jué)得自己不該去參加討論，領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)， 大家不易暢所欲言， 而且顯得對(duì)大家不夠信任。 但他堅(jiān)信， 群眾總會(huì)定出連他本人都不敢提出的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)。一個(gè)小時(shí)之后， 張濤又回到那工段。 工人們說(shuō)，他們都覺(jué)得原來(lái)的定額不夠合理， 定得過(guò)高；現(xiàn)在既然授權(quán)他們自己來(lái)設(shè)置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額應(yīng)比原來(lái)降低100%。這使張濤大吃一驚， 跟他本來(lái)的想法正好截然相反， 完全出乎他的意料之外， 使他一時(shí)不知所措。該怎么辦呢？接受大家的決定

19、吧， 又實(shí)在太低， 肯定要完不成任務(wù)， 對(duì)廠里怎么交代得過(guò)去？拒絕吧，失信于民，下次誰(shuí)還聽你的？張濤進(jìn)退兩難，只好去登門拜訪許教授。思考題1. 張濤是否履行了中層管理者的職責(zé)？2. 張濤的管理實(shí)踐為什么不成功？案例七云霄煙草戰(zhàn)略決策云霄煙草是我國(guó)煙草行業(yè)利稅名列前二十位的大型專業(yè)煙草公司。 最近， 公司高層在公 司未來(lái)是否實(shí)施多元化戰(zhàn)略的問(wèn)題上發(fā)生了明顯的分歧。王志剛總經(jīng)理認(rèn)為公司必須走多元化發(fā)展道路，因?yàn)樵葡鰺煵菔鞘?nèi)最大的煙草公司，具有品牌、營(yíng)銷、資金和人才等諸多優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在是利用這種優(yōu)勢(shì)對(duì)外進(jìn)行擴(kuò)張的大好時(shí)機(jī)， 事實(shí)上公司已經(jīng)與一家果汁飲料企業(yè)和一家醫(yī)藥企業(yè)洽談過(guò)參股和控股事宜。王志剛總經(jīng)

20、理還以著名煙草公司菲利浦莫里斯多元化戰(zhàn)略成功的例子來(lái)佐證他的觀 點(diǎn)。早在1969年，菲利浦莫里斯公司就以1.3億美元收購(gòu)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額排名第七的米勒啤酒公司53%的股份，第二年又購(gòu)進(jìn)了其余股份，從而完全控制了米勒啤酒公司。隨后，菲利浦莫里斯公司挾重塑“萬(wàn)寶路”香煙品牌并使之名揚(yáng)天下的余威，多方面全力打造新 米勒啤酒，如 1975 年推出的一種低熱量的啤酒“ Miller Lite ”就受到消費(fèi)者熱烈追捧。經(jīng) 過(guò)多年努力，米勒啤酒的市場(chǎng)份額在1979年大幅度上升至21%以后，菲利浦莫里斯公司又進(jìn)行了一系列的收購(gòu)兼并， 發(fā)展成為一家擁有煙草分部、 食品分部的大眾消費(fèi)品生產(chǎn)商， 其食品銷售額甚至高于

21、煙草銷售額。 王志剛總經(jīng)理還提出了另一個(gè)理由， 目前國(guó)內(nèi)煙草公司也已經(jīng)紛紛實(shí)施多元化戰(zhàn)略， 如紅塔 集團(tuán)就已經(jīng)進(jìn)入證券和醫(yī)藥領(lǐng)域。王志剛總經(jīng)理還提出了另一個(gè)理由， 目前國(guó)內(nèi)煙草公司也已經(jīng)紛紛實(shí)施多元化戰(zhàn)略， 如 紅塔集團(tuán)就已經(jīng)進(jìn)入證券和醫(yī)藥領(lǐng)域。劉小明副總經(jīng)理持相反的觀點(diǎn)。他說(shuō)，菲利浦莫里斯公司在收購(gòu)米勒啤酒后的一起收購(gòu)中，卻是以失敗而告終的。1978年，菲利浦莫里斯公司收購(gòu)了美國(guó)第三大飲料公司，當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是其所在的檸檬汽水細(xì)分市場(chǎng)中的領(lǐng)先者的七喜飲料公司。菲利浦莫里斯采用與米勒啤酒類似的改進(jìn)和打造， 卻回天乏術(shù)， 最后不得不賣掉七喜飲料公司。俗話說(shuō)， 隔行 如隔山， 進(jìn)入一個(gè)陌生的領(lǐng)域反而拖

22、累原有的產(chǎn)業(yè)， 在國(guó)內(nèi)的實(shí)例比比皆是。 發(fā)揮自身特長(zhǎng)， 在利潤(rùn)率較高的煙草行業(yè)精耕細(xì)作，收獲會(huì)更大。思考題1 . 云霄煙草有限公司是否該實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？說(shuō)明你的理由。2 .菲利浦莫里斯公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略的成敗得失對(duì)云霄煙草有何啟示？ 3. 煙草公司環(huán)境的不確定性程度如何？案例八會(huì)議上的爭(zhēng)執(zhí)萬(wàn)東公司是一家大型國(guó)有上市公司， 主要產(chǎn)品是X 光機(jī)等大型醫(yī)療設(shè)備。 今天， 公司召開部門負(fù)責(zé)人會(huì)議，會(huì)議的主要議題是檢查銷售的進(jìn)展情況及縮減生產(chǎn)成本。財(cái)務(wù)經(jīng)理首先介紹了本年度計(jì)劃完成情況， 她認(rèn)為目前的擔(dān)心是本年度銷售額預(yù)計(jì)會(huì)減少 1.4 個(gè)億，這將是公司 10 年歷史上首次完不成年度財(cái)務(wù)目標(biāo)，而且更嚴(yán)

23、重的后果將是造成公司流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)困難。 因此， 這次會(huì)議的主要目的一是能不能督促營(yíng)銷部門努力完成年度銷售計(jì)劃， 二是爭(zhēng)取讓生產(chǎn)部門降低成本。 在公司財(cái)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)完了以上情況之后， 公司總經(jīng)理講了完成今年銷售計(jì)劃對(duì)公司的重要性。 “我們不僅需要這筆錢來(lái)實(shí)現(xiàn)我們今后的發(fā)展計(jì)劃，而且由于我們是上市公司， 必須保持公司財(cái)務(wù)狀況的穩(wěn)定性。 因此，我們一方面要力爭(zhēng)完成今年的銷售計(jì)劃， 另一方面要壓縮所有可有可無(wú)的開支。 下面請(qǐng)大家討論一下， 有 什么困難沒(méi)有？”北方區(qū)營(yíng)銷總經(jīng)理說(shuō)： “困難很大。大家知道，今年的外資企業(yè)產(chǎn)品大舉入侵已經(jīng)對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)產(chǎn)生了嚴(yán)重影響， 國(guó)內(nèi)需求又增長(zhǎng)緩慢， 這是導(dǎo)致我們營(yíng)銷任務(wù)難

24、以完成的最重要因素。其次，我們營(yíng)銷部門所得到的支持太少了。例如，不管生產(chǎn)部門生產(chǎn)的質(zhì)量好壞，我們都要銷售出去，這有些太難為我們的銷售人員了。 ”公司總經(jīng)理追問(wèn)北方一些主要大醫(yī)院采購(gòu)和公關(guān)的情況， “如果我們給他們更多一些折扣，是不是就會(huì)好一些呢？”北方區(qū)營(yíng)銷總經(jīng)理認(rèn)為作用很有限， 對(duì)總經(jīng)理接著提出一些其它建議也都認(rèn)為不可行。 最后， 經(jīng)過(guò)施加壓力， 北方區(qū)總經(jīng)理說(shuō)， 她們北方區(qū)或許可以填補(bǔ)上1.4 億缺口中的 4000萬(wàn)， 再多就不行了。西南區(qū)營(yíng)銷總經(jīng)理隨即成了下一個(gè)目標(biāo)， 他所說(shuō)的更為糟糕， 他似乎在西南地區(qū)遇到了較大的阻力， 那個(gè)地區(qū)是本公司產(chǎn)品與其它公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)更激烈的地區(qū)， 所以公司主

25、要把最新開發(fā)的一些新產(chǎn)品拿到那兒去銷售。 他與總經(jīng)理為此產(chǎn)生了爭(zhēng)執(zhí)， 不肯承諾增加任何銷售額， 唯一的回答是回去后與下屬商量后再回答。 會(huì)議氣氛愈來(lái)愈凝重了。 矛頭于是轉(zhuǎn)向了最后一個(gè)地區(qū)東南區(qū)，這是一個(gè)在去年銷售中取得了不錯(cuò)業(yè)績(jī)的地區(qū)?？偨?jīng)理問(wèn)： “你們東南區(qū)那兒情況還好吧？前一段時(shí)間，你剛好增加了幾個(gè)銷售員，能不能多接收一些定單呢？”東南區(qū)營(yíng)銷總經(jīng)理回答道： “現(xiàn)在也很難做， 他們都還是新手、幫不上什么忙，根本無(wú)法與醫(yī)院的高層人員接觸。 ”總經(jīng)理： “你不是說(shuō)那幾個(gè)人是你從我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒挖來(lái)的嗎？”東南區(qū)營(yíng)銷總經(jīng)理： “可是他們剛來(lái)呀，何況他們自己也沒(méi)有直接帶客戶過(guò)來(lái)?！闭勗捰殖掷m(xù)了十幾分

26、鐘， 直到董事長(zhǎng)也施加了一些壓力， 東南區(qū)營(yíng)銷總經(jīng)理才肯答應(yīng)再增加 5000 萬(wàn)?？墒巧衔绲臅r(shí)間快完了，任務(wù)還遠(yuǎn)未完成。接著又進(jìn)行了下一個(gè)議題，但是生產(chǎn)部經(jīng)理卻對(duì)削減生產(chǎn)費(fèi)用產(chǎn)生了很大意見。 會(huì)議最后終于不歡而散了。 這種情況在公司已經(jīng)司空見慣了。 董事長(zhǎng)一開始以為是新班子需要磨合呢， 可到現(xiàn)在還是這樣， 而且情況好像有繼續(xù)惡化的趨勢(shì)。在不得已的情況下，他想起了咨詢公司， “也許他們有更好的辦法。思考題1. 像萬(wàn)東公司這樣類似的爭(zhēng)執(zhí)是否比較普遍？請(qǐng)你分析引發(fā)這種爭(zhēng)執(zhí)的深層次原因。2. 從這個(gè)案例出發(fā)，總結(jié)一下群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)。3. 有什么更好的辦法改變?nèi)f東公司目前這種狀況？案例九顧軍的打算進(jìn)入

27、 12 月份后，宏遠(yuǎn)實(shí)業(yè)的總經(jīng)理顧軍一直在想兩件事：一是年終已到，應(yīng)好好總結(jié)一年來(lái)的工作。 二是好好謀劃一下明年怎么辦？更遠(yuǎn)的是該想想以后五年怎么干， 以至于以后 10 年怎么干？上個(gè)月顧軍抽出身來(lái)，到省財(cái)經(jīng)學(xué)院工商管理學(xué)院去聽了三次關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)的講座，教授的精彩詼諧的演講對(duì)他觸動(dòng)很大。公司成立至今，轉(zhuǎn)眼已有10 多個(gè)年頭了。 10 多年來(lái)，公司取得了很大的成就，其中有運(yùn)氣、有機(jī)遇，當(dāng)然也有自身的努力。仔細(xì)琢磨，公司的管理全靠經(jīng)驗(yàn)，特別是顧軍自己的經(jīng)驗(yàn)，遇事都是由他拍板，從來(lái)沒(méi)有公司通盤的目標(biāo)和計(jì)劃?？涩F(xiàn)在公司已發(fā)展到幾千萬(wàn)資產(chǎn)， 300 多人，再這樣下去可不行了。顧軍每想到這些，晚上

28、都睡不著覺(jué)，到底該怎樣制定公司的目標(biāo)和計(jì)劃了？宏遠(yuǎn)公司是一家民營(yíng)企業(yè)，是改革開放的春風(fēng)為宏遠(yuǎn)公司建立和發(fā)展創(chuàng)造了條件。 15年前， 顧軍三兄弟來(lái)到省里的工業(yè)重鎮(zhèn)濱海市，借了一處棚戶房落腳， 每天出去找營(yíng)生。在一年的時(shí)間里，他們收過(guò)廢舊物資、販過(guò)水果，打過(guò)短工。兄長(zhǎng)顧軍經(jīng)過(guò)觀察和請(qǐng)教，發(fā)現(xiàn)濱海市的建筑業(yè)發(fā)展很快，但建筑材料如黃沙和水泥卻很緊缺。他想到，在老家鎮(zhèn)邊上，他表舅開了家小水泥廠，由于銷路問(wèn)題，不得不減少生產(chǎn)。三兄弟一商量，決定做水泥生意。他們?cè)跒I海市找需要水泥的建筑隊(duì)， 講好價(jià)， 然后到老家租船借車把水泥運(yùn)出來(lái)， 去掉成本 每袋水泥能賺幾塊錢。利雖然不厚，但積少成多，一年下來(lái)他們賺了幾萬(wàn)

29、元。三年后，他們從家鄉(xiāng)組建工程隊(duì)開進(jìn)了城，當(dāng)然水泥照樣販，算是兩條腿走路了。一晃 15 年過(guò)去了，顧軍三兄弟已經(jīng)成為擁有幾千萬(wàn)資產(chǎn)的宏遠(yuǎn)公司老板了。公司現(xiàn)有一家貿(mào)易公司、 一家建筑裝飾公司和一家房地產(chǎn)公司， 有員工 300 多人。 兄長(zhǎng)顧軍當(dāng)公司總經(jīng)理， 兩個(gè)弟弟做副經(jīng)理。顧軍妻子的叔叔任財(cái)務(wù)主管， 表舅的兒子做銷售主管， 顧軍具有絕對(duì)的權(quán)威。去年，顧軍代表宏遠(yuǎn)公司拿出 50 萬(wàn)元捐給省里的貧困縣建希望小學(xué)而使顧軍名聲大振。不過(guò)，顧軍心理明白，公司近幾年的日子也不太好過(guò)，特別是今年。建筑公司任務(wù)還可以，但由于成本上升，只能勉強(qiáng)維持，略有盈余。貿(mào)易公司今年做了兩筆大生意，掙了點(diǎn)錢，其余的生意均沒(méi)

30、有成功，而且倉(cāng)庫(kù)里的存貨很多，無(wú)法出手， 貿(mào)易公司的日子也不好過(guò)。 房地產(chǎn)公司更是一年不如一年， 生意越來(lái)越來(lái)難做， 留著的幾十套房子把公司壓得喘不過(guò)氣來(lái)。面對(duì)這些困難，顧軍一直在想如何擺脫這種狀況，如何發(fā)展。發(fā)展的機(jī)會(huì)也不是沒(méi)有。上個(gè)月在省財(cái)經(jīng)學(xué)院工商管理學(xué)院聽講座時(shí)， 顧軍認(rèn)識(shí)了濱海市一家國(guó)有大公司的老總， 得 知這家公司正在尋找在非洲銷售他們公司當(dāng)家產(chǎn)品小型柴油機(jī)的代理商， 據(jù)說(shuō)這種產(chǎn)品 在非洲很有市場(chǎng)。 這家公司老總很想與宏遠(yuǎn)公司合作， 利用民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)去搶占非洲市場(chǎng)。顧軍深感這是個(gè)機(jī)會(huì)，但該如何把握呢？ 10 月 1 日顧軍與市建委的一位處長(zhǎng)在一起吃飯，這位老鄉(xiāng)告訴他， 市里規(guī)劃從

31、明年開始江海路拓寬工程， 江海路兩邊都是商店， 許多大商店都想借這一機(jī)會(huì)擴(kuò)建商廈，但苦于資金不夠。 這位處長(zhǎng)問(wèn)顧軍，有沒(méi)有興趣進(jìn)軍江海路，如想的話，他可牽線搭橋。 宏遠(yuǎn)公司早就想進(jìn)軍江海路了， 現(xiàn)在誘人的機(jī)會(huì)來(lái)了，但投入也不少， 該怎么辦？隨著住房分配制度的變化， 一段時(shí)間沒(méi)有正常運(yùn)作的房地產(chǎn)是不是該動(dòng)了？這些問(wèn)題一直盤旋在顧軍的腦海中。思考題1. 宏遠(yuǎn)公司是否應(yīng)該制定短、中、長(zhǎng)期計(jì)劃？2. 你如何為顧軍編制公司發(fā)展計(jì)劃出謀劃策？3. 你如何看待顧軍捐資修建希望小學(xué)這件事？案例十?dāng)M訂可考核的目標(biāo)天驕集團(tuán)公司是一家擁有20 家子公司和分公司的大型集團(tuán)企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及六個(gè)行業(yè)。集團(tuán)公司對(duì)分公司的管理

32、方式是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，集中核算。集團(tuán)分公司的徐冰總經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座， 激發(fā)了很大熱情， 他也認(rèn)為由 彼得德魯克率先倡導(dǎo)的目標(biāo)管理，其實(shí)踐價(jià)值很高。徐冰召開專門的會(huì)議，在會(huì)上，他詳 細(xì)介紹了目標(biāo)管理的起源和發(fā)展以及諸多成功實(shí)例，他列舉了在分公司推行目標(biāo)管理的好處，要求下屬考慮他的建議?？墒?， 事情并不這樣簡(jiǎn)單。 在下一次會(huì)議上， 中層經(jīng)理們就徐冰提議提出了好幾個(gè)問(wèn)題。財(cái)務(wù)主管要求知道， “你是否有集團(tuán)公閉總裁分配給你的明年分公司的目標(biāo)？徐冰回答說(shuō)，“我沒(méi)有， 但我一直在等待總裁辦公室告訴我， 他們期望我們做什么， 可他們好像與此事無(wú)關(guān)一樣，真郁悶?！澳敲捶止镜降滓鍪裁茨?？生產(chǎn)主管問(wèn)道

33、?！拔掖蛩懔谐鑫覍?duì)分公司的期望” 。 徐冰說(shuō)， 關(guān)于目標(biāo)沒(méi)有什么神秘的， 明年的銷售額達(dá)到 5000 萬(wàn)，銷售利潤(rùn)率達(dá)到8%，投資收益率達(dá)到15%，正在進(jìn)行的技改項(xiàng)目 6 月 30 日能 投產(chǎn)。 我以后還會(huì)列出一些明確的指標(biāo)， 如選拔一定數(shù)量分公司未來(lái)的主管人員， 今年年底前完成我們的新產(chǎn)品開發(fā)工作，以及保持員工流動(dòng)率在15% 以下等等。徐冰越說(shuō)越興奮。中層經(jīng)理們對(duì)徐冰提出的這些可考核的目標(biāo)，以及如此明確和自信地來(lái)陳述這些目標(biāo)感到驚訝，一時(shí)不知怎么說(shuō)好?！跋聜€(gè)月，我要求你們每個(gè)人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們自己部門可考核的目標(biāo)！不用說(shuō)，這些目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、工程和人事將是不同的。但是，我希望你們

34、都能用數(shù)字來(lái)表達(dá)，我希望把你們的數(shù)字加起來(lái)就實(shí)現(xiàn)了分公司的目標(biāo)。 ”思考題1. 對(duì)于分公司來(lái)說(shuō)，要制定可行的目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供什么信息和幫助？2. 徐冰設(shè)置目標(biāo)的方法是否是較好的方法？你有什么建議？3. 目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)要得到體現(xiàn)，徐冰要注意哪些問(wèn)題？案例十一證券營(yíng)業(yè)部的目標(biāo)利潤(rùn)華日證券有限公司是一家全國(guó)性的證券公司，按照目標(biāo)管理的具體要求，公司 2006 年的利潤(rùn)總額目標(biāo)定為 1.3 億元， 具體分解為： 經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部6000 萬(wàn)元， 投資銀行部3000 萬(wàn)元，投資部 4000 萬(wàn)元。 經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部拿到這一目標(biāo)后， 又進(jìn)一步向全國(guó) 16 個(gè)營(yíng)業(yè)部進(jìn)行分解， 其中貴陽(yáng)營(yíng)業(yè)部的利潤(rùn)目標(biāo)為600 萬(wàn)

35、元，與 2005 年利潤(rùn)持平。這是根據(jù)公司研發(fā)中心的分析報(bào)告， 2006 年我國(guó)股市出現(xiàn)大行情的可能性小于10% 的前提下確定的利潤(rùn)目標(biāo)。然而， 2006 年，股市持續(xù)向好。上證綜合指數(shù)雖然上升到 1300 點(diǎn)阻力位附近形成反復(fù)拉鋸，但最終多方擺脫1300 點(diǎn)的糾纏，成功向上突破。五一長(zhǎng)假后股市更是氣勢(shì)如虹加速上揚(yáng)，一鼓作氣上破1700 點(diǎn)。結(jié)果在6 月 30 日大盤收市后，貴陽(yáng)營(yíng)業(yè)部的利潤(rùn)已達(dá)800萬(wàn)元。 與此同時(shí)， 公司新的利潤(rùn)指標(biāo)下來(lái)了， 要求貴陽(yáng)營(yíng)業(yè)部2006 年要完成 1100 萬(wàn)元的利潤(rùn)指標(biāo)。這樣， 原本已經(jīng)超額完成全年利潤(rùn)指標(biāo)的貴陽(yáng)營(yíng)業(yè)部的員工們想不通了。 張翔是營(yíng)業(yè)部大戶室的客

36、戶專管員，他認(rèn)為， 總部調(diào)整目標(biāo)，說(shuō)明公司對(duì)目標(biāo)管理的推行出爾反爾， 工作作風(fēng)太不嚴(yán)肅了。 如果今年沒(méi)有這一波大行情， 如果今年上半年只完成200 萬(wàn)元的利潤(rùn)指標(biāo)，公司是否也會(huì)相應(yīng)地向下調(diào)整指標(biāo)呢？貴陽(yáng)營(yíng)業(yè)部經(jīng)理趙滔則是將這一做法同以前實(shí)施的目標(biāo)管理作比較。他認(rèn)為， “以前指標(biāo)下達(dá)主要是以歷史數(shù)據(jù)為主要依據(jù)，并根據(jù)一定指標(biāo)百分比進(jìn)行調(diào)整。如果上一年完成500 萬(wàn)元的利潤(rùn)，則下一年的指標(biāo)一般會(huì)調(diào)高。營(yíng)業(yè)部為了使下一年的指標(biāo)不水漲船高 ， 往往會(huì)在當(dāng)年完成利潤(rùn)指標(biāo)后，要么設(shè)法隱藏后來(lái)產(chǎn)生的利潤(rùn)，要么就無(wú)所事事保持現(xiàn)狀。否則， 鞭打快牛情況必將發(fā)生， 好的營(yíng)業(yè)部也會(huì)被更高利潤(rùn)指標(biāo)壓得喘不過(guò)氣來(lái)。 公

37、司總部實(shí)施目標(biāo)管理后， 本以為這種情況將一去不復(fù)返了， 沒(méi)想到目標(biāo)管理下的利潤(rùn)指標(biāo)也是可以隨意調(diào)整的” 。對(duì)于貴陽(yáng)營(yíng)業(yè)部的這些看法，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部的解釋是，制定 1100 萬(wàn)元利潤(rùn)指標(biāo)的依據(jù)是， 600 萬(wàn)元的年指標(biāo)就相當(dāng)于50 萬(wàn)元的月指標(biāo)，盡管上半年已經(jīng)取得了 800 萬(wàn)元的實(shí)際業(yè)績(jī)，但下半年仍需要根據(jù)計(jì)劃，完成6 個(gè)月，每個(gè)月 50 萬(wàn)元的月指標(biāo)，因此全年指標(biāo)需要調(diào)整為 1100 萬(wàn)元。若不進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，你們貴陽(yáng)營(yíng)業(yè)部下半年可能會(huì)無(wú)所事事。思考題1 .經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部調(diào)整指標(biāo)的解釋是否合理？說(shuō)明你的理由。2 .結(jié)合目標(biāo)管理特點(diǎn)談?wù)劷?jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)目標(biāo)制定與分解的更有效的方法。3 .如果你是趙滔經(jīng)理，面

38、對(duì)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部的新指標(biāo)，你會(huì)怎樣做？案例十二會(huì)計(jì)師事務(wù)所的組織結(jié)構(gòu)天誠(chéng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所是省內(nèi)知名五大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一， 現(xiàn)有員工130多人。與其它會(huì)計(jì) 師事務(wù)所一樣，審計(jì)業(yè)務(wù)是其主力業(yè)務(wù)， 同時(shí)也涉及稅務(wù)、商務(wù)咨詢等其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 天誠(chéng) 會(huì)計(jì)師事務(wù)所實(shí)行主任會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制， 現(xiàn)任主任會(huì)計(jì)師李東畢業(yè)于財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)， 擔(dān) 任此職位已經(jīng)有5年。天誠(chéng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)可以分為兩大塊， 委托服務(wù)部與支持部，如下圖所示。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)運(yùn)作了五年，曾經(jīng)大大推動(dòng)了事務(wù)所的發(fā)展。不過(guò)今天，面對(duì)更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，李東也感覺(jué)到有些問(wèn)題需要解決。1 .雖然營(yíng)銷對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要，然而在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)中，

39、營(yíng)銷部、人力資源部對(duì)業(yè)務(wù)工作的支持力度不夠，業(yè)務(wù)部門與營(yíng)銷部門兩者之間的溝通協(xié)調(diào)不足。業(yè)務(wù)部門本來(lái)需要營(yíng)銷部門的宣傳活動(dòng)，需要其為發(fā)展客戶做些有成效的工作，但營(yíng)銷部門對(duì)業(yè)務(wù)部門的工作并不是非常了解，他們的活動(dòng)只限于對(duì)公司的宣傳，而對(duì)具體業(yè)務(wù)卻顯然知之不多。2 .在審計(jì)部，集中了公司一半的員工，業(yè)務(wù)量較多，部門主管不堪重負(fù)。員工開展工 作的競(jìng)爭(zhēng)氣氛也不濃。3 .李東感到，事務(wù)所現(xiàn)有大小事務(wù)都向他請(qǐng)示，由他負(fù)責(zé)，這對(duì)事務(wù)所長(zhǎng)期發(fā)展極其 不利。思考題1 .天誠(chéng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)屬于什么類型？其缺點(diǎn)是什么?2 .解決天誠(chéng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所現(xiàn)有問(wèn)題，其組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整？3 .為使新的組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用，

40、李東需要注意些什么？案例十三通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，艾爾弗雷德斯隆出任通用副總裁。作為通 用副總裁的斯隆， 發(fā)覺(jué)到通用管理上存在的問(wèn)題。 他先后寫了 3 份分析通用內(nèi)部管理弱點(diǎn)的報(bào)告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了 1920 下半年，快速擴(kuò)張的“通用”在經(jīng)營(yíng)管理上的問(wèn)題徹底暴露出來(lái)了。 公司危機(jī)四伏，搖搖欲墜。這時(shí)杜蘭特引咎辭職， 皮埃爾 S 杜邦兼任總經(jīng)理。以杜邦為總裁的通用汽車公司新的行政班子，由于與杜蘭特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一種高度理性而客觀的運(yùn)營(yíng)模式。斯隆先前進(jìn)行的組織研究正好符合這樣的要求。 斯隆認(rèn)為， 大公司較為完善的組織

41、管理體制， 應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營(yíng)二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。 只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡， 把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)， 才 能獲得最好的效果。由此他認(rèn)為，通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想， 斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃， 并第一次提出了事業(yè)部制的概念。 1920 年 12 月 30 日，斯隆的計(jì)劃得到公司董事會(huì)的一致同意。次年1 月 3 比這個(gè)計(jì)劃開始在通用公司推行。斯隆以后的 10 年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部（前者是在總部進(jìn)行工作，后者負(fù)責(zé)各個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)） 的做法很為大家熟悉，這種分組在 19 世紀(jì)較大的鐵

42、路公司里已經(jīng)成形?，F(xiàn)代軍隊(duì)，特別是普魯士軍隊(duì)也率先使用了這種組織形式， 許多概念同時(shí)在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。 斯隆也確實(shí)用過(guò)軍事方面的例子來(lái)說(shuō)明他正要在通用汽車公司里干什么。斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門的結(jié)構(gòu)。 他廢除了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu)， 將力量最強(qiáng)的汽車制造單位集中成幾個(gè)部門。 這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉， 但在當(dāng)時(shí)是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。 多年后斯隆這樣說(shuō)明： 我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。 通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車， 聰明的辦法是造出價(jià)格盡可能各有不同的汽車， 就好比一個(gè)指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個(gè)地方都要有一支軍隊(duì)一樣。 “我們的車在一些地方太多，而在另

43、一些地方卻沒(méi)有。 ”首先要做的事情之一是開發(fā)系列產(chǎn)品，在競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)的各個(gè)陣地上對(duì)付挑戰(zhàn)。斯隆認(rèn)為， 通用汽車公司出產(chǎn)的車應(yīng)從凱迪拉克牌往下安排到別克牌、 奧克蘭德牌最后到雪佛蘭牌。這時(shí)20 世紀(jì) 20 年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即： 1925 年增加了龐蒂亞克牌 , 以填補(bǔ)雪佛蘭和奧爾茲莫比爾中間缺口；奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來(lái)它也被淘汰了。每個(gè)不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個(gè)單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競(jìng)爭(zhēng)。 這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件， 但價(jià)格和式樣有重疊之處。 這樣， 許多買別克牌的主顧可能對(duì)奧爾茲莫比爾牌也感興趣， 反

44、之亦然。 這樣， 斯隆希望在保證競(jìng)爭(zhēng)的有利之處的同時(shí)， 也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。 零件、 卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán)， 其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎(jiǎng)賞， 失敗則讓位。 通用汽車公司后來(lái)成為一架巨大的機(jī)器， 但斯隆力圖使它確實(shí)保有較小公司所具有的激情和活力。斯隆的戰(zhàn)略及其實(shí)施產(chǎn)生了效果。 1921 年，通用汽車公司生產(chǎn)了 21.5 萬(wàn)輛汽車占國(guó)內(nèi)銷售的7%；到1926 年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到 120 萬(wàn)輛。 1940 年通用汽車公司產(chǎn)車 180 萬(wàn)輛， 已達(dá)該年全國(guó)總銷量的一半。 相反， 福特公司的市場(chǎng)份額1921 年是56%，而 1940 年是19%，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落

45、后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位。今天，由理查德瓦格納領(lǐng)導(dǎo)的通用汽車公司一年生產(chǎn)汽車接近1000萬(wàn)輛，產(chǎn)品銷往接近 200 個(gè)國(guó)家和地區(qū)。僅在中國(guó)，通用汽車公司就有5 家合資企業(yè)，員工人數(shù)超過(guò)13000人，其別克、雪佛蘭等著名品牌更是享有很高的聲譽(yù)。思考題1 集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)有百害而無(wú)一利，對(duì)不對(duì)？說(shuō)明你的理由。2 結(jié)合案例，請(qǐng)談?wù)勈聵I(yè)部制，也就是斯隆模型的優(yōu)缺點(diǎn)。案例十四周教授的建議宏力股份有限公司的主業(yè)是保健品，在其組織結(jié)構(gòu)圖中，共有21 人向王總經(jīng)理匯報(bào)工作，這些人包括，負(fù)責(zé)人力資源、生產(chǎn)、營(yíng)銷、物流、財(cái)務(wù)、研發(fā)、資本運(yùn)作業(yè)務(wù)的 7 名副總經(jīng)理， 11 個(gè)保健品部的產(chǎn)品經(jīng)理

46、，以及公司秘書、法律顧問(wèn)和投資顧問(wèn)。公司董事會(huì)有三名獨(dú)立董事， 現(xiàn)任職于財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)院的周教授就是其中之一。 在一次交談中， 周教授希望王總經(jīng)理通過(guò)縮小自己的管理幅度來(lái)對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)重新安排。王總經(jīng)理說(shuō)： “我并不太相信管理幅度原理，國(guó)外理論未必適用于我國(guó)的管理實(shí)踐，更何況我們公司擁有一支受過(guò)良好教育和培訓(xùn)的工作團(tuán)隊(duì)， 他們有一流的業(yè)務(wù)素質(zhì)， 知道自己該做什么。 我的下屬將會(huì)得到我明確的授權(quán)， 能有效處理各類問(wèn)題。 只有他們有例外或無(wú)法解決的問(wèn)題時(shí)， 才需要向我匯報(bào)。因此， 我們公司的組織結(jié)構(gòu)是合理的，管理幅度也是有效的，可行的。 ”思考題1. 你怎樣看待王總經(jīng)理對(duì)周教授建議的回答？2. 宏

47、力公司如果要調(diào)整組織設(shè)計(jì)，請(qǐng)你提出具體方案？案例十五劉局長(zhǎng)的改革劉局長(zhǎng)在某局工作近20 年， 3 年前他當(dāng)了局的第一把手之后，適逢上級(jí)要求該局進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革。劉局長(zhǎng)認(rèn)為，過(guò)去的工作全靠同事們的支持，應(yīng)該給他們安排、提拔，這樣才能調(diào)動(dòng)他們的積極性， 同時(shí)也有利于化解局里的矛盾。于是，他多方努力， 通過(guò)增設(shè)各種內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和助理職位，以求盡可能多的安排人員， 緩解人事安排方面的壓力。誰(shuí)知事與愿違，由于機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，造成互相扯皮，效率低下，局里的工作也遭到挫折。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)劉局長(zhǎng)搞上有政策， 下有對(duì)策。 劉局長(zhǎng)辯解說(shuō)，他是依據(jù)管理的例外原則， 根據(jù)本單位的實(shí)際情況進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革。思考題1. 劉局長(zhǎng)違反

48、了哪些組織設(shè)計(jì)的基本原則？2. 應(yīng)該怎樣正確理解權(quán)力運(yùn)用過(guò)程中的例外原則？案例十六究竟是誰(shuí)的責(zé)任某天深夜， 總經(jīng)理偶爾發(fā)現(xiàn)加油站員工在值班期間違規(guī)睡覺(jué)。 第二天他便把企管部經(jīng)理叫到辦公室批評(píng)了一頓， 責(zé)怪企管部監(jiān)督不力，制度執(zhí)行不嚴(yán)。企管部經(jīng)理感覺(jué)很委屈：相關(guān)公司制度企管部已經(jīng)認(rèn)真制定完成， 向公司各個(gè)部門交代溝通也很清楚， 并且企管部也在認(rèn)真監(jiān)督檢查各部門的執(zhí)行情況， 但是不可能面面俱到， 深夜里發(fā)生這種事， 企管部也沒(méi)有辦法避免； 況且加油站作為企管部的平級(jí)部門， 企管部經(jīng)理無(wú)權(quán)直接指揮加油站經(jīng)理， 發(fā)生這種事情，也就不應(yīng)該由企管部承擔(dān)責(zé)任（挨罵） ，而應(yīng)由加油站經(jīng)理負(fù)責(zé)。在該公司中， 組

49、織手冊(cè)中規(guī)定： 總經(jīng)理負(fù)責(zé)全面主持公司的管理和業(yè)務(wù)； 企管部經(jīng)理作為公司綜合管理部門負(fù)責(zé)人， 主管公司規(guī)章制度的組織修訂、 監(jiān)督執(zhí)行以及對(duì)公司各部門的考核獎(jiǎng)懲； 加油站作為公司下屬業(yè)務(wù)部門， 等級(jí)上與企管部平級(jí)， 其經(jīng)理作為該業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)實(shí)施該部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理。思考題1. 在這件事情里，到底誰(shuí)應(yīng)該負(fù)責(zé)任，應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？2. 怎樣做才能避免此類事件的發(fā)生？案例十七兩種不同的變革方式王安電腦公司以年銷售額超過(guò) 30 億美元名列 1989 年幸福 500 家大公司的第 146 名。這一文字處理計(jì)算機(jī)的先驅(qū)者， 在全世界范圍雇有2.7 萬(wàn)名員工。 可就在 3 年之后， 王安電腦公司申請(qǐng)了破

50、產(chǎn)法第 11 章保護(hù)。這時(shí)，王安電腦公司的銷售額已下降到 19 億美元，員工人數(shù)為 8000 人左右。公司遭受巨大的損失，其虧損額1990 年達(dá)到 7.16 億美元； 1991年為 3.86 億美元； 1992 年為 3.57 億美元。公司的股票市場(chǎng)價(jià)值一度達(dá)到 56 億美元，現(xiàn)在跌落到 0.7 億美元。再來(lái)看看惠普公司。這家計(jì)算機(jī)與電器企業(yè)在 1989 年出現(xiàn)了銷售額銳減，并多年來(lái)第一次經(jīng)歷了盈利下降局面。 但是， 惠普公司沒(méi)有像王安公司那樣步入大規(guī)模衰退時(shí)期， 而是迅速走向引人注目的復(fù)蘇。在員工減少（并沒(méi)有實(shí)行強(qiáng)制性的解雇裁員）的情況下，公司實(shí)現(xiàn)了銷售額的大幅回升。 1992 年第一、第二

51、季度的盈利分別增長(zhǎng)了49%和 40%。公司的市場(chǎng)價(jià)值劇增到 190 億美元以上。惠普公司到底采取了什么措施， 使其取得與王安公司截然相反的結(jié)果呢？本世紀(jì) 80 年代后期以來(lái)，計(jì)算機(jī)行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。這對(duì)于像國(guó)際商用機(jī)器公司、 數(shù)據(jù)設(shè)備公司和優(yōu)利系統(tǒng)公司這樣的大企業(yè)都造成了不利的影響。 顧客需要已經(jīng)從大型計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)為小型機(jī)乃至更小多用途的個(gè)人計(jì)算機(jī)。 許多硬件成了日用品一樣的商品， 無(wú)論是低價(jià)的供貨者， 還是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)或持續(xù)創(chuàng)新的廠家， 都可以加入爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的行列。 在這一時(shí)刻， 王安電腦公司管理當(dāng)局的行動(dòng)仍像它是在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)營(yíng)似的。 公司的創(chuàng)建者王安博士本人也沒(méi)有意

52、識(shí)到變革的需要。 他自以為是地認(rèn)為辦公室職員們從打字機(jī)時(shí)代中解放出來(lái)， 就已經(jīng)完成了辦公室的革命。 他和他的整個(gè)管理隊(duì)伍都沒(méi)有看到，飛速發(fā)展的個(gè)人計(jì)算機(jī)己遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了王安的單功能文字處理機(jī)和價(jià)格昂貴的微型機(jī)?；萜展緞t走了另一條路子。 其管理當(dāng)局看到了環(huán)境的變化并全力推進(jìn)公司的變革。 它們給員工們授予了充分的權(quán)力， 簡(jiǎn)化了決策制定過(guò)程， 并大幅度削減了成本。 雖然惠普公司仍然是一家大公司， 但它的管理當(dāng)局已經(jīng)決定， 決不能使惠普公司成為行動(dòng)緩慢者。 高層管理者們視察了全國(guó)的生產(chǎn)基地， 收集了生產(chǎn)和銷售第一線員工的意見和建議。 它們所到之處聽到的是對(duì)于公司管理行政機(jī)構(gòu)的普遍抱怨， 以及新項(xiàng)目得到批

53、準(zhǔn)的重重困難。 于是， 管理當(dāng)局對(duì)組織進(jìn)行了重組。 它們撤銷了兩個(gè)高層管理委員會(huì)， 取而代之的是一種跨職能領(lǐng)域和組織界限的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。 工作團(tuán)隊(duì)被給予前所未有的從新產(chǎn)品開發(fā)到分銷全過(guò)程的充分自主權(quán)。 高層管理者當(dāng)局投入了大量的時(shí)間向員工宣傳， 他們需要有一種高度的緊迫意識(shí)， 勇于采取冒風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng)。同時(shí)， 需要認(rèn)識(shí)到，在競(jìng)爭(zhēng)者不斷削價(jià)的新形勢(shì)下， 僅靠提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是不夠的。 管理當(dāng)局鼓勵(lì)員工們尋找全新的辦法， 使公司從研究開發(fā)到行政管理和銷售各領(lǐng)域都能達(dá)到低成本。 這些措施的結(jié)果， 使惠普公司在其大部分產(chǎn)品的毛利都下降的情況下， 得以取得了較高的盈利。思考題1. 惠普公司在 80 年代后期所采取

54、的管理措施是否也適用于王安公司？請(qǐng)論證你的觀點(diǎn)。2. 惠普公司的經(jīng)驗(yàn)集中反映了變革與創(chuàng)新的哪些思想？案例十八業(yè)務(wù)員的薪酬制度安信公司是一家地處貴陽(yáng)的保險(xiǎn)公司， 旗下員工以業(yè)務(wù)人員比率最高。 由于公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、 業(yè)績(jī)掛帥， 組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績(jī)?yōu)樽钪饕目紤]因素。 公司為業(yè)務(wù)人員設(shè)計(jì)一套完全不保底的制度，也就是有業(yè)績(jī)有獎(jiǎng)金，沒(méi)業(yè)績(jī)沒(méi)獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金計(jì)算方式以當(dāng)期業(yè)績(jī)的30%至 40%為計(jì)算方式，進(jìn)行這樣的設(shè)計(jì)一來(lái)是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費(fèi)用， 二來(lái)為的是要鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員能提高業(yè)績(jī)。 除了薪資制度的設(shè)計(jì)外， 公司每個(gè)季度還舉辦季競(jìng)賽來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些銷售成績(jī)優(yōu)異的人員。雖然激勵(lì)制度實(shí)施開始， 確實(shí)改變了

55、原來(lái)銷售不佳的窘境， 為組織帶來(lái)較好的業(yè)績(jī)， 但是在實(shí)施一段時(shí)間后， 公司的主管開始發(fā)現(xiàn)許多問(wèn)題。 首先由于公司獎(jiǎng)金計(jì)算方式是以當(dāng)期新保單金額累加為基礎(chǔ)， 業(yè)務(wù)人員想盡辦法讓客戶買完保險(xiǎn)之后， 對(duì)于客戶的問(wèn)題處理與售后服務(wù)就變得不是那么積極， 許多客戶常打電話過(guò)來(lái)抱怨， 長(zhǎng)期下去恐怕有損公司品牌形象。再者， 業(yè)務(wù)人員之間的競(jìng)爭(zhēng)開始激化， 甚至聽到業(yè)務(wù)人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，另外， 公司業(yè)績(jī)不佳的員工，也會(huì)面臨許大壓力， 造成員工的不安全感，造成辦公室緊張氣氛。 最后， 這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對(duì)如何提升業(yè)績(jī)感興趣， 對(duì)于公司其它政策的配合則意愿不高， 致使公司許多政策不易貫徹。

56、細(xì)究這些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的來(lái)源動(dòng)機(jī)， 大部分是臨時(shí)找份工作， 要不然就是通過(guò)關(guān)系進(jìn)入公司， 想賺點(diǎn)獎(jiǎng)金過(guò)日子， 誰(shuí)也沒(méi)想到要在公司里面一直呆下去。思考題1. 如果你是安信公司的業(yè)務(wù)員，你希望的公司薪酬制度是怎樣的？可操作性如何？2. 聯(lián)系需要層次理論分析安信公司現(xiàn)存問(wèn)題。3. 請(qǐng)你從咨詢公司的角度來(lái)為安信公司提供咨詢建議。案例十九李立新的不滿李立新已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了五個(gè)年頭。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對(duì)自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，很為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。一個(gè)周末的下午，李立新和他的朋友及同事林安奇一起去健身鍛煉。他了解到他所在的部門新聘了一位剛剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。 盡管李立新是個(gè)好脾氣的人， 但當(dāng)他聽說(shuō)這新來(lái)者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少100 元時(shí)， 不禁大動(dòng)肝火。 他百思不得其解， 決定一上班就去問(wèn)個(gè)明白。星期一